I

magine a un equipo directivo reunido para debatir una iniciativa estratégica clave. Probablemente usted visualiza, alrededor de la mesa, a personas decididas y seguras de sí mismas: que proyectan aplomo, llaman la atención y parecen siempre tener las respuestas. Después de todo, la confianza y la determinación son rasgos distintivos de la presencia ejecutiva, una cualidad altamente valorada por las juntas directivas, que se enseña en las mejores escuelas de negocios y que se utiliza en las evaluaciones de desempeño como un descriptor genérico para ascender o descartar a los aspirantes a puestos directivos.

Y, sin embargo, mi experiencia como coach de CEOs y antigua ejecutiva de una empresa de la lista Fortune 50 me ha demostrado que los mismos comportamientos que pueden ayudar a desarrollar la presencia ejecutiva al inicio de su carrera profesional (ser considerado la persona más inteligente de la sala, proyectar una confianza inquebrantable, tener siempre una respuesta lista) suelen jugar en contra a medida que los líderes ascienden a puestos directivos. Cuando los líderes se aferran a estos hábitos, sin darse cuenta, limitan el flujo de información, erosionan el sentido de responsabilidad y la confianza, crean equipos que se limitan a acatar en lugar de contribuir, y debilitan la toma de decisiones. Con el tiempo, esto se traduce en pérdida de influencia, desmotivación del equipo, menor innovación y una organización que pierde rumbo.

He aquí tres trampas que debe evitar conforme adquiere mayor poder formal.

1. La trampa de la experiencia

Todos los miembros del equipo directivo comienzan su carrera profesional trabajando en un área específica, como finanzas, operaciones, ventas, derecho o ingeniería. Forjan su reputación adquiriendo una amplia experiencia y convirtiéndose en la persona a la que acudir para resolver problemas. A medida que avanzan y reciben mayores responsabilidades y un alcance más amplio, su identidad profesional y la base de su liderazgo deben expandirse más allá de ser expertos en un área concreta del negocio. Ahora deben guiar a otros y hacerlos responsables de alcanzar los resultados que antes ocupaban sus propias jornadas. Los líderes a menudo tienen dificultades para hacer este cambio porque implica soltar la especialización que los hizo exitosos.

Cambiar su identidad profesional más allá de la experiencia que impulsó su carrera requiere pasos concretos, así como un cambio de mentalidad. Comience por definir objetivos claros para cada uno de sus subordinados directos, acordando indicadores de éxito concretos y programando reuniones periódicas. Utilice estos espacios para evaluar el progreso y eliminar obstáculos, no para rehacer el trabajo. Reasigne deliberadamente las tareas clave que antes estaban bajo su responsabilidad, junto con derechos de decisión explícitos y plazos definidos, de modo que su equipo tenga claridad sobre aquello de lo que ahora es responsable.

A nivel interno, esto significa resistir el impulso de ser “la persona que tiene todas las respuestas”. Usted quiere que su identidad evolucione de “el experto que sabe” a “el líder que desarrolla expertos”: eso es lo que su organización realmente necesita en los niveles más altos.

2. La paradoja de la confianza inquebrantable

En tiempos turbulentos, los empleados buscan un líder que transmita esperanza y confianza. Sin embargo, proyectar una confianza inquebrantable en un entorno empresarial incierto puede percibirse como algo poco auténtico y alejado de la realidad, y algunos líderes que se aferran demasiado a esta postura terminan pareciendo más distantes que firmes.

Los directivos más efectivos saben cuándo dejar de lado su seguridad absoluta. Admiten cuando no saben algo. Esta humildad crea un entorno donde otros también pueden hacerlo, y contribuye a una cultura de transparencia en la que los problemas reales salen a la luz antes de convertirse en crisis. Mantenga una visión clara de los riesgos y no tema hablar de ellos abiertamente, incluso mientras ofrece un camino realista hacia adelante. Lo que distingue a un líder sólido de uno distante es si las personas sienten que usted realmente escucha y comparte el peso de lo que enfrentan.

Eso no significa que deba ir por ahí diciendo “no sé qué hacer”. El objetivo es reconocer la incertidumbre sin abdicar su responsabilidad. Para lograrlo, vincule explícitamente su incertidumbre con la situación actual. La investigación sugiere que los líderes que enmarcan la incertidumbre como algo situacional (“esta es una decisión realmente compleja”) son percibidos como más competentes que aquellos que la hacen personal (“no sé qué hacer”).

