E

l agotamiento laboral suele abordarse como si fuera una sola condición con una única solución: menos horas, mejores límites, más resiliencia. Ese enfoque es incompleto y puede resultar engañoso.

El agotamiento adopta distintas formas según el lugar que una persona ocupa en la organización, aquello de lo que es responsable y el nivel de claridad, control y alineación moral que tiene.

Los líderes que buscan prevenir el agotamiento (en lugar de reaccionar ante él), deben comprender cómo se manifiesta en las distintas etapas de responsabilidad e influencia. A continuación, se presenta un marco práctico para que los líderes identifiquen el agotamiento de forma proactiva en diferentes roles y atiendan la fuente de presión antes de que el agotamiento se convierta en el resultado.

Inicio de carrera

— Estar constantemente tratando de adivinar qué significa “hacerlo bien”.

— Dedicar más tiempo a descifrar expectativas que a realizar el trabajo.

— Ansiedad por ser reemplazable.

— Una sensación silenciosa de vergüenza por no ir al ritmo de los demás.

¿Por qué sucede?

En mi trabajo con profesionales en etapas iniciales de su carrera profesional (especialmente en entornos dinámicos y de alta exigencia), el agotamiento suele estar menos relacionado con la carga de trabajo y más con la falta de claridad, combinada con un bajo nivel de control.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Limitar las prioridades semanales a tres o menos para reducir la carga cognitiva y mejorar la ejecución.

— Hacer explícitos los flujos de trabajo, los derechos de decisión y las normas del equipo.

— Demostrar que los colaboradores tienen libertad para hacer preguntas sin que ello les suponga ningún perjuicio.

— Asignar líderes que normalicen la incertidumbre.

— Líderes: brindar retroalimentación clara y en tiempo real, no solo evaluaciones en los ciclos formales de revisión.

Media carrera y gerencias

— Absorber la presión de los superiores mientras se protege al equipo a su cargo.

— Trabajar fuera del horario laboral para “ponerse al día”, compensando así la falta de claridad en las decisiones.

— Asumir el peso emocional del equipo sin contar con un apoyo estructural.

— Normalizar la ansiedad de los domingos.

¿Por qué sucede?

Entre los gerentes de media carrera con los que he trabajado, el agotamiento suele pasar del exceso de trabajo a la sobrecarga. Esta etapa implica un aumento significativo en la responsabilidad sin un incremento proporcional en la autoridad o el apoyo, lo que también se conoce como “responsabilidad sin autoridad”.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Reducir la carga de reuniones y clarificar los derechos de decisión desde la alta dirección.

— Establecer un lenguaje compartido que legitime las concesiones y las limitaciones operativas.

— Mantener reuniones periódicas con los equipos individuales y la dirección, centradas en los obstáculos y las carencias de recursos, no solo en actualizaciones de estatus.

— Definir normas claras sobre la comunicación fuera del horario laboral y las expectativas de respuesta.

Los gerentes no necesitan más motivación. Necesitan liberarse de cargas innecesarias.

Alta dirección

— Vigilancia constante, alta exposición y fatiga por la toma de decisiones.

— Aislamiento en la alta dirección.

— Conflictos de valores disfrazados de “decisiones estratégicas”.

— Sensación de cargar con las consecuencias en solitario.

¿Por qué sucede?

Lo que en etapas iniciales puede parecer desconexión, en niveles ejecutivos suele manifestarse como fatiga moral.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

— Crear espacios de confianza entre pares para analizar la situación de forma confidencial.

— Establecer una cadencia y alcance claros para la toma de decisiones, de modo que los ejecutivos no se vean envueltos repetidamente en decisiones reactivas y de bajo impacto.

— Utilizar un lenguaje que haga explícitas las restricciones y las concesiones.

— Incorporar un tiempo de reflexión estructurado antes de tomar decisiones clave.

Fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro

— Incapacidad de descansar sin culpa.

— Valor personal ligado a la supervivencia de la organización.

