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veces, incluso a los gerentes genuinamente comprometidos con el crecimiento de sus mejores empleados les preocupa ser eclipsados por ellos. O pueden temer que su subordinado se desvíe y salte el nivel jerárquico para reportar directamente al gerente de nivel superior. Pueden exigir que su empleado solo trabaje a través de ellos y nunca directamente con el gerente de nivel superior, insistir en que se les incluya en todas las reuniones entre ambos o requerir que su empleado revise todo el trabajo con el jefe antes de enviarlo al gerente de nivel superior.

Sin embargo, brindar a los talentos de alto rendimiento la oportunidad de interactuar con su jefe es un elemento clave para la retención. Este acceso facilita un flujo de ideas y debates sobre la visión general, ya que tanto usted como su subordinado tendrán visibilidad en áreas fuera de su departamento específico y en un nivel superior.

Ser deliberado y estratégico sore la relación de alto nivel entre su jefe y su empleado puede ayudar a evitar que sus temores se hagan realidad.

Identifique sus obstáculos

Cuando sus mejores empleados tienen éxito, usted queda bien. Rechace la reacción basada en el miedo de ocultar su talento y, en su lugar, elija ser su defensor. Facilitar el acceso ascendente a su subordinado amplía su horizonte y abre oportunidades para contribuir a iniciativas más amplias. Esto acelera el crecimiento e incrementa las probabilidades de que un empleado de alto rendimiento permanezca en su organización. Su buen trabajo y el de su equipo se vuelve visible para los demás, mientras su subordinado disfruta de la ventaja de trabajar para un gerente que lo apoya.

Aclare los motivos de la conexión con el gerente de nivel superior

Deje claro a su subordinado los beneficios de interactuar con su gerente de nivel superior. Explíquele que esto le da visibilidad y reconocimiento, y ayuda a que la organización en su conjunto se beneficie de su pensamiento y fortalezas. Esta comunicación establece expectativas adecuadas, de modo que su empleado no se preocupe por el motivo por el cual lo han llamado a la oficina del director.

Sea transparente con su jefe

Cuando involucre a su subordinado con su gerente de nivel superior, asegúrese de que su jefe sepa en qué está trabajando el miembro de su equipo y la importancia de esa prioridad. De este modo, disuade a su jefe de asignar trabajo directamente a su subordinado sin consultarle primero, y refuerza a su subordinado en el sentido de que sus prioridades de trabajo siguen siendo las mismas. Pero no use esta oportunidad para poner obstáculos a su subordinado. No se trata de quitarle opciones, sino de asegurarse de que los tres estén alineados con sus prioridades y nadie esté sobrecargado.

Defina lo que hace su gerente en las reuniones de nivel superior

Primero, haga una lluvia de ideas con su gerente sobre los tipos de actividades más adecuadas para estas reuniones.

En esta reunión, aproveche la oportunidad para comunicar cualquier punto ciego. Es probable que su mejor empleado tenga fallas, especialmente si está progresando más rápido que el promedio. También es posible que su gerente no sepa algunas cosas sobre su subordinado.

Para evitar una desconexión y establecer expectativas desde un principio, hágale saber a su jefe cuáles son las debilidades o desafíos de su subordinado, para que no tenga ideas poco realistas sobre lo que su mejor empleado puede hacer.

Ofrecer a sus mejores empleados la oportunidad de interactuar con los gerentes de nivel superior es sumamente beneficioso para trazar su trayectoria y crecimiento. Y si bien puede temer que sus mejores empleados lo eclipsen, ayudar a iluminar su trabajo también atrae la atención hacia sus habilidades. Cambie su mentalidad para maximizar el desempeño de su mejor talento mediante una exposición estratégica a su jefe. Esto puede aumentar la retención de talento, así como acelerar su crecimiento y el de su equipo.

