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l cierre de 2023, la empresa californiana de chips Nvidia anunció otro trimestre de ventas récord. La compañía, cuyo éxito ha sido impulsado por el auge de la IA, ahora posee aproximadamente el 80% de la cuota de mercado global de chips semiconductores GPU.

Sin embargo, su competidora Intel, también fabricante de semiconductores, no tuvo la misma suerte. Aunque al momento de escribir esto ha experimentado un aumento inesperado en sus ganancias trimestrales, la compañía ha tenido dificultades durante años. Intentó un cambio de dirección con un nuevo CEO en 2021 y, en los primeros tres meses de 2023, registró la mayor pérdida trimestral de su historia.

Hasta hace relativamente poco, Intel estaba muy por delante de rivales como Nvidia en la carrera de los semiconductores. Hace cinco años, el valor empresarial (EV, por sus siglas en inglés) de la compañía, de 226 mil millones de dólares, eclipsaba los 76 mil millones de Nvidia, según el análisis de mi equipo basado en datos de Value Line. Desde entonces, Nvidia ha cuadruplicado su valor hasta alcanzar los 315 mil millones, mientras que el EV de Intel se ha reducido a 218 mil millones. Esto significa que Nvidia ha registrado un crecimiento promedio anual de ingresos superior al 20%, mientras que los ingresos de Intel se han mantenido estables.

Entonces, ¿cómo ha logrado Nvidia superar de manera tan contundente a su competidor? Por supuesto, hay una combinación de factores en juego, pero la investigación sugiere que el uso por parte de Nvidia de uno de los seis conceptos estratégicos emergentes (que en conjunto están cambiando radicalmente la manera en que las compañías de diversas industrias aseguran su ventaja competitiva) podría ser un factor significativo en su éxito.

1. Aproveche la vía de acceso de alguien más

La asociación de Nvidia con la empresa británica de diseño de software ARM Holdings es un gran ejemplo de esta estrategia. La colaboración es una relación simbiótica centrada en integrar las capacidades de aprendizaje profundo e IA de Nvidia con los diseños de procesadores energéticamente eficientes de ARM. Esto permite a Nvidia aprovechar el amplio alcance de ARM en diversos sectores tecnológicos, como la informática móvil y los vehículos autónomos, donde la eficiencia energética y la movilidad son clave.

Las organizaciones también pueden crear valor convirtiéndose en la vía de acceso. Amazon, por ejemplo, construyó su oferta Alexa para que fuera un canal para otros proveedores. Como señala el profesor de estrategia Mohan Subramanium en su artículo “How Smart Products Create Connected Customers”, el valor de ser la vía de acceso se amplía a medida que se multiplica el valor de los datos procedentes de las interacciones digitales con los clientes.

2. Asóciese con un tercero

Microsoft decidió hacer que Office estuviera disponible en los dispositivos iOS de Apple en 2014. Esta asociación con Apple, que antes era un rival, significó más que una nueva oferta de producto: representó la culminación de un cambio de paradigma en el enfoque estratégico de Microsoft, alineándose con las tendencias emergentes destacadas en nuestro análisis. Bob Muglia, expresidente de la división de servidores y herramientas de Microsoft, describió este cambio como una transición de una mentalidad “centrada en dispositivos” a una “centrada en servicios”.

Microsoft ahora aprovecha con mayor entusiasmo las oportunidades de colaborar con socios que tienen áreas de competencia superpuestas, por ejemplo, Adobe, Salesforce y Google. La inversión multimillonaria de la empresa en Open-AI es quizás el ejemplo reciente más significativo de esta mentalidad.

3. Revele su estrategia

Deere & Co adoptó estratégicamente este concepto de “revelar su estrategia” al invertir abiertamente en tecnologías de agricultura de precisión. En medio de una revolución tecnológica en el sector agrícola, Deere & Co no solo se adaptó, sino que lideró el cambio. Realizó inversiones significativas no solo en crear y adquirir tecnología de agricultura de precisión, sino también en construir un movimiento. Ya sea anunciando públicamente asociaciones con startups agrotecnológicas o con Space-X para ofrecer servicios de comunicación satelital a agricultores, lanzando colaboraciones emergentes en agrotecnología, dando conferencias en eventos de agricultura y tecnología (como el CES), publicando continuamente noticias en su página dedicada a la tecnología agrícola y a través de plataformas mediáticas desde CNBC hasta Barrons, la compañía es mucho más activa que sus competidores en comunicar su visión de agricultura inteligente.

Esta transparencia estratégica no se limita únicamente a la innovación: fue una jugada calculada por parte de Deere & Co para influir en las tendencias del mercado, guiar las expectativas de los clientes y mantener una ventaja competitiva en el cambiante panorama de la tecnología agrícola.

