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uando hay incertidumbre en los mercados y presión sobre el crecimiento, los ejecutivos suelen presionar al equipo de ventas para que redoble sus esfuerzos, convencidos de que, si aumentan los indicadores de actividad comercial, los resultados no tardarán en llegar. En el contexto actual, esa presión es aún mayor. El crecimiento es más difícil de generar, los costos siguen siendo elevados y las expectativas de rendimiento continúan siendo exigentes. Sin embargo, a los líderes se les sigue pidiendo que obtengan buenos resultados sin mucho apoyo del mercado.

Aunque la eficiencia en ventas puede generar beneficios, tiene sus límites. Llega un momento en el que la calidad de la interacción entre tus vendedores y sus clientes potenciales y actuales debe mejorar, y no limitarse a aumentar en volumen. A continuación, se explica cómo construir un equipo de ventas de alto rendimiento.

1. Desarrolle sistemáticamente sus capacidades de venta

A menudo utilizo esta ecuación conceptual con mis clientes para definir los factores que impulsan el rendimiento comercial: Coaching x (Proceso + Habilidades + Conocimiento) = Crecimiento rentable

Comience abordando estos factores clave:

— Proceso: El proceso de ventas es un marco centrado en cómo sus clientes toman decisiones de compra y define las acciones que llevan a cabo los vendedores para avanzar en el ciclo de ventas hasta su cierre.

— Habilidades: Se trata de las habilidades de interacción propias de la venta consultiva o la venta centrada en el valor, necesarias para crear valor al trabajar con los clientes.

— Conocimiento: Se refiere al conocimiento de sus productos, servicios y capacidades, así como al conocimiento del sector y de los clientes, y a los conocimientos empresariales.

El coaching es el multiplicador de fuerza. Cuando se realiza correctamente, el coaching incrementa la efectividad de las habilidades, los procesos y los conocimientos, y fortalece la capacidad del equipo para diseñar y ofrecer una experiencia de ventas valiosa.

Los líderes sénior no pueden delegar esta responsabilidad, porque desarrollar la capacidad de competir y ganar en el mercado es una tarea de liderazgo. Los líderes pueden definir cómo se ve un desempeño sólido en cada una de las áreas, guiar el esfuerzo, invertir en capacidades y apoyar las mejoras.

2. Equilibre la eficiencia y la eficacia

Muchos líderes se enfocan en impulsar la eficiencia de ventas para obtener más de cada miembro del equipo comercial. Presionan para aumentar la actividad de ventas, cuando rara vez existe una correlación directa de “más llamadas equivale a más ventas”.

La eficiencia eventualmente alcanza un límite. La eficacia, en cambio, se multiplica. Al analizar los datos de una empresa de distribución tecnológica en torno a sus llamadas de ventas, por ejemplo, quedó claro que, de ocho reuniones al día, solo tres eran interacciones en las que los vendedores se relacionaban con los responsables de la toma de decisiones, lo que significa que más de la mitad de todas sus llamadas de ventas nunca podrían resultar en una venta.

Los líderes de la empresa pusieron en marcha una importante iniciativa para orientar la gestión comercial en mejorar la calidad de las reuniones. Las interacciones con los responsables de la toma de decisiones aumentaron hasta alcanzar entre cuatro y cinco llamadas al día, lo que se tradujo en una mejora del 24% en los ingresos durante el año siguiente.

Lograr que su equipo de ventas esté frente a las personas correctas es una cuestión de desarrollar mayor capacidad y especialización dentro de su equipo y, a su vez, de crear valor para los responsables de la toma de decisiones.

3. Redefina el rol de ventas

Con demasiada frecuencia, la función de ventas se considera puramente transaccional: vendedores persuasivos, agresivos y motivados únicamente por las comisiones. Pero los vendedores más efectivos están profundamente interesados en ayudar a los clientes a resolver problemas y están impulsados por aportar valor a través de su experiencia, conocimientos y entendimiento de la industria.

Comience por redefinir el rol de su equipo de ventas, pasando de uno meramente transaccional a uno que genera valor estratégico. Cada interacción comercial refleja el éxito o el fracaso de su estrategia en el mercado, donde realmente importa. Las ventas son una disciplina estratégica, especializada y sofisticada que requiere habilidades significativas para alcanzar un alto nivel de rendimiento.