3. La trampa del valor añadido

Al inicio de su carrera profesional, tener una opinión sobre todo es señal de compromiso, inteligencia y potencial de liderazgo. Se espera que usted participe, mejore ideas y demuestre su valor en cada reunión. Es precisamente este comportamiento el que lo hace visible y lo impulsa a ser ascendido. Pero a nivel de CEO, ese mismo impulso puede frustrar y socavar silenciosamente a las personas que lo rodean.

Marshall Goldsmith, cuyo trabajo con altos ejecutivos durante cuatro décadas ha moldeado gran parte del coaching de liderazgo moderno, llama a esto “añadir demasiado valor”. La dinámica es engañosamente simple: un miembro de su equipo le presenta una buena idea. En lugar de decir “excelente, adelante”, usted se detiene a mejorarla. La calidad de la idea aumenta quizá un 5%. El sentido de propiedad de su colaborador disminuye en un 50%. Como lo expresa Goldsmith, deja de ser su idea para convertirse en la suya. Y las personas no luchan por ideas que no sienten como propias.

La solución no consiste en quedarse callado en las reuniones ni dejar de dar retroalimentación a sus subordinados directos, sino en desarrollar la disciplina necesaria para hablar al final, preguntar más de lo que afirma y reconocer que su trabajo como líder es mejorar el razonamiento de los demás, no reemplazarlo. Esto es más difícil de lo que parece para los líderes que han construido su reputación siendo quienes tenían la mejor respuesta en la sala.

Esta dinámica es particularmente evidente entre los empleados más jóvenes. La Generación Z, más que cualquier generación anterior, tiende a ser escéptica frente a los mensajes de liderazgo impersonales y a menudo percibe los comportamientos excesivamente pulidos como poco auténticos. Quieren sentirse realmente escuchados, no gestionados. En mi trabajo de coaching con ejecutivos de la Generación Z y líderes que los dirigen, he observado de manera consistente que aquellos líderes que crean espacio para las ideas de otros (que preguntan en lugar de imponer, y que resisten el impulso de mejorarlo todo) generan mayor lealtad, iniciativa y compromiso en este grupo que el enfoque tradicional de presencia ejecutiva.

Conclusión

Volvamos por un momento a esa reunión del equipo directivo. El líder más efectivo en la sala podría sorprenderlo: no es el primero en hablar. No es quien tiene la respuesta más fuerte ni la más pulida. Es quien hace la pregunta que desbloquea el pensamiento de todos los demás y crea las condiciones para que surja la mejor idea, sin importar de quién provenga. Su autoridad no necesita anunciarse. La sala ya lo sabe.

Esta idea puede resultar liberadora para los ejecutivos. Significa dejar atrás la armadura de tener siempre la respuesta, liberarse de la presión de ser la persona más inteligente en la sala, confiar en que admitir la incertidumbre no lo hace ver débil, y descubrir que, cuando deja de actuar como líder, finalmente puede empezar a ejercer el liderazgo.

La persona más poderosa en esa reunión no es la que tiene más que decir, sino la que sabe exactamente cuándo dejar de hablar.

E

l uso de bonos de retención (pagos en efectivo que se ofrecen a los empleados como incentivo para permanecer en el trabajo hasta una fecha específica o al alcanzar un hito específico), está en un “máximo histórico”, con casi el 60% de las organizaciones realizando la inversión, según un estudio reciente de World at Work.

Pero ¿es dinero gastado sabiamente?

Tom McMullen, líder de la experiencia de recompensas en Korn Ferry, dice que los bonos de retención pueden ser útiles en ciertos casos, por ejemplo: alentar a los empleados a permanecer durante una fusión o hasta la finalización de un proyecto empresarial clave.

Sin embargo, hay algunos riesgos a tener en cuenta al ofrecer bonos de retención: No hay evidencia de que aumenten el compromiso o la lealtad a largo plazo.

Algunas organizaciones utilizan bonificaciones de retención o de contratación para adquirir talento e igualar las ofertas de trabajo de la competencia. Sin embargo, esta estrategia de corto plazo corre el riesgo de alienar a los empleados actuales y puede causar estragos en lo que respecta a la equidad salarial.

Para usar los bonos de retención de manera más efectiva, los expertos recomiendan los siguientes cuatro pasos:

1. Piense estratégicamente

Cuando ofrece un bono de retención, esencialmente le está ofreciendo al empleado una fecha de finalización. Entonces, debe preguntarse: ¿Qué impulsa el riesgo de la partida del empleado? ¿Los pagos de retención reducirán ese riesgo? Y, ¿cómo medirá el éxito?

