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e aquí 10 de nuestros consejos favoritos de 2025.

Conviértase en un líder más valiente

La valentía no consiste en no sentir miedo, sino en actuar al servicio de un propósito, incluso cuando el miedo está presente. Y es una habilidad que puede desarrollarse.

— Reencuadre el miedo a través de la narrativa. La valentía comienza con las historias que usted se cuenta a sí mismo. Busque patrones dentro del caos y conviértalos en una narrativa que le dé poder de acción. Enmarque sus acciones como una misión moral o apóyese en sistemas de creencias personales para reducir el miedo y seguir adelante.

— Genere confianza de forma deliberada. La competencia forja el coraje. Estudie las mejores prácticas hasta que se vuelvan instintivas, amplíe su conjunto de herramientas para resolver problemas y concéntrese en lo que sí puede controlar. Cuanto más preparado y centrado esté, más fácil le resultará dar pasos audaces y seguros.

— Actúe, aunque sea a pequeña escala. No necesita conocer todo el camino, solo el siguiente paso. Evalúe la situación, pruebe una pequeña hipótesis, aprenda de ella y haga los ajustes necesarios. Ese impulso irá construyendo claridad y convicción.

— Apóyese en los demás. El coraje crece en la conexión. Recurra a aliados para obtener apoyo emocional, recursos y retroalimentación honesta. La aportación constructiva de otras personas fortalece su toma de decisiones y refuerza su sentido de propósito.

— Mantenga la calma. Regule el miedo mediante el descanso, los rituales y el reencuadre. Cuando las emociones se intensifican, manténgase con los pies en la tierra para poder actuar desde la serenidad.

Cree una estrategia de una sola página que realmente funcione

Si su estrategia es difícil de explicar, será aún más difícil que otros la entiendan y la sigan. Una visualización clara y bien diseñada puede ayudarle a conseguir el apoyo tanto de empleados como de inversionistas.

— Agrupe las ideas en tres o cuatro conceptos principales. Céntrese en unos pocos elementos esenciales. Demasiados componentes diluyen la claridad y confunden a su audiencia. Las personas comprenden mejor la estrategia cuando pueden organizarla dentro de un marco simple y lógico.

— Agregue capas de detalle. Para cada concepto central, incluya detalles operativos concretos. Ayude a las personas a entender no solo cuál es la estrategia, sino cómo se traduce en la ejecución del día a día.

— Diseñe para la claridad, no para la decoración. Use el color únicamente para separar capas. Evite efectos llamativos o gráficos no relacionados: la sobrecarga visual perjudica la comprensión.

— Muestre cómo se conecta todo. Utilice flechas o flujos para ilustrar las relaciones de causa y efecto. Una buena visualización debe reflejar la historia que usted está contando y aclarar cómo cada elemento impulsa al siguiente.

— Manténgalo horizontal. Los diseños que siguen un flujo de izquierda a derecha son más fáciles de procesar. Nuestro cerebro está preparado para escanear paisajes, así que alinee su diseño con la forma en que las personas absorben la información de manera natural.

6 pasos para identificar sus valores fundamentales

Como líder, usted se enfrentará a numerosas situaciones de alto impacto. Cuando no exista un manual claro sobre cómo manejarlas, sus valores fundamentales personales pueden guiar sus decisiones más difíciles. Pero para utilizarlos de manera eficaz, primero necesita definirlos.

— Reflexione sobre los momentos de mayor energía. ¿Cuándo se siente plenamente vivo y comprometido? Piense en momentos fuera del trabajo que lo llenen de energía, como el voluntariado, la construcción de comunidad o la resolución de problemas complejos.

— Recuerde su mejor trabajo. ¿Qué empleos o roles sacaron lo mejor de su desempeño? ¿Qué valores se respetaban en esos entornos?

— Escuche lo que otros le piden. ¿Qué tipo de consejo o apoyo buscan las personas en usted con mayor frecuencia? Estos patrones pueden revelar fortalezas vinculadas a sus principios más profundos.

— Imagine su legado. ¿Qué le gustaría que dijeran de usted en su funeral? ¿Cómo quiere ser recordado por sus seres queridos?

— Identifique sus límites innegociables. ¿Cuándo se ha sentido más desconectado o frustrado? Estos momentos suelen reflejar una violación de sus valores.

— Nombre aquello que no tolera en los demás. Piense en comportamientos que le incomodan profundamente, ya que a menudo señalan aquello que para usted no es negociable.

S

u jefe está convencido de una estrategia que en teoría suena bien, pero usted está seguro de que será una pesadilla logística. O tal vez está en una reunión de equipo y todos asienten con la cabeza ante una idea de su jefe que usted cree que va a fracasar estrepitosamente. Hablar en estos momentos requiere delicadeza y valentía. ¿Cómo puede expresarle sus inquietudes a su jefe sin caer en la confrontación?