4. Sea bueno

La iniciativa “Beyond Cash” de Mastercard ejemplifica este concepto, marcando un cambio estratégico significativo hacia la promoción del avance socioeconómico. La iniciativa surgió cuando Mastercard se dio cuenta de que su mayor oportunidad de mercado no era quitar participación a otras empresas de pago, sino al efectivo. La campaña sentó las bases para una transformación que ha ido más allá de la simple diversificación de servicios, demostrando un compromiso por crear un mundo en el que cualquiera pueda realizar transacciones digitales, reduciendo la dependencia del efectivo y los costos sociales que las economías basadas en efectivo pueden generar.

Este enfoque tiene un impacto especial en las poblaciones con acceso limitado (o sin acceso) a servicios bancarios, y refleja la comprensión de Mastercard del papel influyente que puede desempeñar al aprovechar su red global y tecnología para fomentar un panorama económico sostenible e inclusivo. Al adoptar la estrategia de “ser bueno”, la empresa está demostrando que el éxito corporativo está cada vez más vinculado a la capacidad de generar un impacto social positivo.

5. Deje que la competencia vaya primero

Históricamente, las empresas buscaban la “ventaja del primer movimiento” por los beneficios que ofrecía (como la creación de una ventaja tecnológica, el establecimiento de un reconocimiento y una lealtad temprana hacia la marca, el control de los recursos y canales, y el aumento de los costos de cambio o las barreras de entrada). Pero el cálculo está cambiando. Gracias a una mayor accesibilidad de los datos sobre la adopción por parte de los clientes, la disminución de la fidelidad a la marca, la reducción de los costos de cambio y la disminución de los plazos de lanzamiento de los productos, ser el primero ya no supone una ventaja tan significativa. En cambio, dejar que otros prueben el mercado y la tecnología, y estar preparado para adelantarlos si se demuestra que existe una oportunidad, puede ser un mejor enfoque.

Durante un periodo considerable, Ferrari se mantuvo firme en su declaración de que no produciría un vehículo utilitario deportivo (SUV, por sus siglas en inglés). Sus rivales tradicionales, por otro lado, tomaron un camino distinto. Cuando la dinámica del mercado evolucionó, Ferrari reevaluó su posición. El fabricante italiano reconoció que el mercado de SUVs de lujo presentaba una oportunidad única de crecimiento y diversificación. Además, observaron las experiencias de sus competidores, quienes ya habían incursionado en el segmento, y aprendieron valiosas lecciones.

6. Adopte ataques a pequeña escala

Los mercados también se están volviendo más impredecibles, y las preferencias de los clientes evolucionan rápidamente, haciendo que la planificación a largo plazo sea menos precisa. El enfoque de “actuar, aprender, construir” les da a las empresas la agilidad para responder rápidamente a los cambios del mercado y adaptar su oferta en función de la retroalimentación del cliente. Experimentar a menor escala también ayuda a las compañías a gestionar el riesgo de manera efectiva, permitiéndoles probar hipótesis e identificar posibles obstáculos antes de comprometer recursos significativos.

El enfoque de Tesla para la fabricación de baterías es un caso real ejemplar. La compañía adoptó un enfoque modular para construir su fábrica de baterías de 5 mil millones de dólares en Nevada. En lugar de esperar a que toda la instalación estuviera operativa, Tesla construyó la gigafábrica en unidades discretas y funcionales o “bloques”. Cada bloque podía iniciar producción tan pronto como se completaba, reduciendo significativamente el tiempo necesario para generar ingresos. Este enfoque modular no solo aceleró el cronograma de producción, sino que también permitió a Tesla aprender y mejorar con cada bloque sucesivo, logrando ciclos de producción más rápidos y eficientes.

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unque la era de la IA apenas empieza, hemos descubierto que hay cinco capacidades que ya destacan en las organizaciones que han logrado retornos medibles gracias a la IA. A continuación, describimos cómo se aplican en la práctica.

1. Agilidad estratégica

Los líderes que sobresalen en esta dimensión priorizan las opciones sobre los planes rígidos y escanean proactivamente las disrupciones antes de que descarrilen el progreso. Se enfocan en el valor empresarial en lugar de la novedad, evitan las trampas de los costos hundidos y equilibran el tiempo con la velocidad.

Por el contrario, quienes no alcanzan este nivel elaboran planes lineales sin reconocer la incertidumbre, defienden el trabajo principalmente por las inversiones previas y seleccionan herramientas sin relacionarlas con objetivos más amplios.

Los líderes que piensan en aplicar este comportamiento a su estrategia de IA deben preguntarse: ¿Tenemos criterios claros sobre cuándo cambiar nuestra estrategia, o estamos atrapados en planes que quizá ya no nos sirven?

2. Centralidad en el ser humano

Los líderes fuertes en esta dimensión reconocen que la confianza establece el límite de velocidad para la adopción de la IA. No enmarcan los esfuerzos como una oposición entre los seres humanos y la IA. En su lugar, se preguntan: “¿Cómo puede la IA hacer mejores a los humanos?” Diseñan el cambio con las personas, no para ellas; modelan el uso de la IA personalmente; y construyen seguridad psicológica a través de la empatía y los bucles de retroalimentación.