Cuando comienza a pensar de manera diferente sobre la función de ventas, contrata, gestiona, compensa y desarrolla el talento de manera distinta.

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caba de ser promovido a un nuevo puesto de liderazgo. Pero, en lugar de que se le conceda el espacio necesario para pensar estratégicamente, lo están arrastrando de nuevo a lo operativo y usted se ve constantemente enredado en revisiones tácticas y excesivamente frecuentes. A menos que algo cambie, no solo podría desperdiciar la oportunidad de convertirse en un creador de valor estratégico, sino que también perderá la confianza de su equipo, que espera con inquietud su visión y su dirección.

Este es un problema común: las investigaciones muestran que muchos líderes de nivel medio y sénior siguen dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo al trabajo táctico en lugar de al liderazgo a nivel organizacional. En mi trabajo de coaching con líderes sénior, he descubierto que, si bien los ascensos ofrecen la posibilidad de liderar estratégicamente, no siempre otorgan el permiso para hacerlo. Para conseguirlo, usted debe realizar el trabajo oculto (y más difícil) que consiste en redefinir su forma de pensar, comportarse e interactuar dentro del sistema, y ser capaz de adaptarse a las necesidades impredecibles de las partes interesadas a las que necesita influir.

Considere estas cinco estrategias.

1. Entienda qué hay detrás de la presión por mantenerse en lo táctico.

El impulso que lo devuelve a lo operativo rara vez proviene de una sola fuente. La cultura general de su empresa, su jefe, sus colegas o incluso sus propios hábitos pueden estar frenándolo.

Si es su jefe quien lo mantiene en un nivel táctico, analice cuáles podrían ser sus motivos. Una razón común es la inseguridad que le produce ceder el control. A menudo, esa persona ocupó anteriormente el puesto de sus subordinados directos, por lo que centrarse en cuestiones familiares puede resultarle mucho más cómodo que enfrentarse a su propia y desafiante curva de aprendizaje.

En una ocasión, asesoré a un vicepresidente recién promovido cuyo jefe se había convertido en vicepresidente sénior y supervisaba varias unidades de negocio de la empresa. Como el vicepresidente sénior había dirigido personalmente la división de mi cliente durante años, le resultaba difícil dejar de intervenir en el trabajo del vicepresidente. Seis meses después de la transición, el vicepresidente sénior seguía revisando cada decisión, rechazando solicitudes y volviendo a participar en discusiones tácticas.

2. Redefina las expectativas con la mirada puesta en la colaboración.

Busque formas de fortalecer las alianzas y reducir la fricción. En muchos casos, las personas simplemente aún no han actualizado su comprensión del líder en el que usted se está convirtiendo ni de cómo su ascenso los beneficia.

Para cambiar la dinámica, mi cliente tomó la iniciativa de redefinir su mandato y lo planteó como un esfuerzo compartido que podía beneficiar a ambas partes. Dijo: “A medida que asumo este rol de manera más plena, quiero asegurarme de estar generando valor para usted, no dependencia. Para lograrlo, me gustaría que alineáramos claramente los derechos de decisión: estas son las decisiones que considero que debo asumir yo, estas son aquellas sobre las que lo mantendré informado, y estas son las situaciones excepcionales que escalaré a usted. ¿Le parece adecuado este esquema o cambiaría algo?”. Este enfoque colaborativo fomentó una relación de colaboración y, al mismo tiempo, dejó claro que estaba preparado para liderar a un nivel más alto.

Adopte una postura similar con los colegas que aún esperan que usted opere como lo hacía antes. Aclare la responsabilidad compartida en la toma de decisiones y explique cómo está transfiriendo funciones a su equipo, sin dejar de estar lo suficientemente cerca como para ofrecer apoyo.

Dedique tiempo a las “tareas internas” cuando sea necesario, pero también invierta en actividades de mayor nivel, como construir alianzas entre divisiones, dar forma a iniciativas interfuncionales y aportar liderazgo de pensamiento que amplíe la presencia externa de la empresa. Estas acciones elevan su influencia y refuerzan su identidad como líder estratégico.

3. Construya pruebas estratégicas desde el inicio.

Recuerde que, en la vida organizacional, los líderes son evaluados por los comportamientos que otros observan, no solo por el alcance formal de su rol. Al contribuir a las necesidades a nivel empresarial y generar un valor visible, poco a poco cambiará la forma en que los demás deciden trabajar con usted.