Salga de su propio camino

El primer paso es comprender la dinámica psicológica y cultural detrás de por qué es difícil oponerse a su jefe. “La mayoría de nosotros fuimos criados para respetar y deferir ante la autoridad”, dice Melody Wilding, coach ejecutiva y autora de “Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge”. “La retroalimentación, las conversaciones difíciles y los desacuerdos suelen fluir hacia abajo; no es algo que se nos enseñe a dirigir hacia arriba.”

Acepte el desacuerdo como una ventaja

A continuación, replantee el desacuerdo como una necesidad, no como un riesgo. Hablar lo beneficia a usted, a su jefe y a toda la organización, dice Wilding. Después de todo, cuando los empleados no cuestionan los plazos, las prioridades o la dirección, las empresas malgastan dinero persiguiendo objetivos erróneos.

Evalúe su “poder de oposición”

Wilding sugiere evaluar su “poder de oposición”, es decir, su capacidad para cuestionar decisiones en función de factores como su antigüedad en la empresa, la relación con su jefe y la situación actual de la organización. Observe bien el contexto: ¿La empresa está en crisis, y se necesitan decisiones rápidas y se espera que todos estén alineados? ¿O está en una etapa estable, donde hay espacio para dar retroalimentación?

Comprenda que el momento lo es todo

Es tentador oponerse en el momento en que su jefe dice algo que no lo convence. Sin embargo, según Wilding, a menudo es más inteligente esperar a un momento más oportuno, como su próxima reunión uno a uno, cuando el tema aún sea relevante, pero los ánimos estén más calmados.

Sepa con quién trata

La forma en que usted expresa su desacuerdo depende del estilo y prioridades de su jefe. Algunos jefes aprecian la franqueza, dice Wilding, mientras que otros se lo toman como algo personal. En resumen: sepa con quién está tratando para que pueda presentar sus inquietudes de una manera que resuene.

Haga preguntas

Comience con curiosidad, dice Robert Bordone, investigador principal en la Harvard Law School. Saltar directamente a las justificaciones puede sonar a la defensiva y ponerlos a ambos en posiciones opuestas.

Apele a los valores

Cuando no esté de acuerdo con una decisión de alto nivel, Wilding sugiere enmarcarla en torno a su rol y sus responsabilidades.

Enfóquese en el futuro

Cuando esté en desacuerdo con algo que su jefe ya hizo, como señalar un error durante una llamada con un cliente, no reviva el pasado. En su lugar, Wilding aconseja enfocarse en el futuro.

Busque un compromiso

Otro enfoque es sugerir una solución que no sea todo o nada. Esto demuestra que usted es flexible y está dispuesto a colaborar, al mismo tiempo que deja claro que no va a darse por vencido.

Sepa cuándo retirarse

“En la mayoría de los casos, probablemente debería dar un paso atrás” si su jefe realmente no está dispuesto a ceder, dice Wilding.

Reflexione, y no presuma

Si no logró convencer a su jefe, Bordone sugiere tomarse un tiempo para reflexionar. Una vez que se haya calmado, pregúntese: “¿Qué hice que creo que funcionó, y qué podría haber hecho diferente?” Recuerde: “A veces hay que dejar que las malas decisiones se desarrollen para que la gente lo escuche a uno en el futuro”, dice Wilding. “He visto situaciones en las que los jefes vuelven con sus empleados y les dicen: ‘Debí haberle escuchado’.” Si al final resulta que usted tenía razón, no lo presuma. “Tenemos que dejar que las personas enfrenten las consecuencias para que se den cuenta por sí mismas.”

Durante los últimos dos años, los líderes han estado en la cuerda floja: buscando una base estable mientras enfrentan una pandemia disruptiva e impredecible; luchando por contratar en medio de un pico de 15 años en cuanto a escasez de talento; y renovando las políticas para satisfacer las demandas de los empleados por más flexibilidad en el trabajo. Múltiples oleadas de variantes de coronavirus y un estallido de guerra en Europa han dejado a los líderes en un lugar intimidante: tratando de tranquilizar y enfocar a los empleados frente a la incertidumbre constante, sin tener una idea real de lo que sucederá después. Y sus propias luchas con el estrés y el agotamiento a menudo pasan a un segundo plano, mientras abordan los crecientes desafíos de salud mental de sus empleados.

Muchos líderes quieren ofrecer un mensaje claro y optimista a los empleados y, sin embargo, tienen que retroceder y pivotar con bastante frecuencia a medida que cambian las condiciones. Es una situación agotadora.

Más que nunca, los líderes necesitan estrategias prácticas para cuidarse a sí mismos y a sus equipos. En Potential Project hemos entrenado a miles de líderes, y empezamos en un lugar algo inesperado, ayudándolos a entender y manejar sus mentes. Desafortunadamente, ninguno de nosotros puede controlar físicamente nuestra mente, que neurológicamente tiene sus propios patrones y modos predeterminados, pero podemos entrenarla para que esté trabajando con nosotros y no contra nosotros.

