Preguntas y respuestas: El profesor Robert Sutton habla sobre cómo comunicar decisiones difíciles como líder
U
na de las responsabilidades de los líderes es dar malas noticias: que la empresa va a cancelar un proyecto querido, que no habrá aumentos salariales ni bonos, que se implementarán mandatos de regreso a la oficina o incluso que se eliminarán puestos de trabajo. Cuando la economía se debilita, más empresas toman estas decisiones, lo que exige que los líderes las comuniquen de una manera que minimice el daño a la moral.
Robert Sutton comenzó a reflexionar sobre este desafío cuando era estudiante de doctorado en la Universidad de Michigan a principios de la década de 1980. Para su tesis doctoral, estudió cómo los gerentes trataban a los trabajadores durante los cierres de plantas y tiendas.
A continuación, se presentan extractos de nuestra conversación, editados ligeramente por motivos de longitud y claridad:
P. ¿La transparencia y la visibilidad creadas por sitios como Glassdoor y LinkedIn han cambiado la forma en que las empresas comunican las malas noticias?
R. Esa es una hipótesis. Pero existe una fuerza opuesta, que es el hecho de que el periodismo también ha disminuido significativamente desde entonces. Hay menos reporteros, y los periódicos ahora son propiedad de multimillonarios que obstaculizan el periodismo independiente. Así que la hipótesis alternativa es que las empresas tienen menos restricciones sobre su comportamiento que antes. Y aunque alguien puede quejarse de un líder en LinkedIn, la mayoría de las personas no lo hará, porque saben que sus publicaciones se pueden buscar y podrían perjudicar su carrera en el futuro.
P. En nuestro mundo laboral híbrido, hoy en día las decisiones difíciles a menudo se comunican por Zoom. ¿Eso es mejor o peor que hacerlo cara a cara?
R. En los viejos tiempos, cuando una empresa estaba despidiendo empleados, usted veía a las personas entrar en una sala de conferencias y salir llorando, una tras otra. Hacerlo por video puede ser menos embarazoso para ellas. También puede ser más fácil para los gerentes, porque no tienen que ver al empleado en persona y pueden terminar la conversación unilateralmente. Y, en cierto modo, si la persona despedida tiene una conversación con su jefe, ya sea por video o en persona, tiene suerte. Algunas empresas simplemente envían un correo electrónico diciendo a las personas que su puesto ha sido eliminado, sin mediar conversación. En 2020, la empresa de scooters eléctricos Bird despidió a 406 empleados durante una videollamada de Zoom de dos minutos en la que una persona de Recursos Humanos fuera de cámara dijo al grupo reunido que sus trabajos habían sido eliminados. Algunos empleados pensaron que el anuncio estaba pregrabado. El CEO lo negó, pero luego dijo que lamentaba no haber ofrecido reuniones individuales a los empleados.
P. En una economía tan incierta como esta, ¿cómo pueden los líderes ofrecer previsibilidad a las personas?
R. En el artículo, me refiero a la investigación de Martin Seligman sobre las sirenas de ataque aéreo en Londres durante la Segunda Guerra Mundial y a experimentos en los que los animales recibían descargas eléctricas en diferentes intervalos. Esta y otras investigaciones muestran que cuando las cosas malas suceden de manera impredecible, esto provoca que las personas vivan en un estado constante de ansiedad. Así que, como líder, ofrezca toda la tranquilidad que honestamente pueda brindar. He visto a CEOs decir: “No tendremos despidos durante los próximos cuatro meses”, y aunque eso puede no sonar muy tranquilizador, le dice a la gente que está a salvo por ahora.
Aquí en Stanford, nuestros presupuestos están bajo presión debido a recortes federales en investigación, al igual que en Harvard. Admiro cómo la nueva decana de la Graduate School of Business de Stanford envió recientemente un memorando diciendo que, hasta el momento, nuestra escuela de negocios no está planeando ninguna reducción de personal. Ella no está diciendo que nunca sucederá, pero está ofreciendo el entendimiento y la previsibilidad que puede, incluso en este momento tan difícil.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
One of the responsibilities of leaders is to deliver bad news: that the company is pulling the plug on a beloved project, forgoing raises or bonuses, implementing return-to-office mandates—or even eliminating jobs. When the economy weakens, more companies make these choices, requiring leaders to communicate them in a way that minimizes the damage to morale.
Robert Sutton began thinking about this challenge as a doctoral student at the University of Michigan in the early 1980s. For his dissertation, he studied how managers dealt with workers during plant and store closings.
Here are excerpts of our conversation, lightly edited for length and clarity:
Q. Have the transparency and optics created by sites like Glassdoor and LinkedIn changed the way companies deliver bad news?
A. That’s one hypothesis. But there’s a countervailing force, which is that journalism has declined significantly since then, too. There are fewer reporters, and newspapers are now owned by billionaires who stymie independent journalism. So the alternative hypothesis is companies have less check on their behavior than they used to. And even though someone can complain about a leader on LinkedIn, most people won’t do that, because they know their posts are searchable and could hurt their careers in the future.
Q. In our hybrid work world, today unpleasant decisions are often delivered via Zoom. Is that better or worse than doing it face to face?
A. In the old days, when a company was cutting employees, you’d see people go into a conference room and come out crying, one after another. Doing it by video may be less embarrassing for them. It may be easier for managers, too, because they don’t have to see the employee in person, and they can end the conversation unilaterally. And in some ways, if the person being laid off has a conversation with their boss, whether on video or in person, they’re lucky. Some companies just send an email telling people their role is eliminated, without a conversation. In 2020, the e-scooter company Bird laid off 406 employees during a two-minute Zoom call in which an off-camera HR person told the assembled group their jobs were eliminated. Some employees thought the announcement was pre-recorded. The CEO denied that but later said he regretted not offering employees one-on-one meetings.
Q. In an economy that’s as uncertain as this one, how can leaders offer people predictability?
A. In the article, I refer to Martin Seligmann’s research on London air raid sirens during World War II, and experiments in which animals received electric shocks at different intervals. This and other research show that when bad things happen unpredictably, it causes people to live with a constant state of anxiety. So as a leader, offer whatever reassurance you can honestly give. I’ve seen CEOs say, “We will not have layoffs during the next four months,” and while that may not sound very reassuring, it tells people that they’re safe for now.
Here at Stanford, our budgets are under pressure because of federal research cuts, just as they are at Harvard. I admire how the new dean at Stanford’s Graduate School of Business recently sent out a memo saying that as of right now, our business school isn’t planning any staff reductions. She’s not saying it will never happen, but she’s offering what understanding and predictability she can, even at this difficult moment.
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