Cómo tomar una decisión de liderazgo que parece imposible
L
os líderes actuales no solo están navegando por aguas turbulentas. Se enfrentan a un diluvio de decisiones que parecen imposibles. ¿Deberíamos hacer una reestructura ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni abandonar nuestros valores?
No se trata simplemente de decisiones estratégicas, sino de apuestas de alto riesgo, cada una de las cuales conlleva importantes riesgos operativos, legales, reputacionales y, lo que es más importante, culturales.
Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan algo más que la gestión de riesgos convencional para manejar estas cuestiones de forma efectiva. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los desafíos modernos y que apoye una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando cada opción parece imposible. He identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo.
- Trazar los compromisos
Trazar los compromisos ayuda a los líderes a revelar dinámicas ocultas, incluidos los problemas complejos que las personas suelen evitar, para que puedan abordar lo que realmente importa. Pregúntese:
— ¿Qué valores están en tensión con los requisitos legales? Si encuentra una tensión, deténgase. ¿Puede cumplir legalmente mientras sigue viviendo sus valores? Si no es así, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué es necesario el compromiso.
— ¿Cómo impacta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si existe un conflicto, sopese las ganancias a corto plazo frente a la confianza y la salud de la marca a largo plazo. Involucre desde el principio a los equipos de comunicación, recursos humanos, cultura y riesgos para planificar las medidas de mitigación.
— ¿Qué compromisos estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, deténgase para aclarar sus prioridades. Documente la justificación y cómo la explicará a las personas afectadas.
- Probar la viabilidad del plan
La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, emociones e interpretaciones de las personas moldean la forma en que se recibe una decisión.
Antes de poner en marcha una gran iniciativa, pregúntese:
— ¿Cómo podrían interpretarla los empleados, clientes o socios?
— ¿Hay algo que parezca ir en contra de nuestros valores o de promesas anteriores?
— ¿Quiénes serán los más afectados (que han participado en la conversación)?
- Utilizar principios para guiar las decisiones, no solo las políticas
Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el “cómo” detrás de sus valores: las pautas que su equipo puede seguir cuando el manual no tiene una respuesta.
Por ejemplo:
— Una política podría decir: “Comunique los despidos solo después de que se complete la revisión legal.”
— Un principio podría decir: “Trate a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles.”
Tres elementos esenciales pueden poner sus principios en acción:
— Resultados. ¿Cuál es el objetivo más grande más allá de la decisión inmediata?
— Claridad. ¿Quién participa en la toma de decisiones? ¿Cómo se comunicará? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión.
— Cuidado. ¿Cómo serán tratadas las personas durante todo el proceso? La empatía y el respeto ayudan a sostener la cultura y la confianza, incluso en momentos difíciles.
- Nombrar el cambio
Cuando los líderes no nombran lo que está ocurriendo y por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como surgen los rumores y la desinformación, erosionando la confianza rápidamente.
Liderar la narrativa antes de que alguien más lo haga significa decir abiertamente:
— Esto es lo que está pasando.
— Esto es por qué está pasando.
— Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos descubriendo.
Las personas no esperan que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí desean honestidad, claridad y la seguridad de que no están enfrentando el cambio solas. La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir hechos, sino ayudar a las personas a sentirse acompañadas, apoyadas y vistas.
Al fundamentar el cambio en valores sólidos y un profundo compromiso con su gente, usted puede construir un lugar de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano, donde las personas y el negocio puedan prosperar.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Today’s leaders aren’t just navigating choppy waters. They’re facing a deluge of seemingly impossible decisions. Should we restructure now or wait? How do we approach diversity, equity and inclusion without sparking conflict or abandoning our values?
These aren’t simply strategic choices; they are high-stakes gambles, each carrying significant operational, legal, reputational and, critically, cultural risk.
When leaders feel paralyzed by ambiguity, they need more than conventional risk management to navigate these questions effectively. They need a framework that acknowledges the interconnectedness of modern challenges and supports principled, decisive action, even when every option feels impossible. I’ve identified four guidelines leaders can apply when making high-stakes decisions.
1. MAP THE TRADE-OFFS
Mapping trade-offs helps leaders surface hidden dynamics, including the complex issues people often avoid, so they can tackle what matters most. Ask:
— WHAT VALUES ARE IN TENSION WITH LEGAL REQUIREMENTS? If you find tension, pause. Can you comply legally while living your values? If not, prepare to explain clearly to your team why the trade-off is necessary.
— HOW DOES OPERATIONAL EFFICIENCY IMPACT REPUTATIONAL RISK? If there’s a conflict, weigh short-term gains against long-term trust and brand health. Bring in communication, people, culture and risk teams early to plan mitigation.
— WHAT TRADE-OFFS ARE WE WILLING TO ACCEPT, AND WHY? If you’re unsure, pause to clarify your priorities. Document the rationale and how you’ll explain it to those affected.
2. PRESSURE-TEST THE PLAN
Strategic clarity isn’t enough. People’s reactions, emotions and interpretations shape how a decision is received.
Before rolling out a big move, ask:
— How might employees, customers or partners interpret this?
— Does anything feel at odds with our values or past promises?
— Who will be most affected and were they part of the conversation?
3. USE PRINCIPLES TO GUIDE DECISIONS, NOT JUST POLICIES
Principles translate your values into everyday actions and choices. They’re the how behind your values — the guideposts your team can lean on when the playbook doesn’t have an answer.
For example:
— A POLICY MIGHT SAY: “Communicate layoffs only after legal review is complete.” A PRINCIPLE MIGHT SAY: “Treat people with respect, dignity and empathy, even in difficult conversations.”
Three core elements can put your principles into action:
— OUTCOMES. What’s the bigger goal beyond the immediate decision?
— CLARITY. Who’s involved in making the decision? How will it be communicated? Transparency won’t solve every concern, but it can reduce anxiety and confusion.
— CARE. How will people be treated throughout? Empathy and respect help sustain culture and trust, even during painful moments.
4. NAME THE CHANGE
When leaders don’t name what’s happening and why, people fill in the gaps themselves. That’s how rumors and misinformation take hold, eroding trust fast.
Leading the narrative before someone else does means saying out loud:
— Here’s what’s happening.
— Here’s why it’s happening.
— Here’s what we know and what we’re still figuring out.
People don’t expect leaders to have all the answers. But they do want honesty, clarity and reassurance that they’re not navigating change alone. Transparency is essential, but empathy makes it effective. The goal isn’t just to share facts, but to help people feel anchored, supported and seen.
By grounding change in strong values and a deep commitment to your people, you can build a resilient, adaptable and truly human workplace where people and business can thrive.
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