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mpleados y empleadores enfrentan un desafío similar: cómo optimizar las políticas de trabajo híbrido para maximizar los beneficios para ambas partes.

Desafortunadamente, el trabajo remoto e híbrido puede exacerbar los sentimientos de soledad entre los empleados. Sin embargo, esto no implica que los empleadores deban apresurar a los empleados a regresar a la oficina. En cambio, los empleadores deben mirar más allá de la dicotomía hogar/oficina cuando se trata de mejorar la vida laboral de los empleados.

He aquí cinco pasos que las organizaciones pueden tomar para alentar y apoyar a su fuerza laboral en el uso de sitios de coworking:

— Educar a los empleados sobre los beneficios potenciales

Aunque más de 3 millones de personas trabajaron desde un sitio de coworking en 2022, todavía hay muchos que nunca lo han probado. Los empleados pueden tener poca comprensión de por qué y cómo el coworking podría ser bueno para ellos. Además de comunicar las oportunidades de personalización de trabajos aquí descritas, los empleadores pueden fomentar el coworking compartiendo información sobre las ganancias potenciales en términos de productividad y separación entre la vida laboral y personal. También hay otras ventajas, incluida una mayor seguridad de los datos (por ejemplo, la mayoría de los sitios de coworking tienen Wi-Fi privado y protegido con contraseña) y configuraciones de trabajo más ergonómicas.

— Proporcionar estipendios para cubrir los costos de uso

Según el 46% de los encuestados, un estipendio de la empresa para cubrir las tarifas de coworking sería un incentivo de alto valor para usar más los espacios. En el futuro, las empresas podrían enfrentar una mayor presión para contribuir con fondos a las prestaciones de los trabajadores remotos. Mientras tanto, algunos empleadores, como Spotify, ya están ofreciendo estipendios de coworking y, como resultado, están viendo una fuerte aceptación en el uso. Otros, como Remote, van un paso más allá y promueven “días de coworking en grupo” para alentar a cuatro o más empleados a reunirse en un sitio para un tiempo de colaboración concentrado. Los empleados reciben hasta $30 dólares por día para aprovechar tales oportunidades.

— Mitigar la trampa de conveniencia de trabajar desde casa

Las empresas pueden ayudar a los empleados a superar la trampa de conveniencia de trabajar desde casa, facilitando el cambio a sitios de coworking. Soluciones simples, como proporcionar cables de alimentación adicionales y auriculares con cancelación de ruido para almacenar en el sitio, pueden contribuir en gran medida a reducir el factor de molestia. Los descuentos en estacionamiento y transporte también pueden ayudar a que las personas salgan de sus apartamentos y casas con más regularidad.

— Apoyar la participación en la programación relacional

Algunos community managers han notado que la programación en los sitios de coworking estaba infrautilizada. Los empleadores pueden animar a los empleados a aprovechar estas ofertas ofreciéndoles incentivos, como viáticos y créditos de educación continua. Además, los empleadores pueden obtener información útil sobre qué tipos de programación relacional funcionan para sus empleados al recopilar comentarios sobre sus experiencias allí. Los sitios de coworking pueden incluso estar dispuestos a asociarse con empresas para probar nuevas ideas de creación de comunidad.

— Proporcionar capacitación y orientación

Muchos empleados, especialmente los jóvenes profesionales, enfrentan dificultades para construir relaciones sólidas en entornos profesionales. Los empleadores pueden brindar capacitación y tutoriales para mejorar las habilidades interpersonales de los empleados, incluyendo la de cómo romper el hielo y convertir un contacto inicial en una conexión significativa. Los sitios de coworking pueden proporcionar un patio de recreo seguro en el que pueden practicar estas habilidades esenciales y expandir sus redes.

L

os equipos se convirtieron en un paradigma organizacional significativo a principios de la década de 1980, como respuesta a los avances tecnológicos y la globalización de la economía. La razón por la que los equipos se volvieron tan populares es porque cuando trabajan, realmente funcionan. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas a problemas complejos y ofrecer una camaradería gratificante para los empleados.

Desafortunadamente, incluso los equipos de alto rendimiento incurren en costos. Estos costos han sido bien conocidos durante décadas, además de que la investigación muestra que los equipos consistentemente tienen un desempeño inferior al esperado. A medida que miramos hacia el futuro del trabajo, es hora de que los gerentes reevalúen cuándo y cómo usar los equipos en las organizaciones.

— Mayores costos: Los equipos siempre han tenido que dedicar una cantidad significativa de tiempo a tareas de coordinación como difundir y dirigir información, recursos y trabajo; establecer normas saludables y resolver conflictos; alinear motivaciones y esfuerzos; integrar personalidades dispares; y reunir entregables combinados. En el caso de los equipos distribuidos globalmente, las diferencias horarias, culturales y lingüísticas pueden generar malentendidos.

El aumento generalizado del trabajo híbrido ha empeorado el riesgo de la sobrecarga de colaboración. Los miembros del equipo están muy dispersos en el entorno laboral actual y muchos tienen horarios de trabajo cambiantes. Las organizaciones necesitarán aumentar drásticamente el tiempo, esfuerzo y energía necesarios para coordinar a los trabajadores remotos, y el costo de estos esfuerzos puede aumentar rápidamente.

— Menores beneficios: Además del incremento en los costos de coordinación, los equipos contemporáneos experimentan menores beneficios. La investigación muestra que la colaboración en equipo se ha visto significativamente afectada en el trabajo creativo y en los resultados de toma de decisiones desde que comenzó la pandemia de COVID-19.

Los equipos remotos e híbridos también sufren de una falta de conexión social y pertenencia. Estar en un equipo puede hacer que las personas se sientan más solas porque crea un efecto de contraste. Si los empleados esperan experimentar relaciones sólidas con sus compañeros de equipo y no lo hacen, a menudo sienten la decepción y soledad en forma más aguda.

Una forma de ayudar a reducir el costo de los equipos y crear grupos más unidos es pasar de “equipos verdaderos” a “grupos de acción conjunta”. Los verdaderos equipos tienen una mentalidad compartida, roles definidos, membresía estable, alta interdependencia y normas claras. Los grupos de acción conjunta representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas conforme se desarrolla un proyecto o iniciativa.

Aún hay mucho trabajo de coordinación en este modelo, pero el proceso se vuelve más ágil y controlable. Por ejemplo, en lugar de orquestar reuniones de equipo diarias o semanales, los gerentes pueden concentrarse en comunicarse con cada miembro del grupo individualmente. Ya que las interacciones uno a uno requiere la combinación de solo dos calendarios y son más fáciles de lograr, tanto de forma sincrónica como asincrónica, es probable que reduzcan los costos de coordinación en comparación con los equipos híbridos.

Además, las organizaciones deben continuar buscando formas de reemplazar las ganancias que una vez fueron impulsadas por los equipos. Pueden crear mecanismos de apoyo social para los empleados (como grupos de recursos para empleados) y planificar actividades emocionantes de fomento de la cultura (como retiros de la empresa).

En todo su esplendor, los equipos valen la inversión. Sin embargo, puede ser extremadamente desafiante ejecutar un equipo exitoso. Como resultado, los equipos suelen caer por debajo de su potencial. Si este es el caso en su organización, es hora de pensar en nuevas formas de trabajar.