Una vez asesoré a una vicepresidenta de recursos humanos recién promovida cuyo CEO seguía tratándola como la directora táctica de RR. HH. que había sido durante muchos años. Para cambiar la percepción del CEO, se centró en crear valor estratégico desde el principio. Reformuló sus actualizaciones, pasando de listas de tareas a análisis sobre tendencias que representaban riesgos u oportunidades. También puso sobre la mesa asuntos a más largo plazo antes de que el CEO la cuestionara. Y delegó más responsabilidades en su equipo para liberar su propia capacidad.

Al poco tiempo, el CEO comenzó a recurrir a ella como asesora en temas estratégicos como la planificación de sucesiones, la dinámica de los equipos y las necesidades de talento a largo plazo. El cambio se produjo porque ella fue la primera en dar el ejemplo.

4. Rediseñe su ritmo operativo.

Con frecuencia, son los propios hábitos del líder los que limitan su contribución estratégica. Una vez que haya recalibrado las expectativas con sus colegas y demostrado los primeros logros estratégicos, no permita que sus propios sistemas de trabajo lo arrastren de nuevo a lo operativo.

Eche un vistazo a su calendario y pregúntese si sigue reflejando las actividades, el flujo de información y las responsabilidades de su rol anterior. Usted debe rediseñar en qué invierte su tiempo y qué decisiones debe permitir que su equipo asuma por completo.

Comience reuniéndose con su equipo, su asistente administrativo y las partes interesadas clave, y exponga algunos cambios significativos en el ritmo operativo que puedan ayudarle a recuperar el control sobre su tiempo y darles a ellos la oportunidad de asumir mayores responsabilidades.

Considere retirarse de revisiones operativas excesivamente frecuentes y, en su lugar, delegar la asistencia a un subordinado directo con alto potencial. También puede rediseñar sus reuniones uno a uno para que se centren en implicaciones a nivel organizacional en lugar de tareas, y pedir a su equipo que solo plantee problemas con soluciones recomendadas. Además, reserve un tiempo estratégico cada semana en su calendario.

Estos cambios transforman la forma en que otros experimentan su liderazgo. Los demás deben ganarse su tiempo en lugar de asumir que tienen acceso automático. Cuanto más consistente sea usted en operar a cierta altura, más lo percibirán los demás como dueño de ese espacio.

5. Eleve la calidad de su equipo de liderazgo.

Si bien asignar mayor responsabilidad a su equipo es un paso necesario para mantener su liderazgo, no es suficiente para garantizar el éxito. Usted debe evaluar y desarrollar activamente a su equipo de líderes para que absorban la complejidad y tomen decisiones sólidas en medio de la incertidumbre.

Un cliente, un vicepresidente sénior de ingeniería recién promovido, recibió de su CEO el espacio para operar estratégicamente. Pero cada vez que intentaba concentrarse en trabajo a nivel organizacional, era arrastrado de nuevo a problemas operativos, porque muchas de las decisiones que delegaba estaban mal planteadas o incompletas. Necesitaba evaluar la preparación de cada líder, la calidad de sus decisiones y qué tan bien estaban aprendiendo.

Comenzó compartiendo criterios claros para una toma de decisiones sólida, como la anticipación de riesgos, la planificación de escenarios y el reconocimiento de implicaciones interfuncionales. Posteriormente, entrenó en tiempo real, pidiendo a sus subordinados directos que explicaran su razonamiento antes de ofrecer su propia perspectiva. A medida que invirtió en el desarrollo de habilidades, la calidad del trabajo y la confianza del equipo mejoraron. Con una base más sólida y confiable debajo de él, contó con los cimientos necesarios para liderar verdaderamente a un nivel estratégico.

Al seguir estos pasos, usted puede proteger su espacio estratégico y liderar a la escala que usted y su organización necesitan.

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as empresas que se apoyan en clientes estratégicos obtienen resultados. La mayoría de los CEOs reconoce que la gestión estratégica de cuentas (SAM, por sus siglas en inglés), que alinea la estrategia, los equipos y los recursos en torno a asociaciones con clientes grandes y complejos, es fundamental para el crecimiento de sus empresas.

