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nited Airlines está luchando con un desastre de imagen de proporciones míticas. En un escándalo que sigue evolucionando, los empleados de la compañía hicieron que los oficiales del Departamento de Aviación de Chicago removieran forzosamente a un pasajero de un vuelo sobrevendido. Alrededor del mundo, las personas observaron un video del hombre ensangrentado mientras lo arrastraban por el pasillo.

Las acciones de la compañía han perdido cientos de millones de dólares en valor, pero el daño a la marca (y a las ventas futuras) podría ser mucho mayor. El incidente, y otros recientes traspiés de marcas, destacan algunas realidades básicas acerca del mundo en que las compañías operan en la actualidad. Tres temas parecen críticos:

— La velocidad de la vergüenza es tan rápida (e inmisericorde) como el internet. Actualmente todo mundo tiene una video cámara y puede transmitir imágenes en vivo vía Facebook, provocando que la confianza en una marca pueda destruirse a la velocidad de la luz.

En China, un mercado en crecimiento de gran importancia para las aerolíneas, el video grabado por un pasajero, mostrando al hombre que es arrastrado de su vuelo de United, se ha vuelto viral. Fue el tema número 1 en Weibo, la versión china de Twitter, con 100 millones de vistas. Aunque es demasiado pronto para predecir el daño financiero para United, en ese país o en términos más amplios, la marca seguramente recibirá golpes durante un tiempo (otras historias acerca de los maltratos de la compañía están recibiendo tiempo al aire, e incontables personas han prometido dejar de consumirle a la aerolínea).

Sin embargo, United no es la única compañía que ha experimentado reacciones negativas instantáneas recientemente. La semana pasada, PepsiCo Inc. lanzó (y después retiró, menos de 24 más tarde) un anuncio que muestra a la modelo Kendall Jenner atravesando una línea de manifestantes (que parecían más bien una fiesta de baile) para ofrecerle una Pepsi a un oficial de policía. La oferta de Jenner pareciera resolver todas las tensiones de la sociedad. La respuesta negativa, especialmente de aquellos que percibieron una irritante referencia a las protestas de Black Lives Matter, fue justificada y veloz.

En ambos casos, la noticia se esparció en parte a través del humor negro que corrió en Twitter, Facebook y los noticiarios, y que incluyó el mapa de un avión de United con una sección llamada “Club de la Pelea”. Asimismo, la sátira de «Saturday Night Live» acerca de Pepsi, capturó la esencia de lo que seguramente fue un esfuerzo bien intencionado. SNL nos mostró una conversación telefónica imaginaria entre el creador del anuncio y su familia. Su comprensión de que ha cometido un gran error es oro para la comedia. El humor juega un gran papel en las historias que se viralizan, e incluso podría ayudar a las personas a lidiar con imágenes incómodas, pero no ayuda a las marcas.

— Todos esperan una disculpa genuina. Pepsi hizo bien esto. La compañía actuó rápidamente y aceptó su error. Un vocero dijo: “Pepsi estaba tratando de proyectar un mensaje de unidad, paz y entendimiento. Claramente no logramos el objetivo, y nos disculpamos.”

United, por el contrario, tuvo unos días difíciles. La primera declaración del CEO, Oscar Munoz, fue extraña, enfocándose en sus empleados, al tiempo que usaba un horrible eufemismo respecto a la expulsión violenta del pasajero de un avión. “Este es un evento triste para todos nosotros aquí en United. Me disculpo por haber tenido que reacomodar a esos clientes.”

Lo que es distinto hoy en día es que todos pueden sentirse personalmente involucrados en lo que hace su compañía. En la primera declaración de Munoz, él continuó diciendo: “Estamos acercándonos al pasajero para hablar directamente con él y resolver esta situación.” Eso está bien, pero los CEOs también necesitan “acercarse” al público. Por lo menos cada uno de los pasajeros en ese vuelo merece contacto directo, pero ahora millones más también quieren una explicación.

Desde entonces, Munoz trató de compensar su primera declaración con numerosas disculpas públicas (y son mucho mejores), pero la primera es la que deja una mayor impresión y es una ventana hacia las prioridades y el alma de la compañía.