He aquí tres cosas que recomendamos a los líderes en estos tiempos inciertos.

1. Cuídense de su ego.

Aunque a la mayoría de nosotros nos gusta vernos a nosotros mismos teniendo en mente los mejores intereses de los demás, la verdad es que nuestro ego es una fuerza poderosa, comprometida con nuestro propio interés y nuestra autopreservación.

Conforme nos elevamos en las filas del liderazgo, nuestro ego naturalmente puede inflarse. Cuando lo hace, esto nos pone en mayor riesgo de malas decisiones y pasos en falso. Un ego inflado estrecha nuestra visión y nos hace buscar información que confirme lo que queremos creer.

Perdemos la perspectiva y terminamos en una burbuja de liderazgo donde solo vemos y escuchamos lo que queremos, en lugar de observar la imagen completa. Y, ante los reveses y las críticas, nos cuesta más admitir y aprender de nuestros errores.

El ego puede matar nuestra capacidad de ser ágiles en un mundo impredecible. Mantenerlo bajo control les brinda a los líderes la libertad de equivocarse, cometer errores, admitir ser humanos y seguir adelante.

2. Elijan la valentía por encima de la comodidad.

Como seres humanos, estamos preparados para abrazar la certeza y la seguridad y evitar el peligro y la incomodidad. De hecho, a veces haremos casi todo lo posible para convencernos de que permanecer en nuestra zona de confort es lo mejor. Aquí es donde entra el valor. El valor es diferente de la intrepidez. Podemos experimentar miedo sobre tomar una decisión difícil, pero encontramos la fuerza interior para superar el miedo, para salir de nuestras zonas de confort y avanzar.

Elegir el valor por encima de la comodidad nos coloca en una posición vulnerable, porque probablemente tomaremos calor recibiremos impactos y cometeremos errores mientras nos aventuramos en territorio incierto. Sin embargo, esta vulnerabilidad abre las puertas para que otros también sean vulnerables. Si enfrentamos nuestros miedos y a veces nos metemos en líos, permitimos que la gente vea nuestra humanidad y los invitamos a compartir la suya.

3. Practiquen el cuidado transparente.

McKinsey ha reportado que más de tres cuartas partes de los ejecutivos de C-suite que encuestaron esperan que en algún momento el empleado típico vuelva a la oficina durante tres o más días a la semana. Al mismo tiempo, casi tres cuartas partes de los 5,000 empleados encuestados indicaron que les gustaría trabajar desde casa dos o más días a la semana. Es comprensible cómo los líderes ven el regreso a la oficina como algo positivo. Para algunos, señala el fin del caos, un regreso a lo conocido y manejable. Para otros, podría parecer la mejor solución a la desconexión y el cansancio con que el trabajo remoto nos ha cargado a todos.

Sin embargo, la desconexión en las expectativas y la comunicación pública de planes que van en contra del sentimiento de los empleados es un brebaje peligroso que puede erosionar la confianza.

La respuesta no es que los dirigentes eviten estrategias y planes impopulares pero necesarios; el enfoque solidario y compasivo es ser lo más transparente posible.

El cuidado transparente significa sacar ideas y pensamientos al aire libre, para hacer visible lo que a menudo puede ser invisible y bajo la superficie. Significa ser abiertos y honestos sobre lo que está en nuestras mentes y en nuestros corazones. No retenemos información importante por miedo a cómo será recibida o cómo seremos vistos. Al hacer esto, quitamos el poder que viene con el conocimiento exclusivo y nivelamos el campo de juego. Como resultado, la gente sabe dónde está y qué viene después y puede trazar mejor su curso en la vida. La transparencia es distinta de la franqueza en el sentido de que se puede ser franco y ocultar información. Cuando usted es transparente, la gente sabe lo que tiene en mente. Y cuando añade cuidado a la transparencia, la gente también sabe lo que hay en su corazón.

El cuidado transparente ayuda a poner a los líderes en la misma página que sus empleados, lo que a su vez impulsa resultados positivos. En una investigación de Potential Project, analizamos los resultados cuando tanto los líderes como sus seguidores ven al líder como líder compasivo (con valentía, presencia y transparencia). La satisfacción laboral mejora un 11%, el compromiso organizacional crece un 10% y el agotamiento disminuye un 10%.

Liderar a otros es difícil en tiempos normales, pero en estos tiempos inéditos de cambio constante e incertidumbre, es especialmente duro. Determinar el mejor camino a seguir en medio de información imperfecta y tomar decisiones que son impopulares puede dejar la sensación de que usted está atrapado en una burbuja oscura. Nuestro consejo a los líderes es dejar que la luz brillante de su propia humanidad haga estallar la burbuja y los reconecte con quienes los rodean. Admita errores cuando se equivoca, elija la valentía incluso cuando esta lo haga sentir vulnerable y comparta lo que hay en su mente y en su corazón. Puede dar miedo al principio, pero es lo mejor que puede hacer por su equipo y por usted mismo.