Sin embargo, la nueva evidencia sugiere que muchas organizaciones están perdiendo impulso en la gestión estratégica de cuentas. Un estudio interno de la Strategic Account Management Association concluye que la falta de apoyo por parte de la alta dirección es ahora la principal razón por la que los programas de gestión estratégica de cuentas se recortan o se estancan.

En este artículo, describimos cómo las empresas pueden hacer un mejor trabajo al relacionarse con clientes de cuentas estratégicas.

1. Creer en la gestión estratégica de cuentas como una estrategia, no solo como un equipo de ventas

Con demasiada frecuencia, las empresas consideran la gestión estratégica de cuentas como una función de ventas: una versión más personalizada de la cobertura de cuentas, un equipo de ventas “glorificado” o un título más elegante para los representantes sénior. Cuando eso ocurre, se pierde el verdadero propósito de la gestión estratégica de cuentas. En cambio, cuando se concibe como una estrategia, el enfoque se amplía hacia la definición de cómo la empresa crea y sostiene una ventaja basada en el cliente y cómo impulsa un crecimiento sostenido a nivel organizacional.

Las empresas más efectivas no tratan la gestión estratégica de cuentas como un equipo de ventas, sino como una plataforma estratégica de crecimiento. Definen una justificación clara para la gestión estratégica de cuentas y explican por qué es relevante ahora. Identifican qué cuentas realmente merecen un involucramiento estratégico, utilizando criterios como concentración de ingresos, influencia, disposición a asociarse, valor de vida del cliente y riesgo. Además, coordinan recursos, datos e inversiones interfuncionales para alinearlos con esas prioridades. Esto cambia el enfoque de las transacciones a la transformación, de perseguir cifras trimestrales a construir valor estratégico a largo plazo.

2. Un horizonte temporal de años, no de trimestres

Quizás el cambio más difícil sea el temporal. Los mercados recompensan el rendimiento trimestral, los mandatos de los CEOs son cada vez más cortos y la disrupción digital acelera los ciclos económicos. El resultado es una disminución de la paciencia organizacional. Esta presión por entregar resultados de corto plazo afecta directamente a los programas de gestión estratégica de cuentas. Con demasiada frecuencia, las empresas celebran la “orientación al cliente” a través de campañas visibles en redes sociales, pero invierten poco en la infraestructura necesaria para sostenerla. Se privilegia el simbolismo sobre los sistemas.

Cuando se trata de cuentas estratégicas, las empresas más disciplinadas resisten esa tentación. Saben que el valor de la gestión estratégica de cuentas se acumula con el tiempo: la confianza se profundiza, la innovación crece y el riesgo compartido se transforma en crecimiento compartido.

3. Compromiso con crear las condiciones para un alto desempeño, no solo con contratar talento estrella

Las empresas con visión de futuro tratan el soporte y la habilitación de la gestión estratégica de cuentas como capacidades organizacionales centrales, no como servicios compartidos. Los financian de manera explícita, miden su influencia y elevan la participación de los ejecutivos en la gestión estratégica de cuentas como un privilegio de liderazgo, no como una tarea administrativa.

4. Ejecutivos que se mantienen involucrados con las cuentas estratégicas, no aislados en la cima

A medida que las organizaciones crecen, los ejecutivos suelen alejarse de los clientes, perdiendo de vista cómo toman decisiones las cuentas estratégicas y cómo las prioridades en competencia generan fricción. Las capas de comunicación filtran las verdades incómodas y las convierten en reportes digeribles. Los ejecutivos hacen las preguntas equivocadas, los equipos dudan en corregirlos y todos terminan gestionando la imagen en lugar de centrarse en los clientes. Como resultado, los programas de gestión estratégica de cuentas pierden energía y dirección.

En cambio, los CEOs que permanecen anclados en el propósito de la gestión estratégica de cuentas buscan activamente la incomodidad. Recompensan la disidencia, invitan a los equipos de cuentas a cuestionar los supuestos y reciben con apertura las malas noticias desde el principio.

Los ejecutivos que encarnan la administración responsable consideran que la gestión estratégica de cuentas no es una función de ventas, sino una estrategia de crecimiento. Invierten en alinear funciones y habilitar la ejecución para cultivar relaciones con los clientes más distintivos y desproporcionadamente importantes de la empresa, creando un valor mutuo que se acumula con el tiempo. El centro de gravedad de la organización pasa de perseguir acuerdos y celebrar transacciones a generar confianza, forjar alianzas duraderas e impulsar el crecimiento empresarial.