— Los empleados deben sentirse seguros y empoderados para alzar la voz. La mayor pregunta de muchas personas acerca de estos desastres para las marcas es por qué nadie en esas compañías dijo algo antes de que las cosas se salieran de control.

En Pepsi debieron existir empleados (en las reuniones de marketing, en el set o incluso en la agencia de publicidad) que se sintieran como los familiares en la sátira de SNL. Muchos sabían que el anunció estaba fuera de tono. Del mismo modo, si los empleados de United hubieran considerado que se esperaba que fueran más allá de seguir reglas y regulaciones, y maximizar el desempeño, habrían dado un paso adelante para desescalar la confrontación.

Por supuesto, las intenciones importan. En el caso de Pepsi, el anuncio seguramente era bien intencionado, así que los ejecutivos y la marca castigada probablemente se recuperarán. United está en una situación radicalmente distinta. Al igual que con los escándalos de Wells Fargo y Volkswagen, el problema es una serie sistemática de expectativas y reglas, definidas desde la cima, que llevan a un comportamiento muy negativo (y ahora público).

Las compañías necesitan pensar cuidadosamente acerca de sus políticas y sus comunicaciones en caso de crisis, de forma que puedan moverse rápidamente desde una posición defensiva hacia una disculpa honesta y sincera (y hacia verdaderos cambios operacionales). Lo más importante, necesitan evaluar si sus culturas le permiten a los empleados el poder y la seguridad para detener un tren de estupidez que avance a gran velocidad. Y deben tener ejecutivos que los escuchen.

L

a vergüenza: es el acosador de las emociones. Podría decirse que es una emoción más dolorosa que la culpa, que tiende a ocurrir cuando experimenta arrepentimiento por una acción. La vergüenza, por otro lado, involucra sentimientos negativos sobre usted mismo.

Ya sea que usted luche con una sensación amplia de sentirse “menos que” o si se avergüenza de ciertos aspectos de sí mismo, vale la pena considerar las consecuencias de esta emoción.

Como psicóloga clínica especializada en ayudar a las personas a manejar emociones intensas, estas son las herramientas que uso y prescribo para lidiar de manera más efectiva con la vergüenza:

Paso 1: Decida cuándo la vergüenza funciona para usted.

Es importante reconocer cuándo puede hacer algo sobre su vergüenza y cuándo no. Por ejemplo, puede trabajar para manejar mejor su tono en una reunión difícil, pero no puede cambiar ciertos aspectos de su identidad, incluyendo su pasado. En lugar de rumiar, use la vergüenza para animarse a seguir nuevos cursos de acción y para considerar qué tipo de persona quiere ser en el mundo.

Paso 2: Rastree su vergüenza.

Muchos de mis clientes observan cómo la vergüenza puede parecer tanto vaga como familiar, lo que dificulta su identificación.

Para comenzar a reducir la vergüenza, considere exactamente cuándo se siente cohibido y propenso a la autocrítica. Incluso sugiero que mis clientes generen una lista de factores desencadenantes de vergüenza, como no ser promovidos o recibir retroalimentación estricta en una reunión de equipo.

El acto de etiquetar y rastrear la vergüenza es una solución en sí mismo, ya que una vez que pone palabras a sus sentimientos, su cerebro trabaja más en sus áreas de razón, en lugar de enfocarse en las áreas emocionales. Reconocer que puede sentir remordimiento sin sentirse mal consigo mismo puede aliviar el sufrimiento adicional.

Paso 3: Encuentre a su gente.

Una de las principales características que perpetúan la vergüenza es sentirse mal y solo. Entonces, si nota que la vergüenza surge después de las interacciones con personas que lo juzgan, o si se da cuenta de que la vergüenza hace que evite conectar con los demás, trate de encontrar una comunidad más empática mientras crea una relación más amable consigo mismo.

Si siente vergüenza por un evento específico, intente este enfoque: Cuando reflexione sobre un error o humillación y se sienta solo, haga un cambio de sentido y piense en la experiencia de una manera compasiva, considerando a otros que han luchado de manera similar. Luego, trátese como trataría a un amigo en una situación similar.

Paso 4: Priorice su objetivo final.

La vergüenza tiende a acechar cuando se enfoca en cómo lo ven los demás, en lugar de en lo que usted quiere.