Por el contrario, los líderes que se quedan cortos implementan cambios de arriba hacia abajo con poca participación, enmarcan la IA principalmente como una herramienta para impulsar la eficiencia en lugar de elevar la contribución, y culpan a los demás en lugar de revisar sus propios enfoques.

Los líderes que deseen aprovecharla para desarrollar su estrategia de IA deben preguntarse: ¿Estamos abordando activamente los temores de los empleados en torno a la tecnología y generando confianza a medida que implementamos proyectos piloto, o estamos dando por sentado que la adopción se producirá por sí sola?

3. Curiosidad aplicada

Los líderes que demuestran este comportamiento combinan el escaneo sistemático con la experimentación disciplinada en un esfuerzo por descubrir la mejor manera de aprender y evaluar de manera efectiva. Ejecutan pruebas rápidas y rentables con objetivos de aprendizaje claros, filtran la exageración preguntando: “¿Esto está resolviendo nuestro problema o el de alguien más?” y se preparan a través de experimentos con propósito en lugar de perseguir objetivos poco realistas.

Aquellos que tienen dificultades en esta dimensión delegan la exploración a sus colegas en lugar de modelarla ellos mismos, experimentan sin sacar conclusiones y persiguen titulares sin comprobar los fundamentos.

Los líderes que quieran aplicarlo en el contexto de la IA deben preguntarse: ¿Estamos demostrando un compromiso personal en la experimentación, o dependemos de otros para que exploren y aprendan por nosotros?

4. Impulso del desempeño

Los líderes con un fuerte impulso del desempeño rechazan el “teatro de proyectos piloto” en favor de la disciplina del retorno de la inversión y la escalabilidad multifuncional. Mantienen el impulso a través de un impacto continuo y medible, y establecen ritmos de ejecución con una responsabilidad clara.

Aquellos que no se desempeñan bien celebran los proyectos piloto sin resultados escalables, miden el éxito con métricas de actividad en lugar de resultados empresariales, y mantienen vivas las iniciativas de bajo impacto en lugar de eliminarlas.

Los líderes que deseen aplicar esto para impulsar su estrategia de IA deben preguntarse: ¿Estamos canalizando nuestra ambición hacia métricas y resultados empresariales claros, o estamos confundiendo el esfuerzo con el impacto?

5. Administración ética

Los líderes fuertes en esta dimensión incorporan la responsabilidad a la IA desde el primer día en lugar de agregarla más tarde. Diseñan una gobernanza que gestiona los riesgos mientras acelera el progreso, haciendo que la transparencia y la supervisión humana sean procedimientos operativos estándar. Estos líderes tratan el sesgo algorítmico como un riesgo empresarial digno de la misma gestión proactiva que los riesgos financieros u operativos.

Por otro lado, los líderes que no están a la altura tratan la gobernanza como algo secundario, minimizan los riesgos de sesgo hasta que se convierten en problemas públicos y priorizan la velocidad de lanzamiento sobre la implementación responsable.

Los líderes que esperan aplicar este comportamiento a su programa de IA deben preguntarse: ¿Estamos incorporando equidad, trazabilidad y responsabilidad desde el inicio, o estamos esperando a que aparezcan los problemas?

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os líderes empresariales se ven sometidos a una gran presión para aumentar las capacidades analíticas y de datos de sus empresas (y hacerlo rápido), o corren el riesgo de quedar rezagados frente a competidores más avanzados en el uso de datos.

Pero ¿qué significa realmente tener éxito en este ámbito? ¿Cómo deberían medirlo las empresas?

Los indicadores que caracterizan el éxito de la transformación digital han evolucionado desde hace unos años. En una encuesta realizada por Gartner en 2018 a líderes de datos y analítica (D&A) y directores digitales (CDOs), los encuestados clasificaron tres actividades clave internas de la empresa como las más importantes para lograr el éxito en datos y analítica: crear una cultura impulsada por los datos, adoptar capacidades analíticas avanzadas y emplear una estrategia de implementación de datos y análisis bien desarrollada. Pero cuando Gartner realizó la versión 2022 de esta encuesta, los encuestados informaron que su principal prioridad ahora se centraba en el mercado externo: estas inversiones deben crear valor empresarial al ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos de crecimiento. Esta evolución del interés y el cambio de prioridad hacia el rendimiento y la rendición de cuentas en datos y analítica es una progresión natural destinada a responder a la pregunta “¿y qué?”

