6 conceptos estratégicos que distinguen a las empresas de alto rendimiento
A
l cierre de 2023, la empresa californiana de chips Nvidia anunció otro trimestre de ventas récord. La compañía, cuyo éxito ha sido impulsado por el auge de la IA, ahora posee aproximadamente el 80% de la cuota de mercado global de chips semiconductores GPU.
Sin embargo, su competidora Intel, también fabricante de semiconductores, no tuvo la misma suerte. Aunque al momento de escribir esto ha experimentado un aumento inesperado en sus ganancias trimestrales, la compañía ha tenido dificultades durante años. Intentó un cambio de dirección con un nuevo CEO en 2021 y, en los primeros tres meses de 2023, registró la mayor pérdida trimestral de su historia.
Hasta hace relativamente poco, Intel estaba muy por delante de rivales como Nvidia en la carrera de los semiconductores. Hace cinco años, el valor empresarial (EV, por sus siglas en inglés) de la compañía, de 226 mil millones de dólares, eclipsaba los 76 mil millones de Nvidia, según el análisis de mi equipo basado en datos de Value Line. Desde entonces, Nvidia ha cuadruplicado su valor hasta alcanzar los 315 mil millones, mientras que el EV de Intel se ha reducido a 218 mil millones. Esto significa que Nvidia ha registrado un crecimiento promedio anual de ingresos superior al 20%, mientras que los ingresos de Intel se han mantenido estables.
Entonces, ¿cómo ha logrado Nvidia superar de manera tan contundente a su competidor? Por supuesto, hay una combinación de factores en juego, pero la investigación sugiere que el uso por parte de Nvidia de uno de los seis conceptos estratégicos emergentes (que en conjunto están cambiando radicalmente la manera en que las compañías de diversas industrias aseguran su ventaja competitiva) podría ser un factor significativo en su éxito.
- Aproveche la vía de acceso de alguien más
La asociación de Nvidia con la empresa británica de diseño de software ARM Holdings es un gran ejemplo de esta estrategia. La colaboración es una relación simbiótica centrada en integrar las capacidades de aprendizaje profundo e IA de Nvidia con los diseños de procesadores energéticamente eficientes de ARM. Esto permite a Nvidia aprovechar el amplio alcance de ARM en diversos sectores tecnológicos, como la informática móvil y los vehículos autónomos, donde la eficiencia energética y la movilidad son clave.
Las organizaciones también pueden crear valor convirtiéndose en la vía de acceso. Amazon, por ejemplo, construyó su oferta Alexa para que fuera un canal para otros proveedores. Como señala el profesor de estrategia Mohan Subramanium en su artículo “How Smart Products Create Connected Customers”, el valor de ser la vía de acceso se amplía a medida que se multiplica el valor de los datos procedentes de las interacciones digitales con los clientes.
- Asóciese con un tercero
Microsoft decidió hacer que Office estuviera disponible en los dispositivos iOS de Apple en 2014. Esta asociación con Apple, que antes era un rival, significó más que una nueva oferta de producto: representó la culminación de un cambio de paradigma en el enfoque estratégico de Microsoft, alineándose con las tendencias emergentes destacadas en nuestro análisis. Bob Muglia, expresidente de la división de servidores y herramientas de Microsoft, describió este cambio como una transición de una mentalidad “centrada en dispositivos” a una “centrada en servicios”.
Microsoft ahora aprovecha con mayor entusiasmo las oportunidades de colaborar con socios que tienen áreas de competencia superpuestas, por ejemplo, Adobe, Salesforce y Google. La inversión multimillonaria de la empresa en Open-AI es quizás el ejemplo reciente más significativo de esta mentalidad.
- Revele su estrategia
Deere & Co adoptó estratégicamente este concepto de “revelar su estrategia” al invertir abiertamente en tecnologías de agricultura de precisión. En medio de una revolución tecnológica en el sector agrícola, Deere & Co no solo se adaptó, sino que lideró el cambio. Realizó inversiones significativas no solo en crear y adquirir tecnología de agricultura de precisión, sino también en construir un movimiento. Ya sea anunciando públicamente asociaciones con startups agrotecnológicas o con Space-X para ofrecer servicios de comunicación satelital a agricultores, lanzando colaboraciones emergentes en agrotecnología, dando conferencias en eventos de agricultura y tecnología (como el CES), publicando continuamente noticias en su página dedicada a la tecnología agrícola y a través de plataformas mediáticas desde CNBC hasta Barrons, la compañía es mucho más activa que sus competidores en comunicar su visión de agricultura inteligente.
Esta transparencia estratégica no se limita únicamente a la innovación: fue una jugada calculada por parte de Deere & Co para influir en las tendencias del mercado, guiar las expectativas de los clientes y mantener una ventaja competitiva en el cambiante panorama de la tecnología agrícola.
