Visión estratégica archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/vision-estrategica/ Todo lo que un gerente tiene que saber Wed, 07 May 2025 16:35:25 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Visión estratégica archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/vision-estrategica/ 32 32 242473640 ¿Cuál es el futuro de los mandos intermedios? https://dirigehoy.info/cual-es-el-futuro-de-los-mandos-intermedios/ Thu, 08 May 2025 11:30:27 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271650 Tal vez, Peter Drucker tenía razón: sí necesitamos mandos intermedios. Pero quizá solo necesitemos menos de ellos.

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¿Cuál es el futuro de los mandos intermedios?

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o han faltado preguntas ni predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después.

Más recientemente, han surgido nuevas advertencias sobre la desaparición de este rol. Gartner predice que para 2026, “el 20% de las organizaciones usará IA para aplanar su estructura organizacional, eliminando más de la mitad de los puestos actuales de gerencia media”.

Nos pusimos en contacto con expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de los mandos intermedios? He aquí sus respuestas, editadas para mayor claridad.

De supervisores a agentes de cambio

Raffaella Sadun ocupa la cátedra Charles Edward Wilson de administración de empresas en la HBS, y Jorge Tamayo es profesor asistente en la HBS.

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están transformando la forma en que operan. Los avances en IA generativa ya no se limitan a tareas rutinarias; ahora invaden funciones administrativas y gerenciales. Para mantenerse competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, permitiendo mayor agilidad y capacidad de solución.

Una respuesta a estos cambios ha sido el llamado a la «desjerarquización», es decir, la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Pero esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido más importantes.

Su importancia radica en dos funciones clave.

Primero, como el vínculo entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición única para detectar cambios en sus necesidades y transmitir esta información crítica a los responsables de la toma de decisiones.

Segundo, los mandos intermedios actúan como entrenadores y mentores, traduciendo los cambios estratégicos en acción a nivel operativo. A medida que el cambio tecnológico transforma los roles laborales, ellos guían a los empleados durante las transiciones, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y a adaptarse a responsabilidades cambiantes. Investigaciones recientes destacan este punto: los mandos intermedios desempeñan un papel esencial en la motivación de los empleados para que se capaciten, facilitando el desarrollo del capital humano y apoyando a los trabajadores mientras navegan por sus trayectorias profesionales dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de tareas impulsadas por IA, asegurando que la automatización complemente (y no reemplace) la experiencia humana.

Si bien eliminar los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de toma de decisiones y sus estructuras organizacionales, nuestra investigación en curso muestra que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su rol está pasando de la supervisión a la facilitación, de la vigilancia al desarrollo de capacidades.

En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes de cambio.

El problema es que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovechar su capacidad para comprender las necesidades del cliente o para entrenar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignar a los mandos intermedios tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta asignación errónea de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos del día a día, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar las nuevas tecnologías en las operaciones.

Los mandos intermedios no son un obstáculo para la agilidad, sino su piedra angular. Las organizaciones que lo reconozcan estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos.

De villanos a vitales (en una cantidad razonable)

Diane Gherson fue directora de recursos humanos de IBM. Actualmente, es directora de Kraft Heinz y asesora sénior del Boston Consulting Group.

Desde hace mucho tiempo, los mandos intermedios han sido despreciados como un peso extra, ridiculizados como burócratas mezquinos que entorpecen los procesos, y considerados como los villanos de la cultura corporativa. Encargados de hacer cumplir políticas, programas, precedentes, controles y normas, suelen entrar en conflicto directo con la filosofía de liderazgo de “actuar rápido y romper las reglas” que ha ganado fuerza en muchas empresas del sector tecnológico y más allá.

A lo largo de mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre moverse rápido y la resistencia de los mandos intermedios. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para dinamizar un departamento aletargado. Llegó con una nueva forma de trabajar que reorganizaba el trabajo en ciclos iterativos y requería colaboración en un espacio compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros gerentes de bienes raíces y finanzas al responder a sus solicitudes de derribar paredes en el espacio físico, un día se presentó con una motosierra. Entendí su frustración, pero también comprendí que los mandos intermedios estaban haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de metros cuadrados por empleado.

El problema era que no compartían los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados por alcanzar objetivos funcionales, no infringir las políticas y cumplir con sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que encerramos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver el problema juntos que pudimos superar el estancamiento con una solución creativa. Esto no habría sido posible con la motosierra, o sin los mandos intermedios en la sala.

Sin duda, la tecnología ya ha eliminado muchas de las funciones de los mandos intermedios, sacándolos del circuito de comunicaciones y coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. Las videoconferencias y los foros con toda la empresa conectan directamente a los CEOs con sus empleados, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten que empleados de distintas unidades se encuentren, se coordinen y colaboren en las tareas. Cada vez más, la IA está automatizando muchas de las funciones de aprobación, auditoría e informes de los mandos intermedios, y es muy probable que este nivel de responsabilidades se pueda delegar en una organización más plana.

Entonces, ¿debería perdurar este rol? El trabajo de Peter Drucker enfatiza con frecuencia el papel crítico de los gerentes (especialmente los mandos intermedios) en traducir los objetivos organizacionales en acción. Sus libros “The Practice of Management” (1954) y “Management: Tasks, Responsibilities, Practices” (1973), analizan cómo los gerentes sirven como el vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del rol de los mandos intermedios no se puede descartar tan fácilmente. A medida que las organizaciones enfrentan una lista creciente de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a entender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, reajustando las prioridades, reasignando los presupuestos y recursos, y a menudo protegiendo a sus trabajadores de primera línea de los mensajes más duros que puedan venir desde arriba.

Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En algún momento, empresas como Zappos, Valve y GitHub eliminaron a los mandos intermedios e implementaron algún tipo de modelo de trabajo ágil. A medida que estas organizaciones crecieron, los empleados reportaron sentirse desorientados ante la falta de alineación clara con los objetivos corporativos o por la descoordinación entre los objetivos de distintas unidades. Además, la ausencia de mandos intermedios comprometió la capacidad de coordinación entre los departamentos de ingeniería, legal, marketing, ventas y otros en proyectos clave.

