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os estudios han demostrado que cuando los hombres sienten que su identidad de género está siendo cuestionada o amenazada, son mucho más propensos que las mujeres a responder reafirmando esa identidad a través de pensamientos agresivos y comportamientos dañinos y tóxicos. He aquí tres pasos clave que los empleados y gerentes pueden tomar para reducir el daño causado por la masculinidad frágil en el lugar de trabajo:

1. Reconocer la masculinidad frágil

Parte de lo que hace que la masculinidad frágil sea tan insidiosa es que no siempre es obvio cuando los comportamientos dañinos son impulsados por amenazas percibidas a la masculinidad. Los hombres a menudo ni siquiera se dan cuenta cuando sienten una amenaza a su masculinidad, y si responden de una manera dañina o improductiva, a menudo lo hacen inconscientemente. Al informarse sobre esta reacción común y automática al sentirse amenazados, los hombres pueden comenzar a reconocer y liberarse de este patrón.

Además, cuando surgen problemas, en lugar de asumir que el mal comportamiento se debe simplemente a ser una mala persona, los gerentes deben considerar si las amenazas a la masculinidad pueden ser un factor potencial. Los líderes de recursos humanos pueden ayudar desarrollando materiales y procesos de capacitación para asegurarse de que tanto los gerentes como los empleados estén conscientes y equipados para combatir la masculinidad frágil en ellos mismos y en sus equipos.

2. Abrazar la masculinidad saludable

También es importante recordar que la masculinidad en sí misma no es el enemigo. Querer sentirse masculino no es algo malo, pero dejar que este aspecto de su identidad lo empuje a participar en comportamientos dañinos en el lugar de trabajo sí lo es. Como tal, en lugar de lastimar a otros para restablecer su propio sentido de autonomía, los hombres deben buscar salidas positivas y constructivas en las que abrazar y demostrar su masculinidad.

Los líderes masculinos deben esforzarse conscientemente por modelar versiones más positivas de la masculinidad. A su vez, los equipos de recursos humanos deben asegurarse de promover a estos líderes y aumentar su visibilidad dentro de la organización, destacando su enfoque más saludable como uno a emular.

3. Desmantelar las estructuras tóxicas

Las organizaciones que promueven los valores masculinos tradicionales pueden alimentar ideales tóxicos de masculinidad. Al repensar este tipo de sistemas, los lugares de trabajo pueden reducir esta necesidad de “demostrar que eres un hombre de verdad”, y así romper el ciclo dañino de los hombres que responden a las amenazas de masculinidad al involucrarse en un comportamiento tóxico adicional.

Los gerentes y líderes deben fomentar un lenguaje que se centre en los comportamientos problemáticos específicos en los que se involucran los hombres (por ejemplo, “agresión”, “intimidación”), en lugar de confiar en términos vagos y más cargados como “masculinidad tóxica”. En lugar de enviar el mensaje de que la masculinidad es mala, las organizaciones deben señalar las formas en que las amenazas de la masculinidad pueden conducir a un mal comportamiento, e invitar a hombres y mujeres por igual a trabajar juntos para abordar las causas fundamentales de la toxicidad en el lugar de trabajo.

Cuando se trata de equidad de género en el trabajo, las conversaciones a menudo se centran en las desventajas que enfrentan las mujeres. Mientras nuestra cultura generalmente trata a la feminidad como más estable, la masculinidad es vista como una identidad que debe ser constantemente ganada, probada y refrendada. Construir una cultura laboral más equitativa, en la que todos sientan que sus identidades de género son validadas (en lugar de cuestionadas o amenazadas sobre la base de estereotipos obsoletos) beneficiará a todos en última instancia. Esto no solo ayudará a los hombres a sentirse más cómodos en el trabajo, sino que también reducirá el comportamiento destructivo que tan a menudo sigue cuando no lo hacen.