Tenga en cuenta que, si bien no puede controlar lo que piensan los demás, puede opinar sobre sus propios valores y puede definir metas que le permitan cambiar la vergüenza por empoderamiento.

Paso 5: Persiga las exposiciones de la vergüenza.

Saber que su vergüenza es injustificada es una cosa. Sin embargo, para vivir realmente con más libertad, debe enfrentarse con entusiasmo a nuevas situaciones.

Para hacer que este tipo de toma de riesgos compasivo y estratégico funcione para usted, practique mantener una actitud sin prejuicios y participe plenamente en las actividades que se siente tentado a evitar debido a una vergüenza injustificada.

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urante años, la sabiduría convencional sobre el liderazgo nos ha aconsejado silenciar a nuestro crítico interno, esa voz en nuestra cabeza que nos dice que no somos suficientes, que no estamos listos, que no lo merecemos. Pero si alguna vez ha intentado hacerlo, probablemente sepa que rara vez funciona. Peor aún, cuando no logramos silenciar esa voz, a menudo nos sentimos avergonzados por ser tan autocríticos. Es una espiral de vergüenza.

Pero ¿y si hemos malinterpretado por completo el papel del crítico interno?

Su crítico interno no apareció de la nada. Fue moldeado por las primeras experiencias de su vida, el condicionamiento social y la cultura profesional. Y lo que es más importante, esa voz trata de protegerlo, no de sabotearlo. En lugar de silenciar a su crítico interno, ¿qué pasaría si aprendiera a entrenarlo y a relacionarse con él de manera diferente?

1. Rastree su historia de origen

El primer paso es reconocer que su crítico interno tiene una historia. No apareció de forma aleatoria, sino que fue moldeado por relaciones formativas y mensajes culturales. ¿Fue un padre, maestro o jefe que exigía perfección? Comprender esta historia de fondo le ayudará a darse cuenta de que la voz del crítico no es la voz de la verdad; es la voz de la memoria. Al rastrear su origen, usted recupera la autoría sobre la narrativa que se está desarrollando en su mente.

2. Separe el método del mensaje

El crítico interno a menudo tiene preocupaciones legítimas; solo que las comunica de maneras perjudiciales. En lugar de intentar suprimirlo, haga una pausa y pregúntese: “¿Qué está tratando de evitar esta voz?” Tal vez esté tratando de protegerlo del fracaso, el rechazo o la vulnerabilidad. Detrás de su dureza, suele haber un deseo sincero de protegerlo. Cuando identifica el miedo o la necesidad que hay debajo del mensaje, puede empezar a abordar esa preocupación de una manera más saludable, una que no dependa de la vergüenza como motivación.

3. Cree distancia y empiece un diálogo

Una vez que entienda su origen e intención, externalice al crítico. Imagínelo como un personaje frente a usted. Pregúntele: “¿Por qué me hablas así? ¿Qué estás tratando de evitar?” Puede descubrir que su crítico cree que su dureza es lo único que le impide cometer errores costosos. Esto abre la puerta a la negociación, no a la eliminación.

4. Lidere con autocompasión, no con juicio

Para comenzar a practicar la autocompasión, pruebe una técnica llamada “nombrar y nutrir”. Cuando note que surge el juicio hacia sí mismo, nombre lo que está sintiendo: “Me siento ansioso porque cometí un error.” A continuación, haga una afirmación de apoyo como: “Por supuesto que me siento así. Me importa mucho hacer bien mi trabajo. Pero un error no me define.”

5. Dele al crítico un nuevo guion

Una vez que el crítico sepa que ya no necesita gritar para ser escuchado, puede comenzar a ofrecerle un nuevo vocabulario. En lugar de decir “No estás listo”, intente con: “Asegurémonos de estar bien preparados.” En lugar de “Siempre arruinas esto”, diga: “Aprendamos de esto para no repetirlo.” Estas no son simples afirmaciones positivas: son estrategias mejoradas. Con el tiempo, y con práctica constante, su crítico puede pasar de ser un ejecutor motivado por el miedo a convertirse en un sabio consejero interno.

No es razonable tratar de desterrar por completo todas las dudas sobre uno mismo. Los líderes más eficaces son aquellos que han hecho las paces con esas dudas y han transformado el ruido interno en guía interior.