— Permanecer en un estado constante de crisis.

— Miedo a dar un paso atrás.

Para fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro, el agotamiento suele sentirse tanto estructural como existencial.

¿Por qué sucede?

Entre fundadores (especialmente aquellos al frente de organizaciones financiadas por capital de riesgo, sin fines de lucro o impulsadas por una misión) el agotamiento suele aparecer cuando la misión y la identidad personal se fusionan. El trabajo deja de ser algo que lideran y se convierte en algo que son.

¿Qué ayuda?

— Diseñar la estructura organizacional de tal forma que la misión no dependa del exceso de trabajo de una sola persona.

— Crear listas periódicas y explícitas de “cosas que hay que dejar de hacer” para reducir el ajetreo superficial y mantener la concentración.

— Construir estructuras de gobernanza y asesoramiento que planteen retos al fundador, en lugar de reforzarlo.

L

os líderes actuales no solo están navegando por aguas turbulentas. Se enfrentan a un diluvio de decisiones que parecen imposibles. ¿Deberíamos hacer una reestructura ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni abandonar nuestros valores?

No se trata simplemente de decisiones estratégicas, sino de apuestas de alto riesgo, cada una de las cuales conlleva importantes riesgos operativos, legales, reputacionales y, lo que es más importante, culturales.

Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan algo más que la gestión de riesgos convencional para manejar estas cuestiones de forma efectiva. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los desafíos modernos y que apoye una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando cada opción parece imposible. He identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo.

1. Trazar los compromisos

Trazar los compromisos ayuda a los líderes a revelar dinámicas ocultas, incluidos los problemas complejos que las personas suelen evitar, para que puedan abordar lo que realmente importa. Pregúntese:

— ¿Qué valores están en tensión con los requisitos legales? Si encuentra una tensión, deténgase. ¿Puede cumplir legalmente mientras sigue viviendo sus valores? Si no es así, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué es necesario el compromiso.

— ¿Cómo impacta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si existe un conflicto, sopese las ganancias a corto plazo frente a la confianza y la salud de la marca a largo plazo. Involucre desde el principio a los equipos de comunicación, recursos humanos, cultura y riesgos para planificar las medidas de mitigación.

— ¿Qué compromisos estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, deténgase para aclarar sus prioridades. Documente la justificación y cómo la explicará a las personas afectadas.

2. Probar la viabilidad del plan

La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, emociones e interpretaciones de las personas moldean la forma en que se recibe una decisión.

Antes de poner en marcha una gran iniciativa, pregúntese:

— ¿Cómo podrían interpretarla los empleados, clientes o socios?

— ¿Hay algo que parezca ir en contra de nuestros valores o de promesas anteriores?

— ¿Quiénes serán los más afectados (que han participado en la conversación)?

3. Utilizar principios para guiar las decisiones, no solo las políticas

Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el “cómo” detrás de sus valores: las pautas que su equipo puede seguir cuando el manual no tiene una respuesta.

Por ejemplo:

— Una política podría decir: “Comunique los despidos solo después de que se complete la revisión legal.”

— Un principio podría decir: “Trate a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles.”

Tres elementos esenciales pueden poner sus principios en acción:

— Resultados. ¿Cuál es el objetivo más grande más allá de la decisión inmediata?

— Claridad. ¿Quién participa en la toma de decisiones? ¿Cómo se comunicará? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión.

— Cuidado. ¿Cómo serán tratadas las personas durante todo el proceso? La empatía y el respeto ayudan a sostener la cultura y la confianza, incluso en momentos difíciles.

4. Nombrar el cambio

Cuando los líderes no nombran lo que está ocurriendo y por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como surgen los rumores y la desinformación, erosionando la confianza rápidamente.

Liderar la narrativa antes de que alguien más lo haga significa decir abiertamente:

— Esto es lo que está pasando.

— Esto es por qué está pasando.

— Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos descubriendo.