Si experimenta rotación debido a un salario base por debajo del mercado, por ejemplo, las bonificaciones de retención no son la solución. Necesita aumentar el salario base. Si desea reconocer resultados y esfuerzos excepcionales, otorgue al empleado una bonificación única. Para retener a los altos ejecutivos, puede tener sentido desde el punto de vista del flujo de caja explorar las subvenciones de acciones restringidas que se otorgan con el tiempo.

2. Explique la elegibilidad del programa y brinde directrices a los gerentes sobre cómo utilizarlo

Esto es valioso por dos razones. En primer lugar, es probable que las empresas que no proporcionan gobernanza corran el riesgo de tener una chequera abierta. En segundo lugar, más del 25% de las empresas que pagan bonos de retención confiaron en la discreción de la gerencia y, por lo tanto, no pudieron identificar cómo estos se calcularon, según World at Work.

Tener una política explícita también garantiza que el enfoque de su empresa hacia los bonos de retención sea más justo. La discreción total de la gerencia, sin ningún tipo de supervisión, corre el riesgo de favoritismo, problemas de equidad y moral.

3. Ponga su oferta por escrito

Incluya las fechas de elegibilidad, las disposiciones de pago y la justificación del bono. Cuando corresponda, defina los hitos del proyecto que califican. Considere si incluir una disposición de recuperación, inelegibilidad en caso de rescisión justificada y pago supeditado a la liberación de reclamos. El lenguaje contractual debe entenderse fácilmente, sin jerga legal.

4. Vea si pasa la prueba de la “impresora pública”

Pregúntese: Si un empleado desprevenido descubre una copia del programa de bonificación para retención en una impresora, ¿pasaría la prueba de la justicia? “El programa debe ser tal que si se comunicara a todos los empleados, entenderían la estrategia”, dice Welch.

Un último consejo: No le pague a los patanes para quedarse. Abra la puerta de salida para los empleados de alto desempeño que amenazan con irse y son tóxicos para el entorno laboral. Déjelos ir, no importa cuán buenos sean sus resultados.

Y si su organización no puede pagar un programa de bonificación, puede recompensar a los empleados clave con oportunidades de desarrollo profesional, además de retroalimentación específica y apreciativa. Hay muchas formas no monetarias de retener al personal.

Y

a sea que lo conozca como el Gran Terremoto Laboral, la Gran Renuncia o el Gran Reinicio, actualmente hasta el 41% de los empleados están pensando en cambiar de carrera. Sin embargo, antes de redactar su carta de renuncia, piense si renunciar es la mejor manera de alcanzar sus objetivos profesionales a largo plazo.

He aquí cinco factores a considerar:

1. Tiene un patrocinador: Un patrocinador es alguien con poder, peso e influencia en su organización, que hablará a favor de usted a la hora de los ascensos y las compensaciones. Si en este momento tiene la suerte de contar con un patrocinador, el redoblar esfuerzos, trabajar duro y hacerle saber lo comprometido que usted está con el éxito de la organización podría ser una apuesta que merezca la pena. En los momentos de cambio, cuando se produce la rotación y se abren oportunidades, es probable que propongan su nombre.

2. Su empresa podría tener oportunidades imprevistas: Conforme los empleados clave abandonan las empresas, están provocando una remodelación organizativa. Sus salidas podrían significar oportunidades para que usted asuma nuevas responsabilidades, establezca nuevas relaciones y sea visto con nuevos ojos por la dirección. Si ha construido las relaciones adecuadas, puede aprovechar este momento para desarrollar sus habilidades y añadir valor a la organización.

3. Está superando sus objetivos: Si está aportando más valor a su equipo y organización, ¿por qué marcharse ahora? Una de mis clientes es un ejecutivo de la industria manufacturera que se enfrenta a problemas extremos en la cadena de suministro. Las relaciones con los clientes estaban deterioradas y nadie tenía grandes respuestas, excepto mi cliente. Sus habilidades de diplomacia y la confianza de los clientes que había construido a lo largo del tiempo se tradujeron en un 100% de retención en su cartera de clientes y cero rotación en sus subordinados directos. Ella ha rechazado ofertas lucrativas para marcharse, porque quiere construir un historial que le ayude a dar un salto aún mayor cuando llegue su siguiente paso.