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omo líder, tras ser ascendido, los límites entre el rol anterior y el nuevo pueden difuminarse fácilmente. Un ascenso significa que destacó en su trabajo anterior, y soltar ese trabajo puede sentirse incómodo, casi como renunciar a una parte de su identidad profesional. Pero el verdadero progreso requiere asumir intencionadamente un nuevo nivel de liderazgo, no hacer dos trabajos al mismo tiempo.

He aquí cinco formas de asegurarse de hacer una transición completa y de empoderar a su equipo para que asuma el trabajo que usted debe dejar atrás.

1. Aclare su nuevo alcance y autoridad

Aunque los líderes de mayor rango tengan claridad sobre por qué fue ascendido y qué es lo que ahora supervisa, es posible que usted no lo tenga tan claro. Tómese su tiempo para comprender exactamente qué entra dentro de su nueva autoridad y qué deben gestionar otros.

2. Establezca una fecha de transición clara

Dejar un trabajo anterior puede ser especialmente desafiante si aún no se ha contratado a un sucesor o si esa persona necesita tiempo para adaptarse a la cultura y a las prioridades del negocio. Sin embargo, tener una fecha de transición definida es esencial para evitar que usted divague entre roles y continúe gestionando trabajo que ya no le corresponde.

Determine una fecha de transición específica en función de las necesidades del negocio. Cuando llegue el momento de la transición, comunique los planes de manera explícita a sus subordinados directos, a las partes interesadas interfuncionales (anteriores y nuevas), y a sus compañeros. Una transición cordial en las reuniones incluye presentar a la persona que asumirá el trabajo y dejar claro que usted ya no asistirá. Esto transmite confianza en el liderazgo de su sucesor y garantiza que los demás sepan a quién acudir.

3. Articule su nueva narrativa de liderazgo

Pasar de la ejecución táctica al liderazgo empresarial puede parecer intangible. Ya no mide el éxito por completar proyectos o resolver problemas diarios, sino por permitir que otros obtengan resultados y por avanzar en los objetivos a largo plazo. A medida que comunica su nuevo rol, desarrolle una narrativa de liderazgo que transmita el valor estratégico que ahora aporta a la organización.

Escriba su narrativa de liderazgo como si se la estuviera presentando a sus colegas. Piense en el nivel de su rol y en el tipo de lenguaje que corresponde a su grado de seniority. Como líder sénior, su trabajo no consiste tanto en hacer, sino en ser: aportar dirección estratégica y liderazgo de pensamiento para que otros puedan encargarse de la ejecución.

4. Redirija las consultas de manera intencional

Esta es la parte más difícil de asumir un puesto de mayor nivel: resistir el impulso de arreglar problemas que usted podría resolver en minutos. Cuando sus colegas se acerquen a usted con preguntas o decisiones relacionadas con sus responsabilidades anteriores, rediríjalos a la persona adecuada en lugar de intervenir directamente. Seguir respondiendo a esas preguntas lo mantiene atado al pasado, hace que sus colegas cuestionen si usted entiende su nivel de responsabilidad y socava la autoridad de su equipo.

5. Invierta en un socio de pensamiento (thought partner)

Incluso con las mejores intenciones, es posible que siga cayendo en viejos hábitos. En esos momentos, trabajar con un socio de pensamiento (como un socio de recursos humanos de confianza o un coach ejecutivo) puede ayudarle a fortalecer su autoconciencia y ajustar su mentalidad de liderazgo.

Un socio de pensamiento desafía su manera de pensar, le ayuda a descubrir puntos ciegos y lo impulsa a evolucionar.

Su éxito en este nuevo rol depende de pasar de la claridad táctica a la ambigüedad estratégica. Debe encontrar valor no en hacer, sino en guiar, orientar, influir y desarrollar a otros. Una vez que usted comprenda que el liderazgo en su nuevo rol proviene de la influencia más que de la ejecución, un socio de pensamiento puede ayudarle a refinar su enfoque, diseñar nuevos hábitos de comunicación y crear un lenguaje para establecer límites sin alienar a sus colegas.