Las personas no esperan que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí desean honestidad, claridad y la seguridad de que no están enfrentando el cambio solas. La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir hechos, sino ayudar a las personas a sentirse acompañadas, apoyadas y vistas.

Al fundamentar el cambio en valores sólidos y un profundo compromiso con su gente, usted puede construir un lugar de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano, donde las personas y el negocio puedan prosperar.

L

a resiliencia profesional no consiste en aferrarse a un trabajo por miedo, sino en aprender a adaptarse a medida que las circunstancias cambian.

La incertidumbre exige autoconciencia y preparación. Esto significa desarrollar una mentalidad de crecimiento, incluso cuando sus opciones parecen limitadas, para que siempre esté listo para avanzar. Las siguientes cuatro estrategias pueden ayudar:

1. Identifique sus no negociables

La longevidad profesional no se trata solo de conservar un empleo. Se trata de saber qué es lo más importante para usted a medida que navega por los múltiples roles que probablemente asumirá. Tener claridad sobre sus elementos imprescindibles, sus valores y su tolerancia al riesgo le permitirá tomar decisiones difíciles cuando las circunstancias cambien rápidamente.

Pregúntese:

¿Manejo bien la incertidumbre o me desconcierta? Si la estabilidad es su prioridad, concéntrese en desarrollar habilidades que lo mantengan adaptable y en demanda, sin importar los cambios en la industria.

¿Aceptaría una reducción salarial por un trabajo que me parezca más significativo? Si el propósito lo impulsa, considere roles que se alineen con sus valores, intereses o el tipo de impacto que desea generar, incluso si eso implica un sacrificio financiero temporal.

Sus respuestas no son solo teóricas; le ayudan a establecer límites profesionales.

2. Desarrolle su adaptabilidad y agilidad

La resiliencia profesional es como un músculo: se fortalece al desarrollar su inteligencia emocional, ampliar su conjunto de habilidades y estar listo para adaptarse cuando sea necesario. Para reforzar su adaptabilidad y agilidad en su puesto actual:

Comprenda su papel en el contexto general: Preste atención a cómo su trabajo se conecta con las funciones y objetivos más amplios del negocio. Colabore proactivamente con otros equipos, resuelva problemas recurrentes y asuma proyectos que desafíen su experiencia y le ayuden a desarrollar nuevas habilidades.

Manténgase firme bajo presión: El pensamiento claro y la autorregulación son esenciales en entornos inciertos y de alta presión. Reconozca sus factores de estrés y gestione su energía antes de que lo dominen.

3. Fortalezca sus relaciones

Su red de seguridad profesional no es solo su currículum; también está conformada por las personas que responderán por usted, le brindarán apoyo y perspectiva, y le abrirán puertas cuando menos lo espere.

Construya relaciones más allá de su puesto y empresa actuales: Expanda su red de manera intencional conectándose con personas que amplíen su visión y apoyen su crecimiento. Únase a grupos de la industria, consejos asesores o juveniles, círculos de exalumnos o comunidades basadas en la identidad.

Fomente conexiones profundas, no solo una red en LinkedIn: Vaya más allá de las relaciones transaccionales invirtiendo en amistades, apoyando a sus colegas cuando lo necesiten, participando en su comunidad, asesorando a otros y formando parte de comunidades creativas que lo inspiren.

4. Cree su próxima mejor opción

Si perdiera su empleo mañana, ¿cuál sería su plan? Tal vez su siguiente mejor opción no sea lo que había imaginado originalmente. Un puesto que antes pasó por alto ahora puede alinearse con sus habilidades e intereses. Un cambio temporal podría abrirle puertas inesperadas.

Establezca una frecuencia de revisión profesional: No necesita replantearse su trayectoria a diario, pero esperar a que una crisis lo obligue a actuar no es una estrategia.

Gestione cómo es percibido: Su reputación es un activo, ya sea que tenga una carrera consolidada o esté comenzando. Manténgase activo en LinkedIn, Polywork, Lunchclub o plataformas específicas de su industria.

