E

n los últimos años, a los líderes empresariales se les ha recordado repetidamente la interconexión e imprevisibilidad de las empresas, economías y sociedades. Los desastres humanitarios, desde la pandemia de COVID-19 hasta la guerra en Ucrania, han creado ondas de choque. Las reputaciones empresariales, los mercados, las cadenas de suministro y los empleados se han visto afectados de formas imprevistas.

Por lo tanto, no es sorprendente que la resiliencia (la capacidad de prosperar bajo el cambio) se haya elevado a la cima de la agenda de muchos líderes. Como vimos con el COVID-19, las empresas más resilientes obtuvieron mejores resultados, y algunas incluso emergieron como nuevas ganadoras.

Sin embargo, pocas empresas han codificado sistemáticamente las lecciones aprendidas y han incorporado la resiliencia en sus organizaciones. La verdadera resiliencia es la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar la funcionalidad crítica y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia es una ventaja estratégica potencial que permite a las empresas capitalizar las oportunidades cuando los competidores están menos preparados.

He aquí cómo integrar la resiliencia sistemática dentro de su organización:

1. Adopte una visión amplia de la resiliencia. Considere la resiliencia como una oportunidad estratégica y un imperativo operativo. Integre la resiliencia en cada función empresarial evaluando el impacto de la funcionalidad perdida o reducida y adoptando un enfoque personalizado para abordarlo.

2. Aborde el equilibrio entre la resiliencia a largo plazo y la eficiencia a corto plazo. La falta de inversión en eficiencia puede provocar una paralizante falta de competitividad, mientras que la falta de inversión en resiliencia puede provocar el fracaso corporativo o una desventaja competitiva a largo plazo. Los líderes solo podrán justificar y calibrar los esfuerzos de resiliencia cuando aborden frontalmente este desafío.

3. Cambie la mentalidad. Considere las crisis como disrupciones inevitables para las que hay que prepararse, gestionar y aprovechar las oportunidades competitivas; en lugar de como eventos puntuales infrecuentes contra los que hay que defenderse. Dicho cambio ayudará a la organización para que, durante la crisis, tome decisiones orientadas al futuro, que le permitan prosperar y dar forma al panorama posterior a la crisis.

4. Mida la resiliencia. Introduzca métricas empresariales que midan la flexibilidad y la capacidad de respuesta (como las tasas de recuperación a comparación de los competidores, la participación del repunte capturado, la fluidez de la cartera y la velocidad de movilización) para cambiar el enfoque más allá de la optimización del rendimiento a corto plazo y reorientarlo hacia el potencial de crecimiento a largo plazo.

5. Operacionalice la resiliencia. Desarrolle resiliencia aplicando estos principios:

— Prudencia: Aunque el futuro quizá no se pueda pronosticar con precisión, los escenarios negativos pueden preverse plausiblemente. Desarrolle sistemas de alerta temprana para detectar cambios y utilice planes de contingencia y juegos de guerra para prepararse intelectual y conductualmente para estos futuros posibles.

— Redundancia: Mantenga la cantidad correcta de capacidad de absorción en forma de reservas adicionales (efectivo, inventario) o funcionalidades adicionales (proveedores, instalaciones de fabricación). La duplicación de elementos puede proporcionar una cobertura contra lo inesperado.

— Diversidad: Invierta en la diversidad de elementos de negocio clave (productos, modelos comerciales, formas de pensar) para que sea posible reaccionar ante cambios inesperados y evitar respuestas correlacionadas a lo largo del sistema, que podrían conducir a una falla total del mismo.

— Modularidad: Los módulos separados y ligeramente vinculados (subsidiarias, plantas, equipos) pueden actuar como interruptores automáticos para ayudar a prevenir el colapso de un sistema cuando un elemento está bajo tensión.

— Adaptabilidad: El cambio desde fuera de la empresa es a menudo imposible de planificar y requiere un enfoque adaptativo que consiste en la experimentación, selección y amplificación de resultados exitosos. Planifique dinámicamente y reasigne el capital conforme cambian las circunstancias.