Al final, quizá Drucker tenía razón: sí necesitamos mandos intermedios. Pero quizá solo necesitemos menos de ellos.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

There has been no shortage of questions and predictions about the end of middle management — from the pages of HBR in 2011 to the BBC four years later.

More recently, there have been new warnings about the demise of this role. Gartner predicts that through 2026, “20% of organizations will use AI to flatten their organizational structure, eliminating more than half of current middle management positions.”

We reached out to experts and asked: What’s the future of middle management, really? Here are their answers, edited for clarity.

FROM LINE MANAGERS TO AGENTS OF CHANGE

RAFFAELLA SADUN IS THE CHARLES EDWARD WILSON PROFESSOR OF BUSINESS ADMINISTRATION AT HBS AND JORGE TAMAYO IS AN ASSISTANT PROFESSOR AT HBS.

Organizations today face significant technological and competitive shifts that are reshaping how they operate. Advances in generative AI are no longer confined to routine tasks; they now encroach on white-collar, managerial functions. To remain competitive, organizations must reduce the bureaucratic distance between senior leadership and end customers, enabling greater agility and responsiveness.

One response to these shifts has been the call for delayering — the removal of middle management to improve productivity, agility and employee motivation. But this overlooks a crucial reality: middle managers have never been more important.

Their significance rests on two key functions.

First, as the link between front line employees and senior leadership, middle managers have direct access to customer insights. They are uniquely positioned to detect shifts in customer needs and relay this critical information to decision-makers.

Second, middle managers serve as coaches and mentors, translating strategic shifts into action at the ground level. As technological change reshapes job roles, they guide employees through transitions, helping them acquire new skills and adapt to evolving responsibilities. Recent research underscores this point: middle managers play an essential role in motivating employees to pursue training, facilitating the development of human capital, and supporting workers as they navigate career paths within organizations. They also act as key intermediaries in supervising and interpreting AI-driven tasks, ensuring that automation enhances — rather than replaces — human expertise.

While eliminating middle management would be counterproductive, this does not mean that organizations can afford to maintain the status quo. As firms rethink their decision-making processes and organizational structures, our ongoing research finds that middle managers must develop new skills and embrace new responsibilities. Their role is shifting from oversight to facilitation, from monitoring to capability-building.

In essence, middle managers must become change agents.

The problem is, in many organizations, middle managers are not empowered to perform this role. For example, instead of leveraging them to understand customer needs or to coach and motivate employees, companies often assign middle managers to routine administrative tasks that could easily be automated. This misallocation of responsibilities dramatically reduces their potential impact. Rather than supervising day-to-day processes, middle managers should be guiding employees through skill transitions, facilitating collaboration across teams and helping integrate new technologies into operations.

Middle management is not an obstacle to agility — it is a cornerstone of it. Organizations that recognize this will be best positioned to thrive in an era of rapid change.

FROM VILLAINS TO VITAL (AT A REASONABLE NUMBER)

DIANE GHERSON IS THE FORMER CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER OF IBM, A DIRECTOR OF KRAFT HEINZ AND A SENIOR ADVISER AT BOSTON CONSULTING GROUP.

Reviled as extra baggage and ridiculed as petty bureaucrats slowing things down, middle managers have long been the villains of corporate culture. The keepers of policies, programs, precedents, controls and compliance, they are in direct conflict with the “move fast and break things” leadership philosophy that has taken hold in many companies in the tech industry and beyond.

In my career, I have experienced firsthand the tension between moving fast and middle management pushback. Years ago, I hired a top executive to disrupt a sleepy department. He came with a new way of working that reconfigured work into iterative sprints and required coworking in a shared workplace. Frustrated with the slowness of our real estate and finance managers to respond to his requests to take down walls in the physical workspace, he showed up one day with a chain saw. I saw his frustration, and yet I also understood that middle management were doing their jobs, ensuring compliance with building permits, budgets and square foot per employee policies.

The issue was that they did not jointly own the same outcomes. The middle managers were rewarded for achieving functional goals, zero policy violations and meeting their budgets, and the easiest way to accomplish that was to resist change. It was not until we locked all the relevant middle managers in a room to solve the problem together that we were able to overcome the deadlock with a creative solution. This could not have happened with the chain saw — or without the middle managers in the room.

To be sure, technology has already disintermediated many of the roles of middle managers, taking them out of the loop for communications and coordination, and reducing their administrative tasks. Video and townhalls directly connect CEOs with their entire companies, and internal digital forums democratize access to information. Platforms like Slack and Jira enable employees from different units to find each other, self-coordinate and collaborate on tasks. Increasingly, AI is automating many of the approval, audit and reporting roles of the middle manager, and it’s entirely possible that this layer of responsibilities can be delegated in a flatter organization.

So, should the role endure? Peter Drucker’s work frequently emphasizes the critical role of managers — especially middle managers — in translating organizational objectives into action. His seminal books, such as The Practice of Management (1954) and Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1973), discuss how managers serve as the crucial link between top management’s strategic vision and the operational realities of the organization. This element of the middle management role is not so easily marked for extinction. As organizations contend with an ever-growing list of uncertainties and change, middle managers are devoting time to helping their teams understand how to align with the company strategy, resetting priorities and reallocating budgets and resources and often buffering their front line workers from the hard-edge messages that can come from the top.

We have already learned the hard lessons of abandoning these tasks. At one time or another, companies like Zappos, Valve, and GitHub took out middle management and implemented some form of agile work models. As these organizations scaled, employees reported feeling disoriented in the absence of clear alignment with corporate objectives or where there was misalignment among unit goals, and the lack of middle managers compromised the ability to coordinate among engineering, legal, marketing, sales and other departments on key projects.