Una pregunta crítica para las empresas que están atravesando transformaciones digitales es: ¿Cómo y dónde contribuyen las inversiones en nuevas y mejoradas capacidades analíticas y de datos a beneficios empresariales tangibles como la rentabilidad y el crecimiento? ¿Deberían invertir en talento? ¿Tecnología? ¿Cultura? Según nuestra investigación, que mide el impacto del desarrollo analítico en los indicadores clave de rendimiento empresarial, el camino hacia la creación de valor real es matizado y no tan directo. No solo importa el nivel de analítica, sino también qué tan alineadas están las capacidades de análisis con los objetivos empresariales.

Cómo crean valor las empresas con la analítica

Para investigar el impacto de la alineación en la analítica sobre el rendimiento empresarial, encuestamos a 323 empresas que están atravesando transformaciones en datos y analítica (143 de estas compañías tenían sede en EE. UU. y 180 en India). Las compañías participantes representaban una variedad de sectores, incluidos telecomunicaciones, salud, energía, bienes de consumo, automotriz, logística, y servicios profesionales y financieros. El 43% de las empresas tenía ventas anuales superiores a los 100 millones de dólares, y otro 20% superaba los mil millones de dólares.

Para entender el impacto de estar alineados en el nivel de rendimiento empresarial, encuestamos a díadas de dos personas (un ejecutivo y un responsable de análisis de datos) de cada una de las 323 compañías. Fuimos intencionales en elegir y comparar la perspectiva estratégica “en la nube” del ejecutivo sénior con el punto de vista operativo “en el terreno” del analista de datos.

A los altos ejecutivos se les hicieron preguntas sobre las capacidades actuales de análisis de datos de sus empresas y el nivel de madurez de los datos (bajo, medio o alto). También se les pidió que compararan el rendimiento de su empresa con el de sus principales competidores en ocho KPIs, utilizando una escala de cinco puntos. Tres KPIs eran medidas de crecimiento: crecimiento de participación de mercado, crecimiento de ventas y crecimiento de utilidades. Dos eran métricas financieras: ingresos y rentabilidad. Y tres eran resultados centrados en el cliente: adquisición de clientes, retención de clientes y satisfacción del cliente.

Los gerentes operativos de datos respondieron a la pregunta sobre el nivel de madurez de los datos (bajo, medio o alto).

Lo que descubrimos

La pregunta de la encuesta completada tanto por los líderes sénior como por los gerentes de datos sobre el nivel actual de capacidades de datos de su empresa (baja, media o alta madurez, definidas más abajo) fue fundamental para nuestro análisis.

Las empresas eligieron un nivel bajo de madurez si realizaban la compilación manual de informes de datos, informes de datos no estandarizados, silos de datos y falta de una difusión sistemática en toda la organización. En las empresas que eligieron un nivel medio de madurez, los datos se recopilaban y analizaban de manera más deliberada, con informes estandarizados compartidos en una plataforma de toda la organización. Los datos y la analítica comenzaron a desempeñar un papel directo en la toma de decisiones empresariales clave. En los niveles de madurez más altos, las empresas usaban los informes de datos como base para todos los procesos y la toma de decisiones. En estas organizaciones, no se tomaba ninguna decisión sin recurrir a los datos e insights apropiados.

En nuestros hallazgos, descubrimos una tendencia sorprendente. Como era de esperarse, observamos una mejora en todos los KPIs a medida que las empresas avanzaban en el espectro de madurez de datos. El retorno de la inversión en talento y tecnología dio sólidos dividendos al inicio del camino en datos y analítica de una empresa: las compañías que pasaban de madurez baja a media disfrutaban de mejoras de un solo dígito tanto en los KPIs de crecimiento (8.7%) como en los KPIs financieros (8.9%), y casi de dos dígitos (9.9%) en los KPIs relacionados con el cliente. Sin embargo, los beneficios de inversiones adicionales disminuían a medida que las empresas superaban el nivel medio de madurez de datos.

De hecho, a medida que las empresas superaban el nivel medio de madurez y alcanzaban niveles elevados de capacidades de datos y análisis, sus resultados empresariales en todas las categorías de indicadores clave de rendimiento, aunque seguían siendo positivos, descendían considerablemente con respecto a los niveles máximos observados en las empresas de nivel medio.

Al profundizar más en los resultados, encontramos implicaciones importantes y matizadas para las empresas que están atravesando o considerando transformaciones en el análisis de datos. Cuando tomamos en cuenta las diferencias en “alineación de madurez de datos” entre los líderes sénior y los analistas de datos dentro de una misma organización, obtuvimos una imagen aún más clara sobre las diferencias en rendimiento en las tres categorías de KPIs.

Las empresas desalineadas

Las empresas situadas en el extremo inferior de madurez de datos obtienen beneficios en el rendimiento empresarial cuando invierten en mejorar sus capacidades hacia un nivel medio de madurez, a pesar de estar desalineadas internamente. Sin embargo, cualquier ganancia en los KPIs desaparece (y de hecho cae en terreno negativo) cuando los esfuerzos de transformación de datos de las empresas desalineadas avanzan del nivel medio al alto de madurez de datos.

