¿Todavía necesitamos equipos?
L
os equipos se convirtieron en un paradigma organizacional significativo a principios de la década de 1980, como respuesta a los avances tecnológicos y la globalización de la economía. La razón por la que los equipos se volvieron tan populares es porque cuando trabajan, realmente funcionan. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas a problemas complejos y ofrecer una camaradería gratificante para los empleados.
Desafortunadamente, incluso los equipos de alto rendimiento incurren en costos. Estos costos han sido bien conocidos durante décadas, además de que la investigación muestra que los equipos consistentemente tienen un desempeño inferior al esperado. A medida que miramos hacia el futuro del trabajo, es hora de que los gerentes reevalúen cuándo y cómo usar los equipos en las organizaciones.
— Mayores costos: Los equipos siempre han tenido que dedicar una cantidad significativa de tiempo a tareas de coordinación como difundir y dirigir información, recursos y trabajo; establecer normas saludables y resolver conflictos; alinear motivaciones y esfuerzos; integrar personalidades dispares; y reunir entregables combinados. En el caso de los equipos distribuidos globalmente, las diferencias horarias, culturales y lingüísticas pueden generar malentendidos.
El aumento generalizado del trabajo híbrido ha empeorado el riesgo de la sobrecarga de colaboración. Los miembros del equipo están muy dispersos en el entorno laboral actual y muchos tienen horarios de trabajo cambiantes. Las organizaciones necesitarán aumentar drásticamente el tiempo, esfuerzo y energía necesarios para coordinar a los trabajadores remotos, y el costo de estos esfuerzos puede aumentar rápidamente.
— Menores beneficios: Además del incremento en los costos de coordinación, los equipos contemporáneos experimentan menores beneficios. La investigación muestra que la colaboración en equipo se ha visto significativamente afectada en el trabajo creativo y en los resultados de toma de decisiones desde que comenzó la pandemia de COVID-19.
Los equipos remotos e híbridos también sufren de una falta de conexión social y pertenencia. Estar en un equipo puede hacer que las personas se sientan más solas porque crea un efecto de contraste. Si los empleados esperan experimentar relaciones sólidas con sus compañeros de equipo y no lo hacen, a menudo sienten la decepción y soledad en forma más aguda.
Una forma de ayudar a reducir el costo de los equipos y crear grupos más unidos es pasar de “equipos verdaderos” a “grupos de acción conjunta”. Los verdaderos equipos tienen una mentalidad compartida, roles definidos, membresía estable, alta interdependencia y normas claras. Los grupos de acción conjunta representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas conforme se desarrolla un proyecto o iniciativa.
Aún hay mucho trabajo de coordinación en este modelo, pero el proceso se vuelve más ágil y controlable. Por ejemplo, en lugar de orquestar reuniones de equipo diarias o semanales, los gerentes pueden concentrarse en comunicarse con cada miembro del grupo individualmente. Ya que las interacciones uno a uno requiere la combinación de solo dos calendarios y son más fáciles de lograr, tanto de forma sincrónica como asincrónica, es probable que reduzcan los costos de coordinación en comparación con los equipos híbridos.
Además, las organizaciones deben continuar buscando formas de reemplazar las ganancias que una vez fueron impulsadas por los equipos. Pueden crear mecanismos de apoyo social para los empleados (como grupos de recursos para empleados) y planificar actividades emocionantes de fomento de la cultura (como retiros de la empresa).
En todo su esplendor, los equipos valen la inversión. Sin embargo, puede ser extremadamente desafiante ejecutar un equipo exitoso. Como resultado, los equipos suelen caer por debajo de su potencial. Si este es el caso en su organización, es hora de pensar en nuevas formas de trabajar.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Teams became a significant organizational paradigm in the early 1980s as a response to technological advances and the globalization of the economy. The reason teams became so popular is because when they work, they really work. Great teams can generate creative solutions to complex problems and offer rewarding camaraderie for employees.
Unfortunately, even high-performing teams incur costs. These costs have been well known for decades, plus research shows that teams consistently underperform. As we look ahead to the future of work, it’s time for managers to reassess when and how to use teams in organizations.
— INCREASED COSTS: Teams have always had to expend a significant amount of time on coordination tasks like disseminating and directing information, resources and work; establishing healthy norms and resolving conflicts; aligning motivations and efforts; integrating disparate personalities; and putting together combined deliverables. For globally distributed teams, time zone, cultural and linguistic differences can create misunderstandings.
The widespread increase in hybrid work has made the risk of collaboration overload worse. Team members are widely dispersed in today’s work environment, and many have shifting work schedules. Organizations will need to dramatically increase the time, effort and energy required to coordinate remote workers, and the cost of these efforts can quickly add up.
— REDUCED BENEFITS: In addition to rising coordination costs, contemporary teams experience reduced benefits. Research shows that team collaboration has been significantly impaired in creative work and decision-making outcomes since the COVID-19 pandemic began.
Remote and hybrid teams also suffer from a lack of social connection and belonging. Being on a team can make people feel more lonely because it creates a contrast effect. If employees expect to experience strong relationships with their teammates and do not, they often feel disappointment and loneliness more acutely.
One way to help reduce the cost of teams and create more close-knit groups is to pivot from “true teams” to “coacting groups.” True teams have a shared mindset, defined roles, stable membership, high interdependence and clear norms. Coacting groups represent a loose confederation of employees who dip in and out of collaborative interactions as a project or initiative unfolds.
There is still plenty of coordination work in this model, but the process becomes more streamlined and controllable. For example, rather than orchestrating team meetings daily or weekly, managers can focus on touching base with each group member individually. Because one-on-one interactions require the combination of just two calendars and are easier to accomplish both synchronously and asynchronously, they’re likely to reduce coordination costs compared to hybrid teams.
In addition, organizations should continue to seek ways to replace the gains once driven by teams. They can create social support mechanisms for employees (such as employee resource groups) and plan exciting culture-building activities (like company retreats).
In their full glory, teams are worth the investment. Yet, it can be extremely challenging to execute a successful team. As a result, teams often fall below their potential. If this is the case in your organization, it’s time to think about new ways of working.
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