In the end, perhaps Drucker was right: we do need middle managers. But we just may need fewer of them.

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]]> 271650 El salto de gerente de proyectos a CEO es difícil, pero no imposible https://dirigehoy.info/el-salto-de-gerente-de-proyectos-a-ceo-es-dificil-pero-no-imposible/ Mon, 07 Apr 2025 09:45:19 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271260 En teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones.

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El salto de gerente de proyectos a CEO es difícil, pero no imposible

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n teoría, los gerentes de proyectos son algunos de los mejores candidatos para convertirse en CEOs de sus organizaciones. En su trabajo diario, deben reunir todos los aspectos dispares de la teoría, la realidad, la visión, el proceso, las finanzas, el valor, la política y la naturaleza humana para crear resultados exitosos. Sin embargo, en realidad, los CEOs casi nunca provienen de una posición de gestión de proyectos.

Echemos un vistazo a las trayectorias profesionales típicas de los CEOs y gerentes de proyectos.

Trayectorias profesionales divergentes: CEO vs. gerente de proyectos

Los CEOs suelen seguir un camino extenso que los lleva a través de varias áreas funcionales tradicionales, como finanzas, ventas, marketing, operaciones o investigación y desarrollo. Se les prepara para roles de liderazgo desde el principio de sus carreras. Deben proporcionar dirección, tomar decisiones estratégicas e inspirar a sus equipos. A medida que avanzan en sus carreras, se exponen a diversas funciones organizacionales y, a menudo, a experiencia internacional, lo que los equipa con una comprensión holística de cómo opera el negocio y experiencia relevante para las necesidades estratégicas de la organización.

Por el contrario, la trayectoria profesional de un gerente de proyectos a menudo se caracteriza por una progresión lineal más limitada. Por lo general, comienzan como coordinadores de proyectos o gerentes de proyectos junior, adquiriendo experiencia en planificación, ejecución y presentación de informes. El avance a menudo significa asumir proyectos más grandes y complejos, pero la atención se centra principalmente en las habilidades de gestión de proyectos. Los gerentes de proyectos también exhiben habilidades de liderazgo, pero principalmente dentro del alcance de sus proyectos. Su atención se centra en la ejecución eficiente de proyectos y la gestión de las partes interesadas, en lugar de un liderazgo organizacional más amplio.

Por qué se estancan los gerentes de proyectos

A pesar de poseer habilidades y competencias valiosas, el cambio de carrera de un gerente de proyectos hacia un rol ejecutivo se ve obstaculizado por cuatro factores comunes.

1. Trayectoria clara vs. trayectoria confinada.

Los CEOs tienen una trayectoria más sencilla que los gerentes de proyectos. Su trayectoria profesional enfatiza experiencia específica que también resuena con las necesidades más amplias de la organización, lo que brinda a estos candidatos una ventaja inmejorable.

2. Experiencia especializada vs. liderazgo amplio.

El saber hacer de los gerentes de proyectos radica en los proyectos, que a menudo están lejos de los desafíos diarios de dirigir una organización. La transición a puestos de liderazgo de alto nivel (como el de CEO) generalmente requiere habilidades de liderazgo más amplias que abarcan visión estratégica, perspicacia financiera y sólidas capacidades comerciales. Los profesionales de la gestión de proyectos a menudo carecen de exposición a estos aspectos en sus funciones especializadas.

3. Modelos a seguir limitados vs. innumerables ejemplos.

CEOs visionarios como Steve Jobs, Elon Musk y Warren Buffett son famosos por su liderazgo excepcional. Sin embargo, cuando se trata de CEOs con experiencia en gestión de proyectos, los ejemplos son mucho menos comunes. Si bien hay excepciones (como Klaus Kleinfeld, quien fue CEO de Siemens, y Jorgen Vig Knudstorp, quien se convirtió en CEO de LEGO), estos casos son relativamente raros.

4. Mentalidad táctica vs. mentalidad ejecutiva.

Pasar de una función de gestión de proyectos a un puesto ejecutivo requiere una mentalidad diferente. Los CEOs son conocidos por su actitud ejecutiva, que abarca una visión holística de la estrategia organizacional, un juicio y conocimiento financieros sólidos y una navegación experta en panoramas comerciales complejos. Por el contrario, los gerentes de proyectos a menudo operan con una mentalidad táctica, que es crucial para ejecutar proyectos de manera eficiente, pero es una limitación para alcanzar niveles más altos en la organización.

Nueve atributos para impulsar su potencial como CEO

Si usted es un gerente de proyectos que busca hacer la transición al liderazgo ejecutivo, es importante comprender y desarrollar las habilidades esenciales. Russell Reynolds, una empresa líder en búsqueda de ejecutivos, analizó las características de casi 4,000 ejecutivos, incluidos más de 130 CEOs, y descubrió que poseían los siguientes nueve atributos diferenciadores:

1. Visión de futuro

En la gestión de proyectos, la visión de futuro implica crear planes integrales considerando los objetivos a largo plazo. Para hacer la transición a una perspectiva de CEO, participe activamente en sesiones de planificación estratégica, contribuya a definir la dirección futura de la organización y alinee sus proyectos con los objetivos estratégicos. Manténgase informado sobre las tendencias de la industria y las tecnologías emergentes que puedan dar forma al futuro de su negocio.

2. Toma de riesgos calculada

Para que un CEO se sienta cómodo con los riesgos calculados, asuma proyectos en los que necesite evaluar y mitigar los riesgos estratégicamente. Amplíe gradualmente su tolerancia al riesgo y aprenda de los resultados de sus decisiones de gestión de riesgos.

3. Predisposición a la acción

Los gerentes de proyectos están orientados a la acción por naturaleza. Para alinearse con la mentalidad de un CEO, concéntrese en el impacto más amplio de sus acciones. Participe en los procesos de toma de decisiones más allá del alcance de su proyecto, y participe en iniciativas multifuncionales para influir en los resultados.