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as organizaciones deben reconsiderar sus estrategias DEI para satisfacer las demandas de una nueva era, si quieren impulsar la efectividad operativa, aumentar la competitividad, ampliar su atractivo para los consumidores de todas las edades y habilidades, y desarrollar resiliencia a largo plazo. He aquí cómo los líderes pueden explicar los cambios (y beneficios) que acompañan a una fuerza laboral que envejece, para impulsar la productividad en el futuro:

Aproveche el diseño inclusivo para mejorar la retención

Las empresas pueden apoyar a los empleados más allá de la edad de jubilación tradicional, cambiando las estrategias desde el reclutamiento hasta la retención. Las tasas de retención se pueden mejorar cuando las prácticas de diseño inclusivo se aplican en tres dimensiones: estrategias de compensación y beneficios, arreglos laborales y diseño del lugar de trabajo. La práctica del diseño inclusivo considera la gama completa de la diversidad humana, incluida la edad y la capacidad.

Facilite la colaboración y la comunicación multigeneracional

La colaboración multigeneracional no ocurre sin un poco de crianza. He aquí algunas formas de cerrar las brechas de comunicación y desafiar las suposiciones:

1. Fomente la mentoría no tradicional

El concepto de mentoría mutua amplía los beneficios de las relaciones de mentoría tradicionales y unidireccionales, ya que las ideas y los consejos se pueden compartir en ambas direcciones. Cuando se manejan bien, estas relaciones pueden abrir mentes y canales de comunicación, aumentar los niveles de comodidad con la tecnología y construir redes inclusivas.

2. Enfóquese en un terreno común para construir confianza

Cree oportunidades para que colegas con fortalezas, pasiones y experiencias de vida compartidas se conecten en proyectos, obras de caridad y eventos sociales. Los grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés) pueden crear vínculos intergeneracionales.

3. Construya puentes a través de las brechas de comunicación

Las preferencias de comunicación y los dialectos generacionales pueden ser grandes obstáculos para la colaboración. Al enfrentarlos, un líder puede convocar una discusión en equipo acerca de la comunicación, compartiendo primero su propia vulnerabilidad y errores, y pidiendo otros ejemplos que necesiten aclaración.

4. Promueva gerentes que involucren equipos multigeneracionales

La innovación y la resiliencia organizacional requieren líderes que puedan gestionar a lo largo de cuatro o cinco generaciones y conservar los conocimientos, la experiencia y la sabiduría de los empleados mayores. Hay varios atributos esenciales en esta línea de liderazgo:

— Extender el respeto y el aprecio por las contribuciones de los empleados mayores

Identifique y recompense a los gerentes que se sienten cómodos contratando y administrando empleados mayores que ellos. La autoconciencia requerida para involucrar a empleados con habilidades o experiencia de la que carece el gerente es una percepción necesaria para lograr los objetivos del equipo.

— Crear seguridad psicológica y fomentar la franqueza

Los gerentes capaces de replantear las diferencias generacionales como oportunidades para el aprendizaje colectivo pueden facilitar un debate respetuoso. Al crear entornos de equipo psicológicamente seguros, los gerentes pueden generar confianza y evitar la inercia del pensamiento grupal.

— Pensar fuera de la caja para involucrar a los empleados de larga trayectoria

Promueva a gerentes que piensen creativamente, y vayan más allá de las generalizaciones basadas en la edad, para que incluyan a los empleados de larga trayectoria.

La resiliencia de la fuerza laboral requiere hacer de la recapacitación una prioridad estratégica. Los gerentes proactivos que planean que los empleados valiosos desarrollen nuevos conocimientos o tomen años sabáticos pueden reactivar y prolongar las carreras de esos empleados.

Dados los cambios demográficos que afectan los mercados laborales y de consumo, las empresas necesitan enfoques proactivos para retener a los trabajadores mayores, lo que adaptará la dinámica del equipo para un crecimiento sostenible en el futuro. Crear ese entorno requiere respeto mutuo, diseños inclusivos en materia de edad y alentar la franqueza, para catalizar la creatividad basada en las experiencias diversas del equipo.

LinkedIn introdujo recientemente una nueva categoría (Descanso Profesional) para los usuarios que están construyendo perfiles. La nueva etiqueta ayuda a normalizar la idea de que las carreras no siempre son lineales.