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Cuál es el mejor enfoque para invertir recursos en capacidades de IA? ¿Cuándo deberían las empresas desarrollar capacidades de IA internamente en lugar de adquirir soluciones externas? La respuesta no es tan simple como elegir una sobre otra.

Las organizaciones están dejando de lado la cuestión binaria de construir o comprar en favor de enfoques más matizados. Según la International Data Corporation (IDC), solo el 13% de los líderes de TI planean construir modelos de IA desde cero, mientras que el 53% tiene la intención de comenzar con modelos previamente entrenados y aumentarlos con datos empresariales. Este cambio hacia una implementación estratégica (incluida la tendencia creciente de asociaciones estratégicas) reconoce que el éxito con la IA no se trata de cuánto se gasta, sino de la inteligencia con la que se invierte en estrategias de construcción, compra, combinación y asociación.

¿Cuándo construir?

Las organizaciones construyen cuando la capacidad representa una diferenciación competitiva clave, sus datos y conocimiento del dominio crean barreras de entrada únicas, la eficiencia de costos a largo plazo a escala justifica una inversión inicial más alta, o la protección de la propiedad intelectual es esencial para su modelo de negocio. El enfoque de construcción requiere una planificación exhaustiva y una ejecución sistemática.

— Comience con un mapeo detallado de capacidades para identificar todas las capacidades de IA necesarias.

— Establezca equipos interdisciplinarios dedicados que combinen talento interno existente con contrataciones estratégicas.

— Cree una infraestructura de desarrollo sólida.

— Finalmente, defina métricas de éxito claras que vayan más allá del desempeño técnico para incluir medidas de impacto en el negocio.

¿Cuándo comprar?

Las organizaciones compran soluciones externas cuando la velocidad de comercialización es crítica, los proveedores especializados ofrecen una experiencia superior, o los costos de desarrollo interno exceden la creación de valor a largo plazo. Una compra exitosa requiere procesos sofisticados de evaluación de proveedores que examinen no solo las capacidades actuales, sino también la alineación con la hoja de ruta futura y la flexibilidad de integración.

— Desarrolle criterios de evaluación integrales que cubran el desempeño técnico, el cumplimiento de seguridad, el potencial de escalabilidad y la estabilidad del proveedor.

— Negocie contratos que ofrezcan flexibilidad ante cambios de requerimientos mientras se protege contra la dependencia de un proveedor.

— Por último, supervise el desempeño de los proveedores de forma continua a través de acuerdos de nivel de servicio establecidos y revisiones comerciales periódicas. Mantenga la conciencia de alternativas competitivas y esté preparado para hacer cambios de proveedor cuando el rendimiento o la alineación estratégica se deterioren.

¿Cuándo combinar?

El enfoque híbrido (construir algunas capacidades y sistemas mientras se compran otros) funciona mejor cuando algunos componentes requieren personalización mientras que otros pueden estandarizarse, o cuando las organizaciones desean mantener el control sobre algoritmos centrales mientras aprovechan la infraestructura externa.

— Diseñe sistemas modulares con interfaces bien definidas que permitan desarrollar, actualizar o reemplazar diferentes componentes de forma independiente.

— Establezca estructuras de gobernanza claras que definan la propiedad y la responsabilidad de los diferentes componentes del sistema.

— Planifique una optimización continua a medida que los componentes internos y externos evolucionen.

¿Cuándo asociarse?

Las asociaciones estratégicas representan una cuarta vía que difiere de las relaciones tradicionales con proveedores al ofrecer soluciones integrales que combinan tecnología, experiencia y una prestación de servicios continua. Las asociaciones estratégicas requieren una evaluación cuidadosa del proveedor con base en múltiples criterios.

— Busque socios que puedan proporcionar soluciones de extremo a extremo en lugar de solo licencias de software, incluyendo apoyo en la implementación, optimización continua y asesoría estratégica.

— Establezca acuerdos de asociación detallados que vayan más allá de los acuerdos tradicionales de nivel de servicio. Estas relaciones deben sentirse más como extensiones de su equipo interno que como acuerdos con proveedores externos.

— Finalmente, cree estructuras de gobernanza que aseguren que las relaciones de asociación evolucionen con las necesidades de su organización.

El imperativo estratégico

La pregunta estratégica no es simplemente si construir, comprar, combinar o asociarse; es cómo crear capacidades organizacionales que aprovechen apropiadamente las cuatro estrategias mientras se desarrollan marcos de toma de decisiones que aseguren que cada enfoque ofrezca el máximo valor estratégico.