4. Optimismo

El optimismo en la gestión de proyectos implica mantener una perspectiva positiva durante las fases desafiantes del proyecto. Para elevar esta mentalidad, oriente y motive a los miembros de su equipo de proyecto, enfatizando las oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cultive una perspectiva positiva centrándose en las oportunidades, en lugar de los obstáculos.

5. Mentalidad constructivamente dura

Los gerentes de proyectos deben ser resilientes ante los reveses del proyecto. Para desarrollar aún más este rasgo, busque activamente retroalimentación, incluso cuando sea crítica. Entrénese para manejar las críticas y la adversidad con compostura. Busque la tutoría de líderes experimentados que puedan guiarlo en el desarrollo de resiliencia y firmeza mental.

6. Lector eficiente de personas

Las habilidades interpersonales son vitales en la gestión de proyectos. Para convertirse en un mejor lector de personas, practique la escucha activa durante las reuniones del proyecto y cultive una comprensión de la dinámica del equipo; trabaje en la resolución de conflictos de manera constructiva.

7. Emoción medida

Mantener la compostura durante situaciones de alto estrés es esencial en los proyectos. Mejore esta habilidad practicando técnicas de atención plena y manejo del estrés. Aprenda a expresar las emociones de forma adecuada manteniendo el control. Evite las reacciones impulsivas y emocionales.

8. Inclusión pragmática

Para ser pragmáticamente inclusivo, busque activamente aportes de miembros del equipo con perspectivas y antecedentes variados. Involucre a los miembros del equipo en decisiones críticas mientras mantiene la autoridad final, según sea necesario. Promueva un ambiente de trabajo inclusivo donde se valoren y consideren los diversos puntos de vista.

9. Disposición a confiar

La confianza es fundamental en la gestión de proyectos. Genere confianza cumpliendo constantemente sus compromisos y siendo transparente en su comunicación. Extienda la confianza a los miembros del equipo y a las partes interesadas, y fomente un entorno de confianza mutua.

El camino desde gerente de proyectos a CEO puede no ser sencillo, pero es alcanzable. Requiere un enfoque proactivo, un desarrollo continuo de habilidades y la capacidad de demostrar valor más allá de los límites de la gestión de proyectos. Los aspirantes a líderes pueden inspirarse en aquellos que han realizado con éxito el viaje, convirtiendo sus raíces en la gestión de proyectos en la base de carreras de CEO impactantes.

En la economía de proyectos, los CEOs suelen ser gerentes de proyectos de facto en tiempos de cambio y crisis. Redefinamos las trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos para que reflejen esta realidad.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Project managers, in theory, are some of the best candidates to become chief executive officers of their organizations. In their daily work, they must bring together all the disparate aspects of theory, reality, vision, process, finances, value, politics and human nature to create successful outcomes. However, in reality, CEOs hardly ever come from a project management position.

Let’s look at the typical career paths of CEOs and project managers.

DIVERGENT CAREER PATHS: CEO VS. PROJECT MANAGER

CEOs typically follow a sprawling path that leads them through various traditional functional areas such as finance, sales, marketing, operations or research and development. They are groomed for leadership roles from early in their careers. They must provide direction, make strategic decisions and inspire their teams. As they progress through their careers, they gain exposure to diverse organizational functions and often international experience, equipping them with a holistic understanding of how the business operates and relevant expertise to the organization’s strategic needs.

In contrast, the career path of a project manager is often characterized by a more confined, linear progression. They typically begin as project coordinators or junior project managers, gaining experience in planning, execution and reporting. Advancement often means taking on larger and more complex projects, but the focus remains primarily on project management skills. Project managers also exhibit leadership skills, but primarily within the scope of their projects. Their focus is on efficient project execution and stakeholder management rather than broader organizational leadership.

WHY PROJECT MANAGERS GET STUCK

Despite possessing valuable skills and competencies, a project manager’s career shift toward an executive role is hindered by four common factors.

CLEAR TRAJECTORY VERSUS CONFINED PATH.

CEOs have a more straightforward trajectory than project managers. Their career path emphasizes specific expertise that also resonates with the organization’s broader needs, giving these candidates an unbeatable advantage.

SPECIALIZED EXPERTISE VERSUS BROAD LEADERSHIP.

Project managers’ know-how lies in projects, which are often far from the daily challenges of running an organization. Transitioning to top leadership positions, such as CEO, usually requires broader leadership skills encompassing strategic vision, financial acumen and strong commercial capabilities. Project management professionals often lack exposure to these aspects in their specialized roles.

LIMITED ROLE MODELS VERSUS COUNTLESS EXAMPLES.

Visionary CEOs like Steve Jobs, Elon Musk and Warren Buffett are celebrated for their exceptional leadership. However, when it comes to CEOs with a background in project management, the examples are far less common. While there are exceptions — such as Klaus Kleinfeld, who served as CEO of Siemens, and Jorgen Vig Knudstorp, who became the CEO of LEGO — these instances are relatively rare.

TACTICAL VERSUS EXECUTIVE MINDSET.

Moving from a project management role to an executive position requires a different mindset. CEOs are known for their executive attitude, encompassing a holistic view of organizational strategy, solid financial judgement and insight and adept navigation of complex business landscapes. In contrast, project managers often operate with a tactical mindset, which is crucial for efficiently executing projects, but is a limitation to reaching higher levels in the organization.

NINE ATTRIBUTES TO BOOST YOUR CEO POTENTIAL

If you’re a project manager who is looking to transition to executive leadership, it’s important to understand and develop the essential skills. Russell Reynolds, a leading executive search company, analyzed the characteristics of nearly 4,000 executives, including more than 130 CEOs, and found they possessed the following nine differentiating attributes:

1. FORWARD THINKING

In project management, forward thinking involves creating comprehensive plans while considering long-term goals. To transition to a CEO perspective, actively participate in strategic planning sessions, contribute to defining the organization’s future direction and align your projects with these strategic objectives. Stay informed about industry trends and emerging technologies that can shape the future of your business.