La transición de una madurez media a una alta parece ser un abismo, ya que este salto requiere más que inversión en talento, herramientas y tecnología de datos y analítica. Para cruzar con éxito esta brecha, las empresas deben tener habilidades no solo en competencias analíticas, sino también y, lo que es más importante, estar alineadas internamente con su nivel de madurez de datos.

Las empresas alineadas

La alineación dentro de la empresa genera KPIs positivos en cada etapa de transición de madurez de datos, particularmente al pasar de capacidades medias a altas. Cuando están alineadas, las empresas se benefician de mejoras constantes y sostenidas en los resultados empresariales a medida que avanzan del nivel medio al alto de madurez de datos.

Alinear la organización

Nuestros resultados muestran claramente que, si bien un nivel básico de analítica puede ser suficiente cuando las empresas aún están en el rango de baja a media madurez de datos, se vuelve insuficiente y la alineación en capacidades analíticas surge como un factor necesario en la etapa de madurez de datos de media a alta si las empresas desean cosechar los beneficios de invertir en analítica.

Mientras las empresas de todos los sectores se esfuerzan por centrarse más en la analítica y lograr la superioridad de los datos y el análisis, nuestros hallazgos cuentan una historia clara y convincente que los líderes empresariales deben atender con mayor atención. Comprender la interacción entre la alineación y el nivel de madurez de los datos puede ayudar a las empresas a impulsar y mantener su rendimiento en los resultados relacionados con el crecimiento, las finanzas y el cliente.

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os roles tecnológicos a nivel ejecutivo han proliferado en las últimas décadas. Los directores de información (CIO, por sus siglas en inglés) aparecieron por primera vez a principios de la década de 1980. Luego, los directores de tecnología (CTO, por sus siglas en inglés) se volvieron comunes en las empresas de alta tecnología y, posteriormente, se extendieron a otros tipos de negocios. A estos roles les siguieron los directores de seguridad de la información (CISO, por sus siglas en inglés), directores de datos (CDO, por sus siglas en inglés), directores de análisis (CAO, por sus siglas en inglés) y directores digitales (CDO, por sus siglas en inglés). Más recientemente, han aparecido los directores de inteligencia artificial (CAIO, por sus siglas en inglés), cuyo número ha aumentado considerablemente con el auge de la IA generativa en los últimos años.

Si bien la creación de estos roles refleja la creciente importancia de la tecnología en los negocios, una variedad tan vertiginosa de líderes tecnológicos también puede generar confusión.

Un estudio reciente, patrocinado por Thoughtworks y el MIT Chief Data Officer/Information Quality Symposium, sugiere que este es un problema serio. En una encuesta realizada a 266 líderes tecnológicos y de datos, más de 4 de cada 5 informaron que en sus organizaciones hay confusión respecto a las funciones de los distintos grupos tecnológicos, a dónde dirigirse para obtener servicios, y cuestiones relacionadas con los datos y la tecnología. Sólo el 12% afirmó no tener ninguna confusión.

A medida que más organizaciones buscan integrar los datos y la IA en sus operaciones, esta confusión puede estar teniendo un impacto negativo. Las personas en roles de liderazgo a menudo no tienen claridad sobre sus propias responsabilidades en relación con otros líderes tecnológicos: el 30% de los líderes encuestados dijeron que carecen de claridad sobre cómo su rol se relaciona con otros puestos de liderazgo en tecnología y datos.

Por supuesto, existen muchos desafíos que dificultan el éxito de los objetivos relacionados con los datos: la preparación del personal, la política organizacional, la difusión de responsabilidades (estrechamente relacionada con las estructuras organizativas superpuestas en algunas empresas), los presupuestos o restricciones financieras, la preparación tecnológica y el tiempo (o simplemente la paciencia limitada). Para hacer frente a todos estos desafíos será necesario un liderazgo claro y decidido, y un amplio mandato de cambio.

Sin embargo, en este estudio descubrimos que algunas organizaciones están reconociendo las desventajas de la proliferación de roles a nivel ejecutivo. Para abordar este problema, han comenzado a consolidar los puestos de liderazgo en tecnología y datos. (Nos referimos a ellos como líderes «SuperTech», aunque es importante señalar que existen variaciones en los títulos y funciones específicas según la organización).

Estos individuos son conocidos principalmente como directores de información (CIO), pero suelen tener una amplia responsabilidad sobre las funciones de datos y tecnología. Establecer roles de liderazgo SuperTech aportará claridad y responsabilidad a las iniciativas de transformación digital de las organizaciones.