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n una serie de estudios, examinamos la dinámica de los rituales organizacionales complejos: aquellos que tienen lugar durante períodos prolongados y que implican una amplia interacción social. Piense en fiestas navideñas, retiros de formación de equipos, reuniones anuales, ceremonias de premiación, eventos de incorporación o despedida, y celebraciones específicas de la empresa. En uno de los estudios, pedimos a los empleados que describieran cómo se sentían en estos eventos. En línea con investigaciones anteriores, descubrimos que los rituales complejos pueden hacer que los empleados se sientan más conectados con sus colegas y tengan sentimientos más positivos hacia su empresa. Pero también descubrimos que pueden hacer que los empleados se sientan excluidos, inauténticos, poco valorados y como si estuvieran haciendo un sacrificio personal.

Lista de verificación para la planificación de rituales

Entonces, ¿cómo puede asegurarse de que su próximo retiro o futuro evento de incorporación maximice todo lo que los empleados disfrutan de los rituales complejos, mientras mitiga las experiencias negativas comunes? Hemos creado una lista de cosas que debe y no debe hacer, basada en nuestra investigación, para ayudarle a planear un gran evento que le asegure aprovecharlo al máximo.

Lo que debe hacer

1. Brinde oportunidades para fortalecer el tejido social de su empresa.

Dar tiempo al comienzo del evento para que los empleados saluden y se conecten con quienes no han tenido contacto desde hace un tiempo (antes de que se lleven a cabo otras actividades estructuradas) crea un espacio para dejar de lado las conversaciones laborales y reconectarse compartiendo otros asuntos.

2. Ofrezca beneficios significativos.

Alimentos y entretenimiento de calidad, así como regalos pequeños, pero bien pensados, pueden transmitir que los empleados son valorados.

3. Lleve energía positiva.

Los empleados que se sienten energizados después de un ritual tienden a marcharse sintiéndose más motivados con respecto a su trabajo. Dedique tiempo y preparación a seleccionar oradores energizantes e inspiradores para el evento y a diseñar sus mensajes.

4. Establezca un ambiente relajante.

Cree espacio y tiempo para que los empleados se relajen y disfruten de su experiencia en el ritual.

Lo que no debe hacer

1. No minimice los sacrificios personales de los empleados.

Aunque no puede eliminar todos los inconvenientes para todos, sí debe hacer la debida diligencia para identificar aspectos de rituales anteriores que hayan sido engorrosos y procurar reducirlos (por ejemplo, el horario, el código de vestimenta, una ubicación lejana o la necesidad de llevar ciertos objetos).

2. No se exceda.

Los empleados pueden ver el gasto excesivo como un derroche y sentir que los recursos podrían haberse utilizado mejor en otra parte. Especialmente en tiempos de recortes presupuestarios o peores (por ejemplo, despidos), evite eventos innecesariamente costosos o que puedan percibirse como desperdicio. Al mismo tiempo, no lleve el ahorro de costos al extremo.

3. No desperdicie la oportunidad de mostrar aprecio.

Los hallazgos de nuestra investigación mostraron que los empleados que se sintieron poco valorados durante los rituales a menudo se desvincularon del trabajo después. Utilice sus rituales como una oportunidad para reconocer logros y expresar gratitud a los empleados por sus contribuciones.

4. No impida que los empleados sean ellos mismos.

Los empleados reaccionan mal ante los rituales que crean presión para mostrar un entusiasmo “falso”. Permita que los empleados participen de forma auténtica sin obligarlos a involucrarse en actividades que puedan parecer forzadas o incómodas.

Los rituales organizacionales pueden ser herramientas poderosas para fomentar el compromiso y promover comportamientos positivos en el lugar de trabajo, pero solo si se diseñan con cuidado. Los rituales mal planificados corren el riesgo de socavar sus propios beneficios. Al abordar sistemáticamente ambos lados de la experiencia ritual, maximizando elementos positivos como la conexión social y el reconocimiento significativo, mientras se minimizan aspectos negativos como la falta de autenticidad y el sacrificio personal, las organizaciones pueden transformar los eventos en experiencias significativas que realmente fortalezcan el compromiso.