2. CALCULATED RISK TAKING

To develop a CEO’s comfort with calculated risks, take on projects where you need to assess and mitigate risks strategically. Gradually expand your risk tolerance and learn from the outcomes of your risk-management decisions.

3. BIAS TOWARD ACTION

Project managers are action oriented by nature. To align with a CEO mindset, focus on the broader impact of your actions. Participate in decision making processes beyond your project’s scope and engage in cross-functional initiatives to influence outcomes.

4. OPTIMISM

Optimism in project management involves maintaining a positive outlook during challenging project phases. To elevate this mindset, mentor and motivate your project team members, emphasizing chances for learning and growth. Cultivate a positive outlook by focusing on opportunities rather than obstacles.

5. CONSTRUCTIVELY TOUGH-MINDED

Project managers need to be resilient when facing project setbacks. To further develop this trait, actively seek feedback, even when critical. Train yourself to handle criticism and adversity with composure. Seek mentorship from experienced leaders who can guide you in developing resilience and tough-mindedness.

6. EFFICIENT READER OF PEOPLE

Interpersonal skills are vital in project management. To become a better reader of people, practice active listening during project meetings and cultivate an understanding of team dynamics — work on resolving conflicts constructively.

7. MEASURED EMOTION

Maintaining composure during high-stress situations is essential in projects. Enhance this skill by practicing mindfulness and stress management techniques. Learn to express emotions appropriately while maintaining control. Avoid impulsive, emotional reactions.

8. PRAGMATIC INCLUSIVENESS

To be pragmatically inclusive, actively seek input from team members with varied perspectives and backgrounds. Involve team members in critical decisions while maintaining the final authority as needed. Promote an inclusive work environment where diverse viewpoints are valued and considered.

9. WILLINGNESS TO TRUST

Trust is foundational in project management. Build trust by consistently delivering on commitments and being transparent in your communication. Extend trust to team members and stakeholders and foster an environment of mutual reliance.

The path from project manager to CEO may not be straightforward, but it is achievable. It requires a proactive approach, continuous skill development, and the ability to demonstrate value beyond the confines of project management. Aspiring leaders can draw inspiration from those who have successfully made the journey, turning their project management roots into the foundation for impactful CEO careers.

In the project economy, CEOs are often de facto project managers during times of change and crisis. Let’s redefine career paths for project managers that reflect this reality.

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]]> 271260 Investigación: Cómo protege los resultados financieros la IA responsable https://dirigehoy.info/como-protege-los-resultados-financieros-la-ia-responsable/ Thu, 06 Mar 2025 13:30:46 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270942 Las empresas tienden a destinar recursos a mejoras en IA que impulsen sus resultados financieros en lugar de a esfuerzos de IA responsable.

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Investigación: Cómo protege los resultados financieros la IA responsable

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l 87% de los gerentes reconoce la importancia de la IA responsable (RAI, por sus siglas en inglés), según una encuesta de MIT Technology Review de 2025. Sin embargo, solo el 15% de estos mismos gerentes se sienten bien preparados para adoptar prácticas de RAI. Poco más de la mitad (52%) de las empresas cuentan con un programa de IA responsable, según datos de BCG.

En la búsqueda incesante por la supremacía en IA, las empresas tienden a destinar recursos a mejoras en IA que impulsen sus resultados financieros en lugar de a esfuerzos de IA responsable, que a menudo se consideran costosos. Pero, ¿realmente existe esta dicotomía percibida entre responsabilidad ética y rentabilidad?

Diseñar productos de IA responsable en los que confíen los consumidores

Nuestra investigación revela que las características de la IA responsable sirven como potentes diferenciadores de producto que pueden generar retornos económicos significativos. Este hallazgo insta a las empresas a replantear la asignación de recursos en el diseño de productos, especialmente al enfrentar decisiones difíciles.

Considere la paradoja personalización-privacidad, un dilema común para los gerentes de producto. Los consumidores desean experiencias personalizadas, pero dudan en compartir los datos personales que dichas experiencias requieren. ¿Las empresas deberían priorizar la personalización o la privacidad del usuario? Nuestra investigación ofrece una respuesta clara para los productos financieros basados en IA: El valor de la privacidad supera significativamente los beneficios de la personalización.

Otro dilema clave surge entre la privacidad y las capacidades del modelo. Los gerentes a menudo asumen que deben elegir entre sólidas protecciones de privacidad y funciones avanzadas de IA. El instinto de buscar capacidades de última generación es comprensible, pero enfocarse exclusivamente en ellas es una visión miope. Los modelos que priorizan la privacidad, manteniendo un desempeño “suficientemente bueno”, podrían alinearse mejor con las expectativas de los usuarios e impulsar una mayor adopción.

Otra tensión que enfrentan los gerentes de productos de IA es el equilibrio entre auditabilidad y costos. La supervisión humana puede ser costosa, ya que requiere una inversión significativa en personal, procesos y herramientas. Sin embargo, la combinación de mejores resultados, refinamiento continuo del modelo y mayor adopción por parte de los usuarios genera retornos económicos que pueden justificar la inversión.

La clave para un mejor diseño de productos de IA radica en comprender cómo se desarrollan estas compensaciones en su contexto específico.

Integrar la IA responsable en la estrategia empresarial y de marca

Hacer que las decisiones de IA responsable sean visibles y creíbles es tan importante como diseñarlas bien. Comunicar valores y prácticas es un buen punto de partida, pero no es suficiente. Para establecer credibilidad, las empresas deben ir más allá de las declaraciones y demostrar compromisos tangibles. Una forma de hacerlo es mediante validaciones de terceros, como las certificaciones ISO de IA responsable.

Del mismo modo, la incorporación de la IA responsable en el posicionamiento general de la marca refuerza la credibilidad y la diferenciación.

Las empresas deben alinearse con socios, proveedores y colaboradores que también prioricen las prácticas éticas, a fin de establecer una imagen coherente y auténtica como organización responsable en toda la cadena de valor.