- Sea bueno
La iniciativa “Beyond Cash” de Mastercard ejemplifica este concepto, marcando un cambio estratégico significativo hacia la promoción del avance socioeconómico. La iniciativa surgió cuando Mastercard se dio cuenta de que su mayor oportunidad de mercado no era quitar participación a otras empresas de pago, sino al efectivo. La campaña sentó las bases para una transformación que ha ido más allá de la simple diversificación de servicios, demostrando un compromiso por crear un mundo en el que cualquiera pueda realizar transacciones digitales, reduciendo la dependencia del efectivo y los costos sociales que las economías basadas en efectivo pueden generar.
Este enfoque tiene un impacto especial en las poblaciones con acceso limitado (o sin acceso) a servicios bancarios, y refleja la comprensión de Mastercard del papel influyente que puede desempeñar al aprovechar su red global y tecnología para fomentar un panorama económico sostenible e inclusivo. Al adoptar la estrategia de “ser bueno”, la empresa está demostrando que el éxito corporativo está cada vez más vinculado a la capacidad de generar un impacto social positivo.
- Deje que la competencia vaya primero
Históricamente, las empresas buscaban la “ventaja del primer movimiento” por los beneficios que ofrecía (como la creación de una ventaja tecnológica, el establecimiento de un reconocimiento y una lealtad temprana hacia la marca, el control de los recursos y canales, y el aumento de los costos de cambio o las barreras de entrada). Pero el cálculo está cambiando. Gracias a una mayor accesibilidad de los datos sobre la adopción por parte de los clientes, la disminución de la fidelidad a la marca, la reducción de los costos de cambio y la disminución de los plazos de lanzamiento de los productos, ser el primero ya no supone una ventaja tan significativa. En cambio, dejar que otros prueben el mercado y la tecnología, y estar preparado para adelantarlos si se demuestra que existe una oportunidad, puede ser un mejor enfoque.
Durante un periodo considerable, Ferrari se mantuvo firme en su declaración de que no produciría un vehículo utilitario deportivo (SUV, por sus siglas en inglés). Sus rivales tradicionales, por otro lado, tomaron un camino distinto. Cuando la dinámica del mercado evolucionó, Ferrari reevaluó su posición. El fabricante italiano reconoció que el mercado de SUVs de lujo presentaba una oportunidad única de crecimiento y diversificación. Además, observaron las experiencias de sus competidores, quienes ya habían incursionado en el segmento, y aprendieron valiosas lecciones.
- Adopte ataques a pequeña escala
Los mercados también se están volviendo más impredecibles, y las preferencias de los clientes evolucionan rápidamente, haciendo que la planificación a largo plazo sea menos precisa. El enfoque de “actuar, aprender, construir” les da a las empresas la agilidad para responder rápidamente a los cambios del mercado y adaptar su oferta en función de la retroalimentación del cliente. Experimentar a menor escala también ayuda a las compañías a gestionar el riesgo de manera efectiva, permitiéndoles probar hipótesis e identificar posibles obstáculos antes de comprometer recursos significativos.
El enfoque de Tesla para la fabricación de baterías es un caso real ejemplar. La compañía adoptó un enfoque modular para construir su fábrica de baterías de 5 mil millones de dólares en Nevada. En lugar de esperar a que toda la instalación estuviera operativa, Tesla construyó la gigafábrica en unidades discretas y funcionales o “bloques”. Cada bloque podía iniciar producción tan pronto como se completaba, reduciendo significativamente el tiempo necesario para generar ingresos. Este enfoque modular no solo aceleró el cronograma de producción, sino que también permitió a Tesla aprender y mejorar con cada bloque sucesivo, logrando ciclos de producción más rápidos y eficientes.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
At the close of 2023, the California-based chip company Nvidia announced yet another quarter of record sales. The company, whose success has been fueled by the AI boom, now holds approximately 80% of the global market share for GPU semiconductor chips.
Competitor semiconductor manufacturer Intel, however, fared less well. Although it has experienced an unexpected rise in quarterly earnings as of this writing, the company struggled for years. It attempted a turn around with a new CEO in 2021, and in the first three months of 2023, reported the largest quarterly loss in its history.
Until relatively recently, Intel was way ahead of rivals like Nvidia in the semiconductor stakes. Five years ago, the company’s enterprise value (EV), at $226 billion, dwarfed Nvidia’s $76 billion, according to my team’s analysis based on Value Line data. Since then, Nvidia has quadrupled its value to $315 billion, while Intel’s EV has shrunk to $218 billion. That means Nvidia has clocked up over a 20% average annual revenue growth, while Intel’s revenue has remained flat.
So how has Nvidia engineered such a definitive overtake of its peer? There are, of course, a combination of factors at play, but research suggests that Nvidia’s use of one of six emerging strategic concepts — which together are radically changing the way companies across industries secure competitive edge — could be a significant factor in its success.
