Convierta la resiliencia en la ventaja estratégica de su compañía

E

n los últimos años, a los líderes empresariales se les ha recordado repetidamente la interconexión e imprevisibilidad de las empresas, economías y sociedades. Los desastres humanitarios, desde la pandemia de COVID-19 hasta la guerra en Ucrania, han creado ondas de choque. Las reputaciones empresariales, los mercados, las cadenas de suministro y los empleados se han visto afectados de formas imprevistas.

Por lo tanto, no es sorprendente que la resiliencia (la capacidad de prosperar bajo el cambio) se haya elevado a la cima de la agenda de muchos líderes. Como vimos con el COVID-19, las empresas más resilientes obtuvieron mejores resultados, y algunas incluso emergieron como nuevas ganadoras.

Sin embargo, pocas empresas han codificado sistemáticamente las lecciones aprendidas y han incorporado la resiliencia en sus organizaciones. La verdadera resiliencia es la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar la funcionalidad crítica y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia es una ventaja estratégica potencial que permite a las empresas capitalizar las oportunidades cuando los competidores están menos preparados.

He aquí cómo integrar la resiliencia sistemática dentro de su organización:

1. Adopte una visión amplia de la resiliencia. Considere la resiliencia como una oportunidad estratégica y un imperativo operativo. Integre la resiliencia en cada función empresarial evaluando el impacto de la funcionalidad perdida o reducida y adoptando un enfoque personalizado para abordarlo.

2. Aborde el equilibrio entre la resiliencia a largo plazo y la eficiencia a corto plazo. La falta de inversión en eficiencia puede provocar una paralizante falta de competitividad, mientras que la falta de inversión en resiliencia puede provocar el fracaso corporativo o una desventaja competitiva a largo plazo. Los líderes solo podrán justificar y calibrar los esfuerzos de resiliencia cuando aborden frontalmente este desafío.

3. Cambie la mentalidad. Considere las crisis como disrupciones inevitables para las que hay que prepararse, gestionar y aprovechar las oportunidades competitivas; en lugar de como eventos puntuales infrecuentes contra los que hay que defenderse. Dicho cambio ayudará a la organización para que, durante la crisis, tome decisiones orientadas al futuro, que le permitan prosperar y dar forma al panorama posterior a la crisis.

4. Mida la resiliencia. Introduzca métricas empresariales que midan la flexibilidad y la capacidad de respuesta (como las tasas de recuperación a comparación de los competidores, la participación del repunte capturado, la fluidez de la cartera y la velocidad de movilización) para cambiar el enfoque más allá de la optimización del rendimiento a corto plazo y reorientarlo hacia el potencial de crecimiento a largo plazo.

5. Operacionalice la resiliencia. Desarrolle resiliencia aplicando estos principios:

— Prudencia: Aunque el futuro quizá no se pueda pronosticar con precisión, los escenarios negativos pueden preverse plausiblemente. Desarrolle sistemas de alerta temprana para detectar cambios y utilice planes de contingencia y juegos de guerra para prepararse intelectual y conductualmente para estos futuros posibles.

— Redundancia: Mantenga la cantidad correcta de capacidad de absorción en forma de reservas adicionales (efectivo, inventario) o funcionalidades adicionales (proveedores, instalaciones de fabricación). La duplicación de elementos puede proporcionar una cobertura contra lo inesperado.

— Diversidad: Invierta en la diversidad de elementos de negocio clave (productos, modelos comerciales, formas de pensar) para que sea posible reaccionar ante cambios inesperados y evitar respuestas correlacionadas a lo largo del sistema, que podrían conducir a una falla total del mismo.

— Modularidad: Los módulos separados y ligeramente vinculados (subsidiarias, plantas, equipos) pueden actuar como interruptores automáticos para ayudar a prevenir el colapso de un sistema cuando un elemento está bajo tensión.

— Adaptabilidad: El cambio desde fuera de la empresa es a menudo imposible de planificar y requiere un enfoque adaptativo que consiste en la experimentación, selección y amplificación de resultados exitosos. Planifique dinámicamente y reasigne el capital conforme cambian las circunstancias.

6. Modele comportamientos de liderazgo. Los líderes deben reforzar el cambio siendo defensores vocales de la resiliencia e institucionalizando las lecciones de las crisis recientes.

La pandemia no fue la primera prueba de resiliencia de las empresas, y la crisis de Ucrania no será la última. Las empresas deben actuar ahora para institucionalizar la resiliencia antes de que las lecciones de estas crisis se desvanezcan, dejándolas sin preparación para las próximas.