El auge del líder SuperTech

¿Qué habilidades debe tener un líder tecnológico consolidado? Los participantes de la encuesta identificaron el liderazgo general y las relaciones con los altos ejecutivos (85%) y la estrategia y visión empresarial (82%) como los aspectos más importantes. La estrategia y visión tecnológica (72%) fue considerada algo menos prioritaria. En cambio, las habilidades relacionadas con la gestión de empleados dentro de la función tecnológica combinada (38%) y la ejecución tecnológica (35%) se consideraron sustancialmente menos importantes. En otras palabras, los líderes SuperTech deben estar muy orientados a los negocios, con una base técnica.

Por ejemplo, Shamin Mohammad, director de información y tecnología en CarMax, nos dijo: “Para ser eficaz como líder tecnológico, debo ser un líder empresarial. Trabajo codo a codo con el director de marketing y el director de operaciones (estamos totalmente alineados), y luego con el director financiero, el director ejecutivo y la junta directiva. La ejecución es un requisito básico. Debe cumplirse (ni siquiera es un tema de debate). Es más importante que un líder tecnológico sea un líder empresarial, que comprenda lo que está ocurriendo en la industria y que pueda anticipar hacia dónde se dirige para poder habilitarla con tecnología y lograr que el resto de la organización se sume». Temas como “mantener las operaciones funcionando”, renovar la infraestructura técnica o hacer frente a las amenazas de ciberseguridad son importantes, pero no su enfoque principal; sus subordinados directos se encargarán de estos aspectos.

Sean McCormack, un líder SuperTech en la empresa de transporte escolar First Student, señaló: “Si usted no es un ejecutivo de TI orientado al valor y la innovación, no funcionará para supervisar la innovación tecnológica, el análisis y la IA. Si todo lo que ha hecho es implementar paquetes tecnológicos, no tendrá éxito en un rol más amplio”.

Sebastian Klapdor, hasta hace poco jefe de tecnología, datos y análisis en la empresa de servicios de marketing Vista, comentó que una fuerte orientación al valor empresarial es clave para que se le asignen múltiples funciones relacionadas con tecnología y datos. Cuando dirigía el área de datos y análisis de la empresa, se centró en gran medida en lograr un valor medible a través de productos de datos exitosos. En una entrevista, mencionó que cree que este fue un factor clave en su posterior nombramiento como director de tecnología.

Disidentes de este modelo

No todos los ejecutivos de tecnología y datos creen que una organización integrada con un líder SuperTech sea una buena idea. En entrevistas, escuchamos algunas objeciones basadas en características individuales de los líderes, así como argumentos de tipo más estructural.

Varios líderes de datos nos dijeron que no estarían interesados en reportar a un director de información cuyo enfoque principal sea la infraestructura y el mantenimiento de operaciones, en lugar de impulsar un cambio empresarial significativo. Otros líderes expresaron preocupaciones diferentes respecto a un rol integrado. Scott Hallworth, director de datos y análisis en Hewlett-Packard, fue codirector interino de información en HP durante gran parte de 2023. Su preocupación con un rol completamente integrado (particularmente la combinación de director digital y director de información) es que fusionar estas funciones eliminaría el control sobre las decisiones importantes dentro de la empresa.

Por supuesto, las fortalezas y debilidades de las estructuras organizativas dependen de cada empresa y de las personas que ocupan estos roles. Es posible que una estructura particular y un líder en tecnología y datos funcionen mejor o peor según las circunstancias organizacionales y los individuos involucrados.

Acciones para el futuro

La acción más evidente que las organizaciones pueden tomar para abordar estos problemas es crear un rol integrado de liderazgo en tecnología y datos con un ejecutivo efectivo y orientado al negocio. A juzgar por nuestras entrevistas, muchas organizaciones ya han dado este paso y parecen haber tenido éxito.

Si por alguna razón esto no es posible, existen otras formas de abordar los problemas señalados en este estudio. Una opción es crear una mayor claridad en los roles de los líderes tecnológicos y de datos a nivel ejecutivo, y comunicar estas diferencias de manera efectiva a los clientes internos. Otra estrategia es fomentar una mayor colaboración entre estos líderes, lo que puede conducir a proyectos conjuntos y mayores niveles de éxito en su ejecución.

Hoy en día, las organizaciones utilizan una gran variedad de tecnologías y aplicaciones, tanto conocidas como emergentes. Hay momentos en los que se necesitan especialistas en determinadas tecnologías o en su gestión. Sin embargo, creemos que la tendencia hacia la tecnología especializada y los líderes en datos ha ido demasiado lejos. Se necesita una mayor coordinación e integración, y los líderes SuperTech con una fuerte conexión con el negocio pueden ayudar a que la tecnología de la información sea un recurso empresarial más eficaz.

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o hay frase más peligrosa en el mundo de los negocios que “la nueva normalidad”. Implica algún tipo de balance, la idea de que podemos encontrar y mantenernos en un lugar seguro y equilibrado, donde el terreno no se moverá repentinamente bajo nuestros pies, haciendo que nuestras premisas y planes colapsen. Eso es lo que muchas personas creen que está sucediendo con las cadenas de suministro, y es un error.