La IA responsable como enfoque de gestión de riesgos y cumplimiento

Cuando las prácticas de IA responsable se integran de manera proactiva y auténtica en el núcleo de un negocio, pueden incluso servir como un amortiguador contra posibles contratiempos. Los sistemas de IA no son infalibles: los errores y fallos son casi inevitables. Sin embargo, las empresas que incorporan principios de IA responsable en sus operaciones están mucho mejor posicionadas para soportar el escrutinio.

En definitiva, apostar por un futuro que valore no solo la innovación, sino también la ética detrás de ella, tiene menos que ver con el idealismo y más con comprender la dirección de las tendencias tecnológicas y sociales. Los líderes en IA responsable de hoy podrían convertirse en los líderes del mercado de mañana, cosechando los beneficios de su visión estratégica.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Eighty-seven percent of managers acknowledge the importance of responsible AI (RAI), according to a 2025 MIT Technology Review survey. However, only 15% of these same managers feel well-prepared to adopt RAI practices. Little more than half (52%) of companies actually have a responsible AI program in place, BCG data shows.

In the relentless pursuit of AI dominance, companies are more inclined to allocate resources toward AI enhancements that elevate their bottom line rather than responsible AI efforts, which are often viewed as cost-inducing. But does this perceived dichotomy between ethical responsibility and profitability hold up?

DESIGNING RESPONSIBLE AI PRODUCTS THAT CONSUMERS TRUST

Our research reveals that responsible AI features serve as powerful product differentiators that can generate significant economic returns. This finding calls for companies to reconsider their resource allocation in product design, particularly when confronting challenging trade-offs.

Consider the personalization-privacy paradox, a common dilemma facing product managers. Consumers desire personalized experiences but hesitate to share the personal data these experiences require. Should companies prioritize customization or user privacy? Our research provides a clear answer for financial AI products: The value of privacy significantly outweighs personalization benefits.

Another critical trade-off emerges between privacy and model capabilities. Managers often assume they must choose between robust privacy protections and advanced AI features. The instinct to pursue state-of-the-art capabilities is understandable, but focusing solely on capabilities is shortsighted. Models that prioritize privacy while maintaining “good enough” performance might better align with user expectations and drive stronger adoption.

Another tension AI product managers face is between auditability and costs. Human oversight can be expensive; it requires significant investment in personnel, processes and tools. Yet the combination of improved outputs, continuous model refinement and increased user adoption creates economic returns that can justify the investment.

The key to better AI product design lies in understanding how these trade-offs unfold in your specific context.

EMBEDDING RESPONSIBLE AI INTO BRAND AND BUSINESS STRATEGY

Making responsible AI choices visible and credible is just as important as designing them well. Communicating values and practices is a good start, but not enough. To establish credibility, companies must go beyond declarations and demonstrate tangible commitments. One way is through third-party validations, such as ISO’s Responsible AI certifications.

Similarly, embedding responsible AI into broader brand positioning strengthens credibility and differentiation.

Companies also must align with partners, suppliers and collaborators who equally prioritize ethical practices to establish a consistent and authentic image as a responsible organization across the entire value chain.

RESPONSIBLE AI AS A RISK MANAGEMENT AND COMPLIANCE APPROACH

Once proactively and authentically integrated into the core of a business, responsible AI practices could even serve as a buffer against potential setbacks. AI systems are not infallible — errors and failures are almost inevitable. But companies that proactively build responsible AI principles into their operations are far better positioned to withstand scrutiny.

All in all, betting on a future that values not only innovation, but the ethics behind it, is less about idealism and more about understanding the direction of technological and societal trends. Leaders in responsible AI today might well be the market leaders of tomorrow, reaping the rewards of their foresight.

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]]> 270942 No espere a los ciclos de ascensos para abogar por sus mejores empleados https://dirigehoy.info/no-espere-a-los-ciclos-de-ascensos-para-abogar-por-sus-mejores-empleados/ Thu, 23 Jan 2025 11:00:32 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270583 Recuerde: No espere hasta un ciclo de ascensos o a una crisis de retención para comenzar a abogar por su equipo.

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No espere a los ciclos de ascensos para abogar por sus mejores empleados

M

uchos gerentes solo comienzan a abogar por sus empleados cuando temen perderlos o cuando se acercan los ciclos de ascensos. Es un enfoque reactivo, que a menudo llega demasiado tarde, ya que los gerentes se esfuerzan por destacar las fortalezas de los miembros de su equipo, solo para competir con docenas de otros que hacen lo mismo.

El rol de un gerente como defensor va mucho más allá de marcar casillas en el momento de un ascenso. Abogar significa impulsar continuamente el crecimiento de su equipo al reconocer sus contribuciones, asegurarse de que sus esfuerzos sean relevantes para los objetivos de la organización y hacer que su valor sea visible para las partes interesadas clave.

He aquí cómo romper con el ciclo típico de ascensos de la empresa y comprometerse a abogar por sus empleados durante todo el año.

Supere la renuencia a abogar

Existen varias razones por las que los gerentes pueden mostrarse reacios a abogar por los miembros de su equipo. En primer lugar, muchos gerentes operan dentro de estructuras organizacionales que dependen de ciclos de promoción rígidos y cronogramas específicos. Esto los lleva a limitar su defensa a lo que perciben como ventanas de oportunidad específicas, en lugar de identificar formas de desarrollar a sus empleados fuera de esas estructuras.

En segundo lugar, los gerentes a menudo luchan por equilibrar la defensa con la equidad general. Corren el riesgo de que las percepciones de favoritismo y miedo alienen a los miembros del equipo, especialmente si no todos están en el mismo nivel de preparación para dar el siguiente paso en su carrera.

En tercer lugar, un error común entre los gerentes es pensar que abogar solo beneficia al empleado; no ven las consecuencias secundarias o terciarias, y mucho menos los beneficios para el equipo y para ellos mismos.