La resiliencia profesional ya no está ligada a una empresa, un título o un salario; se basa en su capacidad para navegar por lo que viene mientras se mantiene firme en el presente.

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omo líder de recursos humanos y experta en diversidad, equidad e inclusión (DEI), sé que las palabras importan, especialmente en momentos de alto riesgo. También sé lo difícil que es hacerlo siempre bien. No siempre lo hará, pero la forma en que usted responde cuando daña a otros es crucial.

George Floyd fue asesinado dos semanas después de que comencé mi nuevo trabajo en VICE Media como directora de personal. Cuando me dispuse a escribir un correo electrónico de presentación para una fuerza laboral global de más de 2,000 personas, muchas de las cuales estaban luchando con los efectos agravantes de una pandemia, cuidé en cada palabra.

Este correo electrónico necesitaba transmitir mucho en solo unos pocos párrafos. Tenía que establecer el tono de mi filosofía de liderazgo, crear una conexión en un mundo virtual, demostrar mi empatía y, sobre todo, sacudir la suposición de que este sería un correo electrónico común y corriente de la empresa, lleno de lugares comunes.

Después de escribir y reescribir el correo electrónico (y obtener la aprobación de mi director ejecutivo y del equipo de comunicaciones internas), presioné enviar. ¿Sería bien recibido? ¿Mi mensaje sería claro?

Afortunadamente, las respuestas fueron afirmativas y, desde entonces, he escrito muchas notas sobre los momentos difíciles que se enfrentan en todo el mundo. Me esfuerzo por enviar comunicados a toda la empresa después de incidentes globales desalentadores, porque el odio que no se controla puede explotar en violencia en toda regla o, peor aún, en personas buenas que miran hacia otro lado. Sin embargo, incluso los expertos en DEI cometen errores, y ha habido momentos en que mis esfuerzos por modelar una alianza inclusiva no siempre han tenido el impacto deseado, y sin darme cuenta lastimé y aliené a otros.

El año pasado, envié un correo electrónico a toda la empresa denunciando el antisemitismo y la islamofobia, lo que llamó la atención de un grupo de empleados árabes y palestinos en nuestras oficinas de Medio Oriente. Unos días después de recibir mi nota, me enviaron una respuesta reflexiva y bellamente escrita para ofrecer una perspectiva adicional sobre el contenido de mi correo electrónico. Específicamente, expresaron su decepción por un artículo al que vinculé como recurso. Se refirieron a algunos puntos del artículo que podrían haber confundido involuntariamente a los lectores sobre el antisemitismo y la islamofobia durante un momento particular de crisis en Palestina. En mis esfuerzos por ser inclusiva, hice que algunos empleados se sintieran excluidos.

Hay dos formas distintas de reaccionar cuando esto sucede. Usted puede ponerse a la defensiva y explicar la situación. O puede asumir plenamente lo que sucedió, conectarse con los ofendidos y usarlo como una experiencia de aprendizaje para tratar de hacerlo mejor. Apuesto a que sabe cuál es la respuesta correcta.

Envié un correo electrónico de respuesta admitiendo mi error, que no había investigado a fondo mi recurso elegido con un subconjunto más amplio de empleados, incluyendo importantes voces regionales, especialmente las de ellos. Me disculpé, asumí la responsabilidad y me comprometí a hacerlo mejor la próxima vez.

Programamos una reunión para conectarnos y aprender de esta experiencia, y me ayudaron a reflexionar sobre lo que sabía y no sabía sobre los asuntos culturales complejos y llenos de matices en el Medio Oriente. Al final, nos acercó, y para mí sigue siendo una de las lecciones más grandes del año pasado.

Me reclamaron, pero ellos me llamaron.