6. Modele comportamientos de liderazgo. Los líderes deben reforzar el cambio siendo defensores vocales de la resiliencia e institucionalizando las lecciones de las crisis recientes.

La pandemia no fue la primera prueba de resiliencia de las empresas, y la crisis de Ucrania no será la última. Las empresas deben actuar ahora para institucionalizar la resiliencia antes de que las lecciones de estas crisis se desvanezcan, dejándolas sin preparación para las próximas.

A

l comienzo de cada año, las organizaciones hacen previsiones sobre el año que viene. Los pronósticos son predicciones sobre lo que sucederá en el futuro basadas en la información actualmente disponible. Como tales, son ejercicios de imaginación, y los estudios han demostrado que rara vez resultan correctos en sus detalles.

No obstante, los líderes expertos pueden obtener valor estratégico de los pronósticos. Cuando se revisan en conjunto, capturan el “espíritu de la época”. Solo necesitamos hacer las preguntas correctas: ¿Qué creen los expertos que es importante y lo suficientemente probable para pronosticar? ¿Dónde están de acuerdo y en desacuerdo? Incluso si los pronósticos son erróneos, ¿qué indican sobre las tendencias subyacentes y los problemas fundamentales?

Después de dos años tumultuosos de la pandemia de COVID-19, es un momento especialmente destacado para evaluar nuestras opiniones y esperanzas para el futuro. El estudio de pandemias previas y otras crisis nos enseña que el mundo postpandemia probablemente será notablemente diferente, pero ¿cómo?

Hemos realizado un metaanálisis de 20 previsiones para 2022 y años posteriores por parte de destacados comentaristas y líderes de opinión sobre negocios y sociedad. Sugerimos las siguientes seis maneras en las que los líderes empresariales pueden usar pronósticos falibles para obtener información útil:

1. Observe muchos pronósticos, no uno.

Los estudios muestran que el juicio individual de un experto no suele ser mejor que una suposición aleatoria, mientras que la combinación de varios juicios independientes tiene más probabilidades de brindar una respuesta precisa. Observar los pronósticos en conjunto puede revelar la sabiduría de la multitud.

2. Observe las variables subyacentes.

Incluso cuando las previsiones están dispersas, reunir pronósticos puede señalar un conjunto común de variables críticas o tendencias subyacentes.

3. Observe las áreas de convergencia y divergencia.

Los pronósticos con alta convergencia podrían ser vistos como futuros potenciales más probables para colocar apuestas conservadoras. Alternativamente, los pronósticos divergentes podrían verse como futuros potenciales alternativos para colocar apuestas audaces, dado el enorme valor de anticipar o precipitar futuros que otros no prevén.

4. Busque espacios en blanco.

¿Qué temas están notablemente ausentes del discurso público? Identificarlos puede permitirle encontrar espacios en blanco donde hay posibles ventajas para los pioneros y es más probable que tenga el poder de darle forma a futuras oportunidades a su favor.

5. Observe cómo las tendencias predichas pueden dar forma a la naturaleza de la ventaja competitiva.

A menudo los pronósticos se detienen en predecir lo que sucederá. Vaya un paso más allá para considerar el impacto implícito en cómo competirán las empresas. Piense en cómo su empresa podría obtener ventajas y formas de adaptar su estrategia de acuerdo a las circunstancias.

6. Evalúe la preparación futura de su organización.

Considere la resiliencia y preparación de su organización para diferentes escenarios futuros en función de las previsiones, teniendo en cuenta las de alto impacto, aunque sus probabilidades sean bajas. Las áreas de divergencia pueden ayudar a identificar los escenarios que debería construir.

Los pronósticos a menudo se malinterpretan e infrautilizan, pero pueden ser una herramienta poderosa cuando se abordan de manera crítica y reflexiva. Los ejecutivos que identifican las verdades ocultas dentro de los pronósticos falsos pueden obtener una mejor comprensión del presente y percibir indicadores tempranos del futuro, dándoles una ventaja en la obtención y mantenimiento de ventaja competitiva.