E

xisten innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: “¿Esto está bajo control?”

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un “¿cómo va todo?” aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: “Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas.”

2. Orientación: “¿Cómo debería enfocar esto?”

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: “¿Qué le dice su instinto sobre esto?”

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: “Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes.”

3. Acción: “¿Qué necesito hacer?”

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: “¿Qué necesita para poder seguir adelante?” Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: “Bien, ¿cuál es el siguiente paso?”

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: “Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio.”

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

D

urante más de 30 años, he comenzado mi día con una rutina de 60 minutos que me ayuda a mantenerme centrado y a conservar la esperanza cuando mi mente quiere entrar en espiral. La llamo la “esfera de silencio”.

Guardar silencio nos brinda la claridad que necesitamos para enfrentar con calma los desafíos y la incertidumbre. La hora de silencio que practico cada mañana, y que también le animo a practicar, puede ser un momento para ordenar nuestros pensamientos, entrenar nuestra mente y decidir cómo queremos comenzar el día.

La “esfera de silencio” se divide en tres segmentos de 30 minutos, 20 minutos y 10 minutos. Su objetivo debe ser completar un ciclo de 21 días sin interrupciones. Cuando empiece, pensará que es fácil. Luego, la inspiración inicial se desvanecerá. Supere esa etapa y manténgase firme en la rutina.

La regla fundamental es mantener silencio absoluto. Toda la práctica de 60 minutos debe realizarse sin distracciones, así que apague todos sus dispositivos y busque un lugar tranquilo, lejos de otras personas. Tenga a la mano un diario y un bolígrafo. Además, tome un libro que haya querido leer desde hace tiempo y colóquelo cerca de usted.

Aunque no es obligatorio practicar la “esfera de silencio” por la mañana, he comprobado que hacerlo me da un impulso de productividad y serenidad que me ayuda a combatir el estrés del día.

Los primeros 30 minutos: Definición de objetivos

Este primer segmento de la práctica se divide en tres bloques de 10 minutos. Tome su diario y dedique los primeros 10 minutos a escribir sus metas a corto, mediano y largo plazo. Dedique los siguientes 10 minutos a evaluar su progreso en los objetivos que fijó el día anterior. Utilice los últimos 10 minutos para anotar las metas no alcanzadas (especialmente las de corto plazo o diarias) y evaluar las razones por las que no las ha logrado.

Los siguientes 20 minutos: Aprendizaje y crecimiento

Tome ese libro que nunca llegó a leer (uno que enriquezca su mente). Cuando hace de la lectura una parte de su rutina matutina, empieza el día lleno de motivación, en lugar de con miedo a lo desconocido.

Dedique los primeros 10 minutos de esta etapa a leer un capítulo de su libro. Use los 10 minutos restantes para escribir, a mano, un resumen de lo que acaba de leer. Para cuando termine el libro, habrá añadido una capa adicional de procesamiento, lo que permitirá una mayor retención y un análisis más profundo.

Los últimos 10 minutos: Atención plena

Este último segmento está destinado a la reflexión. El enfoque depende de usted, pero el objetivo es prestar atención a sus emociones. Piense en lo que está sintiendo y en lo que esos sentimientos significan para usted. Esta también es una forma poderosa de manejar el enojo, ya que le permite aprovechar su serenidad durante situaciones estresantes.

El resultado

Cuando practique la “esfera de silencio” sin interrupciones durante 21 días, probablemente notará cambios inmediatos en su forma de percibir el mundo que le rodea y encontrará una mayor sensación de equilibrio. Esta práctica es una inversión en usted mismo. Es una forma de tomar el control de las 23 horas restantes de su día.

U

na de las responsabilidades de los líderes es dar malas noticias: que la empresa va a cancelar un proyecto querido, que no habrá aumentos salariales ni bonos, que se implementarán mandatos de regreso a la oficina o incluso que se eliminarán puestos de trabajo. Cuando la economía se debilita, más empresas toman estas decisiones, lo que exige que los líderes las comuniquen de una manera que minimice el daño a la moral.

Robert Sutton comenzó a reflexionar sobre este desafío cuando era estudiante de doctorado en la Universidad de Michigan a principios de la década de 1980. Para su tesis doctoral, estudió cómo los gerentes trataban a los trabajadores durante los cierres de plantas y tiendas.

A continuación, se presentan extractos de nuestra conversación, editados ligeramente por motivos de longitud y claridad:

P. ¿La transparencia y la visibilidad creadas por sitios como Glassdoor y LinkedIn han cambiado la forma en que las empresas comunican las malas noticias?

R. Esa es una hipótesis. Pero existe una fuerza opuesta, que es el hecho de que el periodismo también ha disminuido significativamente desde entonces. Hay menos reporteros, y los periódicos ahora son propiedad de multimillonarios que obstaculizan el periodismo independiente. Así que la hipótesis alternativa es que las empresas tienen menos restricciones sobre su comportamiento que antes. Y aunque alguien puede quejarse de un líder en LinkedIn, la mayoría de las personas no lo hará, porque saben que sus publicaciones se pueden buscar y podrían perjudicar su carrera en el futuro.

P. En nuestro mundo laboral híbrido, hoy en día las decisiones difíciles a menudo se comunican por Zoom. ¿Eso es mejor o peor que hacerlo cara a cara?

R. En los viejos tiempos, cuando una empresa estaba despidiendo empleados, usted veía a las personas entrar en una sala de conferencias y salir llorando, una tras otra. Hacerlo por video puede ser menos embarazoso para ellas. También puede ser más fácil para los gerentes, porque no tienen que ver al empleado en persona y pueden terminar la conversación unilateralmente. Y, en cierto modo, si la persona despedida tiene una conversación con su jefe, ya sea por video o en persona, tiene suerte. Algunas empresas simplemente envían un correo electrónico diciendo a las personas que su puesto ha sido eliminado, sin mediar conversación. En 2020, la empresa de scooters eléctricos Bird despidió a 406 empleados durante una videollamada de Zoom de dos minutos en la que una persona de Recursos Humanos fuera de cámara dijo al grupo reunido que sus trabajos habían sido eliminados. Algunos empleados pensaron que el anuncio estaba pregrabado. El CEO lo negó, pero luego dijo que lamentaba no haber ofrecido reuniones individuales a los empleados.

P. En una economía tan incierta como esta, ¿cómo pueden los líderes ofrecer previsibilidad a las personas?

R. En el artículo, me refiero a la investigación de Martin Seligman sobre las sirenas de ataque aéreo en Londres durante la Segunda Guerra Mundial y a experimentos en los que los animales recibían descargas eléctricas en diferentes intervalos. Esta y otras investigaciones muestran que cuando las cosas malas suceden de manera impredecible, esto provoca que las personas vivan en un estado constante de ansiedad. Así que, como líder, ofrezca toda la tranquilidad que honestamente pueda brindar. He visto a CEOs decir: “No tendremos despidos durante los próximos cuatro meses”, y aunque eso puede no sonar muy tranquilizador, le dice a la gente que está a salvo por ahora.

Aquí en Stanford, nuestros presupuestos están bajo presión debido a recortes federales en investigación, al igual que en Harvard. Admiro cómo la nueva decana de la Graduate School of Business de Stanford envió recientemente un memorando diciendo que, hasta el momento, nuestra escuela de negocios no está planeando ninguna reducción de personal. Ella no está diciendo que nunca sucederá, pero está ofreciendo el entendimiento y la previsibilidad que puede, incluso en este momento tan difícil.