Después de la turbulencia causada por el COVID-19, las formas más evidentes de problemas en las cadenas de suministro empezaron a desvanecerse. El índice de presión de la cadena de suministro de la Reserva Federal de Nueva York, que alcanzó máximos nunca antes vistos entre 2020 y 2023, ha vuelto a niveles previos. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de Disrupción de AlixPartners informó que esperaba que los desafíos en la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que solo el 24% predijo que empeorarían. En particular, los CEOs parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que las disrupciones pudieran afectar sus cadenas de suministro en los próximos meses.

Sin embargo, bajo la superficie, el riesgo en la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. Abordar este riesgo no puede dejarse exclusivamente en manos de los equipos de compras y operaciones, por más inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los CEOs deben colocar las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas.

He aquí el panorama actual y cómo los líderes pueden abordar los desafíos actuales de la cadena de suministro.

Riesgos actuales de las cadenas de suministro

Tres tendencias han hecho que la cadena de suministro sea fundamentalmente menos estable de lo que fue durante las dos décadas previas al COVID. No se trata simplemente de disrupciones pasajeras, sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor empresarial.

(1) Conflictos constantes

“Está ocurriendo otra vez”, declaró un jefe de logística a The New York Times cuando el Canal de Suez fue cerrado en junio de este año. Los CEOs y las juntas directivas deben acostumbrarse a esto. La inestabilidad persiste en Medio Oriente; la relación entre Estados Unidos y Rusia es más tensa que desde la Guerra Fría; hay una guerra activa en la puerta de la Unión Europea; y en medio de las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, observamos un comportamiento cada vez más belicoso en Asia Oriental.

(2) Desglobalización y restricciones comerciales

El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3,000 nuevas restricciones comerciales, un aumento cinco veces mayor desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones (y, en el lado opuesto, los subsidios gubernamentales a industrias nacionales favorecidas) están dirigidos a industrias emergentes de alto crecimiento, como aquellas asociadas con la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor.

Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales implican mayores costos o un menor acceso al mercado. A principios de este año, un estudio de Citigroup reveló que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales, incluyendo el nearshoring y el onshoring. Los cambios en la huella de carbono representan uno de los mayores gastos de capital para muchas empresas, y tienen implicaciones para toda la empresa en términos de producción, diseño de productos e incluso propuesta de valor. Si esto no es un problema para los CEOs y la junta directiva, entonces, ¿qué es?

(3) Sostenibilidad

Reducir los costos ambientales y sociales de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversionistas, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad pueden afectar la cadena de suministro, y la sostenibilidad es una cuestión que se extiende a todas las funciones y unidades de negocio de una organización, sin mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones gubernamentales.

Cómo evitar una crisis en las cadenas de suministro

Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, significan que cualquier empresa se enfrenta a un riesgo intenso (y a menudo impredecible) de sufrir graves alteraciones estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable de lo que los CEOs están acostumbrados.

Existen cinco maneras en las que los CEOs y las juntas directivas pueden ejercer el liderazgo en la gestión de las cadenas de suministros sin estancarse en cuestiones tácticas:

(1) Comprender que no hay vuelta atrás

El modelo de cadena de suministro justo a tiempo (previo a la pandemia) es cosa del pasado. El COVID no rompió ese modelo, sino que reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o tiempo adicional. Cuando la competencia es tan intensa, las empresas no deben limitarse. Al rechazar ese enfoque, el liderazgo ejecutivo puede crear el espacio necesario para que los expertos en operaciones y compras piensen en grande y estén preparados para responder con audacia.

(2) Mejorar la flexibilidad financiera

La alta dirección puede crear un amortiguador contra las disrupciones mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como fortalecer el balance general, revisar las líneas de crédito y reforzar la gestión de riesgos y las capacidades defensivas (como la ciberseguridad), reducen el riesgo o el impacto de las crisis de suministro o de otro tipo.

La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa liderada por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes a través de la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de ventas y operaciones.

(3) Crear flexibilidad operativa

Los CEOs y las juntas directivas pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que las soluciones de automatización y fábricas inteligentes incluyan la flexibilidad como objetivo, de modo que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden impulsar una menor complejidad y una mayor modularidad en las carteras de productos. Pueden garantizar que existan fuentes de reserva para componentes costosos o críticos. También pueden solicitar que las inversiones en el desarrollo de proveedores se destinen a mejorar su calidad en las áreas con mayor potencial de inestabilidad.

(4) Mejorar la flexibilidad organizacional

La flexibilidad organizacional puede ser una poderosa defensa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizacional es más que el conjunto de herramientas y capacidades que se denominan «ágiles». Debe ser capaz de adaptarse en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda. Necesita una organización que aprenda, así como un equipo de recursos humanos cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizacional que despliegue fácilmente equipos multifuncionales y que no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del desempeño y una compensación que recompensen la iniciativa «intraemprendedora».