Cuando los gerentes defienden de manera constante a sus empleados, los beneficios se extienden más allá de los individuos. Abogar impulsa el desempeño del equipo, fomenta la lealtad y fortalece la cultura organizacional. Crea un efecto dominó en el que los empleados empoderados están más comprometidos, son más innovadores y están más motivados para contribuir al éxito de la empresa. Además, mejora la reputación del gerente como un líder que desarrolla talento, lo que puede abrir puertas para su propio progreso profesional.

Inicie una alianza con el empleado

Una defensa eficaz demuestra que usted reconoce el potencial de los miembros de su equipo y está comprometido con su desarrollo.

Sin embargo, el desarrollo profesional es una responsabilidad compartida entre los empleados y sus gerentes. Los empleados deben centrarse en mejorar su desempeño, demostrar su potencial y construir su marca personal.

Cumpla con su parte en la alianza

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

Como defensor, su función es proporcionar tres elementos clave que son cruciales para una defensa eficaz:

1. Visibilidad: Cuando los empleados son visibles, es más probable que se preste atención a sus logros, habilidades y capacidades.

2. Relevancia: Conectar los logros de los empleados con los objetivos más amplios de la empresa demuestra cómo su trabajo impacta en el panorama general y tiene significado dentro de la organización.

3. Reconocimiento: En comparación con quienes no se sienten reconocidos sistemáticamente en el trabajo, las personas que sí lo hacen tienen seis veces más probabilidades de pensar que los ascensos son justos.

Estos elementos garantizan que los miembros de su equipo sean reconocidos, valorados y estén alineados con las prioridades de la organización. A continuación, se presentan algunas formas prácticas de cumplir con su parte del trato:

Céntrese en el valor y el potencial, no solo en las contribuciones.

Al abogar por sus empleados, es fácil caer en la trampa de centrarse en títulos, antigüedad o comparaciones con colegas. Sin embargo, los argumentos más convincentes para el crecimiento y el reconocimiento se basan en el valor único que aporta cada persona. Enmarque su defensa en torno a las contribuciones específicas del empleado a los desafíos clave dentro de la organización.

1. Visibilidad: Destaque regularmente los logros de sus empleados en las reuniones de liderazgo. Anímelos a presentar sus éxitos en las actualizaciones del equipo, haciendo que sus contribuciones sean más visibles para los responsables de la toma de decisiones.

2. Relevancia: Enmarque su defensa en torno a sus contribuciones específicas a los objetivos de la organización. Destaque cómo sus habilidades y esfuerzos están directamente vinculados a los resultados clave del negocio, demostrando su potencial para un mayor impacto.

3. Reconocimiento: Reconozca no solo los resultados que logran, sino también su potencial para crecer. Celebre públicamente sus éxitos, enfatizando cómo sus habilidades se alinean con la visión estratégica de la empresa.

Fomente el liderazgo de opinión.

Posicionar a los empleados como líderes de opinión no solo fortalece su credibilidad, sino que también mejora la reputación de su equipo. Ayúdelos a identificar áreas donde puedan liderar debates o resolver problemas desafiantes, y luego abogue por su participación en proyectos interfuncionales en los que puedan destacar.

1. Visibilidad: Sugiera plataformas en las que los miembros de su equipo puedan compartir sus ideas, como hablar en reuniones internas o contribuir a publicaciones o blogs relevantes de la industria. Defienda su participación en eventos del sector en los que puedan ganar visibilidad.

2. Relevancia: Guíelos para centrar sus esfuerzos de liderazgo de opinión en temas alineados con las prioridades estratégicas de la organización. Motívelos a abordar los desafíos actuales de la industria que son críticos para el éxito de la empresa.

3. Reconocimiento: Reconozca públicamente sus contribuciones de liderazgo de opinión, ya sea en una presentación bien recibida o en un artículo publicado. Destaque estos logros ante los altos directivos para reforzar su valor para la organización.

Apoye la construcción de su marca personal.

Los empleados que son conocidos por sus habilidades o capacidades de liderazgo suelen ganarse la confianza y el apoyo más rápidamente. Ayude a sus empleados a aclarar por qué quieren ser conocidos y cree oportunidades para que demuestren esa marca.

1. Visibilidad: Anime a los empleados a relacionarse con las partes interesadas clave dentro de la organización. Facilite presentaciones que puedan ayudarles a expandir su influencia y visibilidad.

2. Relevancia: Ayúdelos a alinear su marca personal con la misión de la empresa. Apóyelos a identificar áreas donde sus fortalezas se puedan aprovechar mejor.

3. Reconocimiento: Celebre a los empleados que construyen proactivamente su marca personal y las contribuciones en torno a esa marca.

Eleve el nivel percibido.

Asigne a sus empleados proyectos de alto impacto, incluso si estos van más allá de sus capacidades actuales. Esto no significa colocarlos en situaciones destinadas al fracaso, sino darles suficientes desafíos para que superen sus límites.

1. Visibilidad: Asígneles proyectos que requieran colaboración interfuncional. Esto aumenta su exposición a otros departamentos y líderes.

2. Relevancia: Elija proyectos que se alineen tanto con las prioridades estratégicas de la empresa como con las aspiraciones profesionales del empleado. Esto garantiza que sus contribuciones se consideren valiosas y estén alineadas estratégicamente.

3. Reconocimiento: Una vez que un proyecto se complete con éxito, asegúrese de que sus contribuciones se reconozcan en las reuniones informativas de liderazgo o en las comunicaciones de toda la empresa.