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egresemos por un momento a 2020, un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar contrataciones o despedir trabajadores, creando un mercado laboral en el que la cantidad de personas en busca de empleo superaba ampliamente el número de vacantes disponibles. Un año después, cuando la pandemia comenzó a ceder y la economía se reactivó, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico impulsó la Gran Renuncia, un periodo que duró de 2021 a 2023, y en el que más de 100 millones de trabajadores en EE.UU., al encontrar el mercado a su favor, renunciaron a sus empleos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre ser favorables para las empresas o para los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones pasen por ciclos de abundancia y escasez en cuanto al número de trabajadores disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así, o hay medidas que los líderes pueden tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esta pregunta, volvimos a analizar los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Recopilamos datos sobre la rotación de más de 11,000 gerentes entre 2018 y 2023 para explorar si promover a los empleados durante mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos sólidos fácilmente disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral se incline a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se promueve a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Nuestros hallazgos arrojan luz sobre cómo los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios para la retención, al demostrar que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a marcharse en el futuro. Esta tensión entre los efectos positivos y negativos de los ascensos para los empleadores ha sido denominada la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba esta paradoja analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023.

Primero, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente y los gerentes contratados externamente, y descubrimos que, en general, los gerentes ascendidos eran ligeramente menos propensos a renunciar que aquellos contratados externamente en ese periodo. Luego, miramos más allá y, como era de esperarse, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (aproximadamente al inicio de la Gran Renuncia).

Finalmente, nos enfocamos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Encontramos que, después de abril de 2021, cuando abundaban las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47% menos de probabilidades de renunciar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que tanto los gerentes ascendidos como los contratados externamente tenían métricas similares antes de su contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación fue impulsada por el ascenso en sí y no por diferencias en sus cualificaciones previas.

Cómo crean lealtad a largo plazo los ascensos

Para comprender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se aplican a trabajadores fuera de la industria restaurantera, y para examinar la psicología detrás de por qué la lealtad prevalece en la paradoja de la empleabilidad, realizamos un experimento que replicaba las condiciones del estudio de campo.

Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE.UU. a un puesto hipotético de gerencia y les dijimos que habían obtenido el puesto (ya sea mediante un ascenso o a través de una contratación externa). Luego, les presentamos dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la inteligencia artificial que generaba una gran inseguridad laboral. Medimos sus percepciones de seguridad laboral y apoyo organizacional en medio de esta crisis. En un segundo escenario, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante la cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo de la competencia.

Los resultados experimentales reflejaron los hallazgos del estudio de campo, pero además nos brindaron información sobre por qué los ascensos son amortiguadores efectivos contra las crisis económicas. Los participantes que fueron «promovidos» tenían una percepción significativamente mayor de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en su intención de renunciar en un mercado favorable para los empleadores, su efecto se hizo evidente cuando el mercado laboral favoreció a los solicitantes de empleo. Aquellos en la condición de ascenso eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿Contratar o ascender? Sin embargo, también proporciona una comprensión matizada de cuándo será más efectivo ascender internamente o contratar externamente.

1. Adoptar un enfoque que dé prioridad a los ascensos para cubrir los puestos.

Puede ser tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no genera el mismo impulso en la lealtad de los empleados que los ascensos, un beneficio que se traduce en menor riesgo de rotación cuando la retención se vuelve más crítica. Además, encontramos que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente en desempeño, generación de ingresos y retención de subordinados, lo que refuerza la conveniencia de dar prioridad a la movilidad interna.

2. Promover a los empleados cuando la contratación externa sea más atractiva.

Muchas empresas centran su atención en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la táctica opuesta es más efectiva. Al promover en tiempos inciertos para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retenerlos en tiempos inciertos.

3. Adoptar una visión a largo plazo sobre la gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos apuntan al valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Al fomentar el crecimiento y la promoción de los empleados (independientemente de las fluctuaciones del mercado), las organizaciones fortalecen la retención a largo plazo.

4. No sobrevalorar la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede ser frustrante. Aunque es inevitable que este lado oscuro de los ascensos aparezca de vez en cuando, nuestros resultados sugieren que estos incidentes son la excepción.

La Gran Renuncia resaltó la importancia de las estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios demuestran que, al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resistente y preparada para los futuros cambios del mercado laboral.