(5) Utilizar tecnología transformadora

La tecnología puede dar a los líderes de alto nivel mucha más visibilidad (y responsabilidad) sobre lo que ocurre en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible monitorear y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Diversas compañías de asesoría disponen de capacidades que permiten a las empresas hacer un seguimiento del riesgo de los proveedores, relacionar los datos de la cadena de suministro con su propia planificación de ventas y operaciones, así como obtener información de precios en tiempo real de decenas de miles de materias primas y componentes.

La tecnología está avanzando hasta tal punto que puede transformar las cadenas de suministro, no solo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto radical en los elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de posibles socios y respaldos. También está adquiriendo la capacidad de predecir el riesgo, no solo de identificarlo, y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de alterar la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin.

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as transiciones profesionales nunca son fáciles, sobre todo cuando un artista o creador se adentra en el mundo empresarial tradicional. Sin embargo, es probable que su experiencia laboral no tradicional le haya brindado habilidades que puedan ayudarlo a destacar en cualquier puesto que desee desempeñar.

Creemos que nuestros hallazgos y las historias que hemos recopilado pueden ayudarlo a usted, la próxima generación de creadores, a alcanzar su potencial en cualquier cosa que decida hacer a continuación.

Cómo traducir sus habilidades creativas en el mundo empresarial

He aquí las tres cualidades principales que hemos encontrado durante nuestro análisis de las respuestas.

1. Búsqueda de una visión personal

Durante una etapa formativa de su vida, muchas de las personas que entrevistamos descubrieron una “vocación creativa” e imaginaron un futuro definido por el éxito comercial.

2. Aprendizaje a través de la práctica

La mayoría de los creativos con los que hablamos eran increíblemente disciplinados y desarrollaron hábitos que les permitieron crecer y dominar las habilidades necesarias para destacar en sus campos creativos.

3. Identidad profesional

La mayoría de las personas con las que hablamos encontraron significado y propósito en la búsqueda de su vocación, y el trabajo se convirtió en una parte distintivamente poderosa de cómo se definían (y aún se definen) a sí mismos.

Cada una de estas cualidades puede vincularse a un valor empresarial que es necesario para obtener una ventaja competitiva y destacar en el mercado laboral actual.

Búsqueda de una visión personal → Predisposición a la acción innovadora

Muchas de las personas con las que hablamos pudieron avanzar hacia sus roles actuales porque tenían una predisposición natural hacia la acción innovadora. Su búsqueda inicial de una (incierta) carrera creativa les exigió desarrollar una actitud proactiva que persistió a lo largo de sus vidas.

Tomemos como ejemplo a Alex Burkhart, un baterista que fundó una banda y pasó 10 años de gira por el mundo antes de vender millones de discos.

Más tarde, en el ámbito empresarial, esta cualidad se tradujo en su disposición para tomar acción, desafiar el status quo e identificar y aprovechar oportunidades para mejorar los sistemas existentes.

Aprendizaje a través de la práctica → Mentalidad de crecimiento

Descubrimos que muchos creativos utilizan eficazmente la repetición y la retroalimentación para desarrollar una mentalidad de crecimiento, creyendo que tienen la capacidad de desarrollar nuevas habilidades en cualquier etapa de la vida.

Jessica Nguyen, por ejemplo, pasó miles de horas físicamente exigentes desarrollando su habilidad como bailarina de ballet antes de pasar a desempeñar funciones administrativas en una empresa de inversión médica.

Al igual que Jessica, muchos entrevistados describieron sentirse rezagados ​​cuando ingresaron por primera vez al mundo empresarial, pero descubrieron que su capacidad para practicar y desarrollar nuevas habilidades les permitió aprender más rápido que muchos de sus pares, lo que los catapultó a puestos de mayor responsabilidad.

Identidad profesional → Motivación intrínseca

Finalmente, descubrimos que la motivación intrínseca fue un importante impulsor para los creativos que alcanzaron un éxito comercial a largo plazo. A medida que avanzaban hacia fases posteriores de sus carreras, pudieron transferir esa mentalidad a otras vocaciones.

Esto fue cierto para nuestro entrevistado, Aidan Connolly, quien, después de estudiar inglés y teatro en la universidad, pasó seis años viajando, haciendo giras y actuando en producciones regionales.

En busca de un camino más estable, eventualmente consiguió una pasantía no remunerada en el equipo de finanzas de la campaña presidencial de Al Gore en Nueva York, que luego lo llevó a desempeñar funciones clave en recaudación de fondos y asuntos gubernamentales en el Senado del estado de Nueva York.

“Comencé a darme cuenta de que encontraba significado y motivación en proyectos que eran dignos e inspiradores, pero en cierto modo improbables, y derivaba identidad personal de mi capacidad para trabajar duro y unir a las personas para llevarlas a cruzar límites”, dijo.