Para muchos, experiencias incómodas como esta conducen a la negación, a la defensiva o, peor aún, a permanecer en silencio. Los estudios han mostrado que el miedo al castigo y el rechazo son una razón clave por la que las personas permanecen en silencio. Temerosos de decir algo incorrecto, los empleados, incluidos los gerentes, no hablan sobre incidentes racistas, microagresiones de género o lenguaje abusivo en el lugar de trabajo. Sin embargo, esa es una gran razón por la cual los esfuerzos de DEI se han estancado.

Es esencial dar la bienvenida a las conversaciones difíciles, y brindar a las personas la gracia y el espacio para tropezar con sus palabras. Decir algo y mostrar que le importa siempre es mejor que no decir nada.

Y cuando encuentre el coraje para hablar y luego se vea dando un paso en falso, como lo hice yo, este es mi consejo para tomar medidas y convertirlo en una experiencia de aprendizaje positiva:

Asúmalo.

Dependiendo de la situación, no intente arreglarla o explicarla de inmediato. Viva en la tensión. Escucha y responda a lo que escucha, y asuma la responsabilidad por lo que dijo e hizo, o no. Reconozca su responsabilidad, discúlpese y comprométase a hacerlo mejor. Pedir perdón no siempre elimina el dolor, por lo quizá que no le perdonen de inmediato. Lo que más importa es que muestre disposición para abrir el diálogo y aprender de sus errores.

Cree un espacio para el diálogo, el aprendizaje y la humildad.

Demuestre curiosidad genuina por comprender mejor la naturaleza de su paso en falso. Haga preguntas sobre sus elecciones de palabras y use esto como una oportunidad para comprender mejor otra cultura o punto de vista. Como gerente, puede crear un diálogo regular sobre una variedad de temas de DEI para crear un clima donde haya aceptación y respeto al expresar emociones y gracia para ayudarse mutuamente cuando alguien se equivoca. Puede organizar foros o charlas relámpago, dando a los empleados el espacio para compartir sus propias experiencias y soluciones.

Modele conversaciones valientes.

Cuanto más practique y más cómodo se vuelva hablando sobre el racismo, el privilegio y la opresión, más se darán cuenta los demás y seguirán su ejemplo. No puede ayudar a alguien a sentirse seguro al proponer nuevas ideas si la cultura organizacional no está diseñada para asegurarse de que las personas sepan que es seguro y beneficioso compartir quiénes son realmente y con qué están lidiando.

Llame a un amigo.

Cuando tengo dificultades al encontrar la fuerza para tener conversaciones valientes o construir puntos en común, me acerco a mi comunidad de amigos y colegas en busca de sabiduría y orientación. Si no está seguro de decir o hacer lo “correcto”, examine sus correos electrónicos o acciones con una amplia gama de voces. También puede intentar modelar preguntas abiertas de “qué” y “cómo” cuando hable con sus propios equipos para obtener su perspectiva: “¿Cuál fue tu intención cuando dijiste eso?” “¿Cómo podría la otra persona interpretar tus acciones?”

Persista cuando se comete un error.

Es natural sentirse abrumado por el miedo a equivocarse, decir algo incorrecto o no poder hacer lo suficiente. La clave es fallar rápido y recuperarse rápidamente. Cuando cometa errores, y lo hará, la forma en que reacciona es más importante que lo que hizo. Cuando persiste con un cuidado amable, auténtico y genuino, es más fácil avanzar juntos, con un entendimiento compartido.

Lo más importante es que no deje que sus temores de cometer un error le detengan. Es tentador permanecer en silencio para no ofender a nadie, pero no debería hacerlo. Por supuesto, estoy constantemente considerando qué abordar y qué no, y cómo incorporar tantas voces como sea posible. En algunas ocasiones, envío mensajes después de que los empleados se comunican para expresar sus preocupaciones. Siempre considero lo que está más alineado con la misión, los valores y los principios de comportamiento de nuestra empresa.

El camino para crear y sostener una cultura inclusiva nunca estará libre de obstáculos o errores. Así que asúmalos y persevere.