1. BORROW SOMEONE’S ROAD
Nvidia’s partnership with British software design company ARM Holdings is a great example of this strategy. The partnership is a symbiotic relationship which focuses on integrating Nvidia’s deep learning and AI capabilities with ARM’s energy efficient processor designs. It allows Nvidia to tap into ARM’s extensive reach across diverse tech sectors, such as mobile computing and autonomous vehicles, where power efficiency and mobility are key.
Organizations can also create value by becoming the borrowed road. Amazon, for example, built its Alexa offering to be a channel for other providers. As strategy professor Mohan Subramanium says in his article “How Smart Products Create Connected Customers,” the value of being the borrowed road expands as the value of data from digital customer interactions multiplies.
2. PARTNER WITH A THIRD PARTY
Microsoft decided to make Office available on Apple’s iOS devices in 2014. This partnership with Apple, once a rival, signified more than just a new product offering; it represented the culmination of a paradigm shift in Microsoft’s strategic approach, echoing the emerging trends highlighted in our analysis. Bob Muglia, the former president of Microsoft’s Servers and Tools division, characterized the change to me as being a shift from a “device-centric” to a “services-centric” mindset.
Microsoft now embraces the opportunities of collaborating with partners with competitive overlap with greater zeal, for example, with Adobe, Salesforce and Google. The company’s multi-billion-dollar investment in Open-AI is perhaps the most significant recent example of this mindset.
3. REVEAL YOUR STRATEGY
Deere & Co strategically embraced this concept of “reveal your strategy” by openly investing in precision agriculture technologies. Amid a technological revolution in the agricultural sector, Deere & Co didn’t just adapt, they led the charge. It made significant investments not only in building and acquiring precision-agriculture technology, but also in building a movement. Whether publicly announcing partnership with agri-tech startups or with Space-X to provide satellite communication services to farmers, launching startup collaborations in ag-tech, keynotes at agriculture and tech conferences (like CES), publishing continual streams of news on its ag-tech dedicated webpage and through media platforms from CNBC to Barrons, the company is far more active in messaging its smart-farm vision than its competitors.
This strategic transparency isn’t merely about innovation; it was a calculated play by Deere & Co to influence market trends, guide customer expectations and maintain a leading edge in the evolving landscape of agricultural technology.
4. BE GOOD
Mastercard’s “Beyond Cash” initiative exemplifies this concept, marking a significant strategic shift toward promoting socioeconomic advancement. The initiative was seeded when Mastercard came to realize their biggest market opportunity was not to steal share from other payment companies but, instead, from cash. The campaign set the foundation for a transformation that has gone beyond mere service diversification, showing a commitment to creating a world in which anyone can transact digitally, reducing cash dependency and the social costs that cash-based economies can propagate.
This approach is particularly impactful for underbanked and unbanked populations and reflects Mastercard’s understanding of the influential role it can play by leveraging its global network and technology to foster a sustainable and inclusive economic landscape. By embracing the “be good” strategy, the company is demonstrating that corporate success is increasingly linked to the ability to drive positive social impact.
5. LET THE COMPETITION GO
Historically, companies sought “first-mover advantage” for the benefits it offered such as building a technological lead, establishing early brand recognition and loyalty, securing control of resources and channels, and raising switching costs or entry barriers. But the calculus is shifting. Thanks to more accessible customer adoption data, diminishing brand loyalty, lower switching costs, and shortening product launch times, being first creates less significant advantages. Instead, letting others test the market and technology, and being ready to leapfrog them if and when they prove the opportunity, can be a better approach.
For a significant amount of time, Ferrari remained resolute in its declaration that it would not produce an SUV. Ferrari’s traditional rivals, on the other hand, took a different path. When market dynamics evolved, Ferrari reassessed its position. The Italian automaker recognized that the luxury SUV market presented a unique opportunity for growth and diversification. Moreover, they observed the experiences of their competitors, who had already ventured into the segment, and learned valuable lessons.
6. ADOPT SMALL-SCALE ATTACKS
Markets are also becoming more unpredictable, and customer preferences are evolving rapidly, making long-term planning less accurate. The “act, learn, build” approach gives companies the agility to respond quickly to market changes and adapt their offering in response to customer feedback. Experimenting on a smaller scale also helps companies manage risk effectively, allowing them to test hypotheses and identify potential pitfalls before committing significant resources.
Tesla’s approach to battery manufacturing is an exemplary real-world example. The company adopted a modular approach to building its $5 billion lithium-ion battery factory in Nevada. Rather than waiting for the entire facility to be operational, Tesla constructed the gigafactory in discrete, functional units or “blocks.” Each block could start production as soon as it was completed, significantly reducing the time to generate revenue. This modular approach not only accelerated the production timeline, but also allowed Tesla to learn and improve with each successive block, leading to faster and more efficient production cycles.
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