Cuando se centra en proporcionar reconocimiento, relevancia y visibilidad, no solo empodera a sus empleados para tener éxito, sino que también se establece como un líder que fomenta el crecimiento, la innovación y la lealtad. No espere hasta un ciclo de ascensos o a una crisis de retención para comenzar a abogar por su equipo. Conviértalo en una prioridad constante, y verá los efectos dominó: mayor compromiso, mejor desempeño y un equipo listo para asumir nuevos desafíos. En el proceso, también elevará su propia marca de liderazgo, distinguiéndose como un gerente que construye carreras e impulsa resultados.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Many managers only begin advocating for their employees when they’re afraid of losing them or when promotion cycles roll around. It’s a reactive approach, and it often comes too late, with managers scrambling to highlight their team members’ strengths only to compete with dozens of others doing the same.

The role of a manager as an advocate goes far beyond checking boxes at promotion time. Advocacy is about continuously championing your team’s growth by recognizing their contributions, ensuring their efforts are relevant to the organization’s goals and making their value visible to key stakeholders. Here’s how to break out of the company-issue promotion cycle and commit to advocating for your employees year-round.

OVERCOME RELUCTANCE TO ADVOCATE

There are a few reasons why managers may be reluctant to advocate for their team members. First, many managers operate within organizational structures that rely on rigid promotion cycles and timelines. This leads them to limit their advocacy to what they perceive as specific windows of opportunity, instead of identifying ways to develop their team members outside those structures.

Second, managers often struggle to balance advocacy with overall fairness. They risk perceptions of favoritism and fear alienating team members, especially if not everyone is at the same level of readiness to take the next step in their career.

Third, it’s a common misconception among managers that advocacy benefits only the employee; they don’t see the second- or third-order consequences, not to mention the benefits to the team and themselves.

When managers consistently advocate for their employees, the benefits extend beyond individuals. Advocacy drives team performance, fosters loyalty and strengthens organizational culture. It creates a ripple effect where empowered employees are more engaged, innovative and motivated to contribute to the company’s success. Moreover, it enhances the manager’s reputation as a leader who builds talent, which can open doors for their own career progression.

BEGIN A PARTNERSHIP WITH THE EMPLOYEE

Effective advocacy is a demonstration that you recognize your team member’s potential and are committed to their development.

However, career development is a shared responsibility between employees and their managers. Employees must focus on enhancing their performance, demonstrating their potential, and building their personal brand.

FULFILL YOUR PART OF THE PARTNERSHIP

As an advocate, your role is to provide three key elements that are crucial for effective advocacy:

VISIBILITY: When employees are visible, their accomplishments, skills, and capabilities are more likely to be noticed.

RELEVANCE: Connecting employee achievements to larger company goals demonstrates how their work impacts the bigger picture and has meaning within the organization.

RECOGNITION: Compared to those who don’t consistently feel recognized at work, people who do feel recognized at work are six times more likely to think that promotions are fair.

These elements ensure your team members are acknowledged, valued and aligned with the organization’s priorities. Here are actionable ways to hold up your end of the deal:

FOCUS ON VALUE AND POTENTIAL, NOT JUST CONTRIBUTIONS.

When advocating for your employees, it’s easy to fall into the trap of focusing on titles, tenure or comparisons to peers. But the most compelling cases for growth and recognition are built on the unique value each person brings. Frame your advocacy around the employee’s specific contributions to key challenges within the organization.

VISIBILITY: Regularly highlight your employees’ achievements in leadership meetings. Encourage them to present their successes in team updates, making their contributions more visible to decision-makers.

RELEVANCE: Frame your advocacy around their specific contributions to organizational goals. Showcase how their skills and efforts are directly linked to key business outcomes, demonstrating their potential for greater impact.

RECOGNITION: Acknowledge not just the results they achieve but also their potential to grow. Publicly celebrate their successes, emphasizing how their skills align with the company’s strategic vision.

ENCOURAGE THOUGHT LEADERSHIP.

Positioning employees as thought leaders not only strengthens their credibility — it also enhances your team’s reputation. Help employees identify areas where they can lead discussions or solve challenging problems, then advocate for their involvement in cross-functional projects where they can shine.

VISIBILITY: Suggest platforms where your team members can share their insights, such as speaking at internal meetings or contributing to relevant industry publications or blogs. Advocate for their participation in industry events where they can gain visibility.

RELEVANCE: Guide them to focus their thought-leadership efforts on topics aligned with the organization’s strategic priorities. Encourage them to tackle current industry challenges that are critical to your company’s success.

RECOGNITION: Publicly acknowledge their thought-leadership contributions, whether it’s a well-received presentation or a published article. Highlight these achievements to senior leaders to reinforce their value to the organization.

SUPPORT THEIR PERSONAL BRAND-BUILDING.

Employees who are known for their skills or leadership abilities often gain trust and support faster. Help your employees clarify what they want to be known for and create opportunities for them to demonstrate that brand.

VISIBILITY: Encourage employees to network with key stakeholders within the organization. Facilitate introductions that can help them expand their influence and visibility.

RELEVANCE: Help employees clarify their personal brand by aligning it with the company’s mission. Support them in identifying areas where their strengths can be best utilized.

RECOGNITION: Celebrate employees who proactively build their personal brand and the contributions around that brand.

RAISE THEIR PERCEIVED BAR.

Assign your employees to high-impact projects, even if they stretch beyond their current capabilities. This doesn’t mean placing them in situations where they’re set up to fail but giving them enough of a challenge to push their limits.

VISIBILITY: Assign them to projects that require cross-functional collaboration. This increases their exposure to other departments and leaders.

RELEVANCE: Choose projects that align with both the company’s strategic priorities and the employee’s career aspirations. This ensures their contributions are seen as valuable and strategically aligned.

RECOGNITION: After a project is successfully completed, ensure that their contributions are recognized in leadership debriefs or company-wide communications.

When you focus on providing recognition, relevance and visibility, you not only empower your employees to succeed — you also establish yourself as a leader who fosters growth, innovation and loyalty. Don’t wait until a promotion cycle or a retention crisis to start advocating for your team. Make it an ongoing priority, and you’ll see the ripple effects: stronger engagement, higher performance and a team ready to take on new challenges. In the process, you’ll elevate your own leadership brand, setting yourself apart as a manager who builds careers and drives results.

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