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a investigación y la experiencia práctica revelan que, si bien algunas iniciativas de DEI han logrado aumentar la conciencia sobre los prejuicios individuales y las barreras sistémicas, otras se han quedado cortas.

En este artículo, abordamos tres modelos comunes, ineficaces y obsoletos de DEI que han provocado resistencia organizacional, reacciones públicas negativas y retrocesos legislativos.

1. Alinear las métricas con los valores de su organización en lugar de medir el progreso por cantidad de personal.

Aunque los líderes reconocen que la DEI es un tema multifacético, las organizaciones a menudo reducen esta complejidad a un simple conteo de personal.

La dependencia excesiva del conteo de personal y de otras métricas cuantitativas refleja una tendencia organizacional más amplia (y comprensible) a buscar medidas objetivas del progreso. Sin embargo, cuando los indicadores operativos se convierten en el enfoque principal en lugar de ser herramientas para obtener información, las organizaciones corren el riesgo de perder de vista los cambios más profundos y significativos que pretenden lograr.

Una estrategia sostenible de DEI busca integrar los imperativos comerciales y culturales, asegurando que la DEI no solo esté vinculada a las ganancias financieras a corto plazo, sino que también se incorpore en la salud y el éxito a largo plazo de la organización.

Dado que las organizaciones son sistemas complejos con diversas partes interesadas, regulaciones y oportunidades, no existe una métrica universal que capture los objetivos de DEI. Para identificar el indicador adecuado para su organización, los líderes deben determinar cuáles son los que mejor se alinean con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, en organizaciones que prestan servicios a una población demográficamente diversa, una métrica de éxito podría ser tener un equipo de liderazgo que refleje esas demografías. Las organizaciones interesadas en impulsar la innovación y la colaboración podrían integrar métricas culturales como la seguridad psicológica y la inclusión.

2. Ofrecer soluciones de aprendizaje personalizadas en lugar de capacitaciones únicas para todos en DEI.

Las organizaciones a menudo descuidan las diversas necesidades de su fuerza laboral y de su cultura organizacional al considerar soluciones de capacitación. Este enfoque pasa por alto factores críticos como la disposición y voluntad de los empleados para aprender, la percepción del liderazgo, las dinámicas de poder y el clima general del lugar de trabajo.

En el contexto de la capacitación en DEI, no adaptar las experiencias de aprendizaje puede generar entornos en los que los empleados no se sientan psicológicamente seguros para aprender.

El camino a seguir requiere que las organizaciones adopten enfoques más personalizados y eficaces para la capacitación en diversidad: estrategias centradas en cómo las personas se relacionan con lo que aprenden y cómo lo aplican.

El microaprendizaje activo (sesiones de aprendizaje breves, frecuentes y personalizadas) se alinea con la evolución de la capacidad de atención de los estudiantes adultos, haciendo que el contenido sea más digerible e impactante. La tecnología también desempeña un papel vital, al permitir soluciones de aprendizaje personalizadas que se ajustan en tiempo real según el progreso y la retroalimentación del alumno.

3. Crear una narrativa impulsada por un propósito en lugar de usar términos generales y ambiguos.

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes es traducir una visión abstracta en una comunicación clara y accionable.

Los esfuerzos actuales de DEI a menudo hacen demasiado hincapié en la diversidad, confunden equidad con igualdad y usan la inclusión como un término general ambiguo en lugar de una práctica bien definida. Como resultado, la DEI suele aparecer como una declaración abstracta de valores en lugar de una estrategia concreta y medible vinculada a la innovación, el crecimiento del mercado, la retención de talento y el impacto en la comunidad.

En lugar de utilizar la DEI como un concepto general y ambiguo, los líderes deben enmarcar la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de una narrativa clara y operativa. Al integrar estos principios en los objetivos organizacionales y en las prácticas cotidianas de una manera que los empleados puedan comprender y aplicar, se asegura que el valor estratégico de la DEI sea tangible y accionable.

Como todos los modelos estratégicos, los modelos de DEI deben evolucionar con el tiempo. Ha llegado el momento de desafiar los enfoques obsoletos y adoptar un modelo de DEI más maduro y dinámico.