4. No está preparado: Cambiar de empresa es emocionante y puede alterar todo su mundo. Para muchos, esto es exactamente lo que necesitan en su desarrollo profesional, pero debe estar preparado para ello. Una mentalidad de crecimiento, la apertura al aprendizaje y a la escucha, y una actitud positiva son cruciales para su éxito en un nuevo papel. Si está comenzando en un entorno remoto o híbrido, probablemente deberá ser más proactivo para aclimatarse a su nuevo equipo. Asegúrese de que es el momento adecuado para usted (y/o para las personas que dependen de usted en casa) antes de agitar las cosas.

5. Es un buen momento para negociar: Los empleados tienen actualmente una ventaja sin precedentes para discutir razonablemente el salario, las condiciones laborales, las oportunidades de crecimiento, la flexibilidad en el lugar de trabajo y los beneficios para el desarrollo de la carrera profesional, incluyendo educación ejecutiva y el apoyo de coaching. Aproveche este momento para acercarse a su jefe y hablar de lo que es posible y lo que le ayudará a hacer su trabajo aún mejor. Hágalo de forma amistosa y conversacional, y acuda armado con datos sobre su rendimiento, para facilitarles que lo apoyen. Las empresas inteligentes se centran en la retención y son muy conscientes del riesgo y el coste de perder empleados como usted.

A

ntes de tomar cualquier decisión sobre una nueva oferta de trabajo, debe analizar detenidamente las implicaciones de un cambio.

Acuerdos de no competencia. Si tiene un contrato de trabajo vigente, revise cualquier cláusula de no competencia. Las leyes estatales y su aplicación varían considerablemente, por lo que puede consultar a un abogado de forma privada para entender sus obligaciones y las posibles consecuencias de unirse a un competidor. Algunas de las preguntas que debe formular son:

— ¿Qué acuerdos o cláusulas de no competencia estoy obligado a respetar y hasta qué punto son exigibles?

— ¿Existen acuerdos de no solicitación que limiten mi capacidad de interactuar con clientes o colegas actuales?

— ¿Qué acuerdos de confidencialidad he firmado, y qué información tengo prohibido compartir?

Confidencialidad y secretos comerciales. Piense en su función actual y en cualquier acceso que tenga a información confidencial. Tenga claro exactamente qué podría suponer un riesgo para usted en el futuro.

Una vez que haya evaluado esta información, tome la iniciativa de hablar con su posible nuevo empleador sobre cómo manejaría de manera responsable esta información en caso de trabajar para su organización.

Si posee información confidencial o de propiedad exclusiva, como un secreto comercial, puede considerar la posibilidad de hacer una pausa voluntaria en el empleo como un movimiento ético proactivo para evitar problemas futuros. Por ejemplo, puede negociar una pausa de seis meses entre funciones para poner distancia entre su conocimiento y la información problemática implicada. Esta medida debilitaría cualquier posible demanda contra usted o su nueva empresa por parte de su antiguo empleador.

Reputación profesional. Visualice cómo un posible cambio afectaría su red profesional y su reputación en la industria. ¿Se percibiría como un movimiento estratégico? ¿O existe la posibilidad de que pueda dañar relaciones importantes que podrían ser más valiosas para usted en el futuro?

Hablar de sus opciones con un mentor de confianza, un experto en la industria o un colega puede proporcionarle una perspectiva útil a largo plazo.

Una vez que haya decidido aceptar, su próximo paso será contemplar cuándo y cómo se lo dirá a su gerente.

No está obligado a decirle a su empleador a dónde se va cuando le dé el aviso. Sin embargo, no compartirlo puede dañar la confianza y generar especulaciones y rumores. A menos que ya tenga una relación rota con su organización actual, abogo por la honestidad como el comportamiento que mejor se refleje en usted a largo plazo.

La preparación es clave. Redacte puntos de conversación que demuestren su agradecimiento por las oportunidades que le han brindado y comparta lo básico (que le han hecho una oferta y decidió aceptarla, cuándo planea dejar el puesto y el motivo).

Como parte de su preparación, anticipe las posibles respuestas de su empleador actual. Su jefe puede estar molesto, decepcionado o enojado. Prepárese para que le pregunte por qué se va. Un simple «siento que este es el siguiente paso correcto en mi carrera» puede ser suficiente.

Una preocupación lógica de su jefe serán dos asuntos comerciales que pueden estar entrelazados. Primero, ¿cómo cumplirá con las obligaciones legales y éticas? Segundo, es posible que quiera negociar su fecha de salida.

Aborde estos temas con su jefe desde el principio. La transparencia ayudará a preservar las relaciones y reforzar su reputación.