La categoría Descanso Profesional permite a las personas que han tomado tiempo fuera de la fuerza laboral tradicional no solo anunciar sus interrupciones de carrera en sus perfiles de LinkedIn, sino describir los aspectos más destacados de sus experiencias de interrupción de carrera (incluyendo viajes, responsabilidades familiares o trabajo voluntario) como lo harían con una experiencia de trabajo tradicional.

Para los solicitantes de empleo, la designación de Descanso Profesional en LinkedIn resuelve el problema de cómo etiquetar o clasificar un período de tiempo en que no estuvieron en la fuerza laboral remunerada. También resuelve un problema creciente para los empleadores que tratan de contratar profesionales en relanzamiento. Esto se debe a que la mayoría de los programas formales de reingreso laboral requieren que los solicitantes tengan una interrupción de carrera de uno a dos años (como mínimo) para ser elegibles. Sin embargo, muchas personas que buscan empleo explican su tiempo fuera de la fuerza laboral enumerando el trabajo voluntario u otras actividades. Si se confunden con el empleo actual, estos candidatos podrían considerarse inelegibles.

Hay una ironía aquí: Al tomar medidas para disfrazar las interrupciones de carrera dentro de su currículum, los solicitantes de empleo se están preparando inadvertidamente para ser rechazados por los programas de reingreso de carrera, ya que sus interrupciones laborales no son lo suficientemente obvias.

Desde el punto de vista de la contratación, la nueva designación de Descanso Profesional ofrece a los empleadores un beneficio adicional: Si quienes reingresan al mundo laboral comienzan a usar dicha categoría en la sección de experiencia de sus perfiles de LinkedIn, los empleadores podrán hacer una búsqueda por palabra clave de «Descanso Profesional» para identificar a los candidatos elegibles para sus programas de reingreso profesional.

Elegir la categoría de Descanso Profesional puede incluso tener sentido para las personas que han pasado por un período de empleo a tiempo parcial o subempleo. De hecho, la mayoría de los empleadores que ejecutan programas de reingreso a la carrera alientan a los participantes a definir la interrupción de la carrera de manera imprecisa. La definición de elegibilidad de la interrupción de la carrera puede permitir algunas actividades generadoras de ingresos, como la consultoría ocasional, la enseñanza sustituta o un trabajo paralelo que no está relacionado con la carrera primaria.

En caso de duda, recomendamos a los individuos solicitar su aceptación en el programa en lugar de auto descartarse porque están preocupados de que una actividad que produce ingresos los hace inelegibles. Coloque la categoría de Descanso Profesional en la parte superior de la sección Experiencia, y mencione la actividad que produce ingresos ya sea como parte de esa sección o como una entrada separada justo debajo de ella.

Si bien la categoría Descanso Profesional es un paso adelante, algunos relanzadores pueden estar recelosos de usarla. A pesar de lo comunes que se han vuelto las interrupciones de carrera (especialmente durante el COVID) todavía hay muchos gerentes que exhiben prejuicios o piensan que es riesgoso contratar a alguien que se ha alejado de la fuerza laboral. Las estadísticas de LinkedIn lo demuestran: “Mientras que la mitad (50%) de los gerentes de contratación a nivel global dicen que las interrupciones de carrera se están volviendo más comunes, casi el 60% (59%) de las personas creen que todavía hay un estigma asociado a las interrupciones de carrera”.

Según nuestro recuento, casi el 40% de las empresas de Fortune 50 tienen un programa interno de reingreso a la carrera. Conforme los programas de reingreso a la carrera sigan aumentando en número, y a medida que los programas existentes se amplíen y se prolonguen, habrá más relanzadores dentro de las organizaciones (y ellos podrían ser más propensos a contratar a alguien que haya tomado un descanso en su carrera).

La decisión de LinkedIn de convertir “Descanso Profesional” en una categoría oficial en la sección de experiencia de perfil de LinkedIn valida la interrupción de carrera como parte estándar de las trayectorias profesionales para aquellos que eligen tomar una, y reconoce el valor de la experiencia de interrupción de carrera en sí.