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uchos líderes sénior están llegando silenciosamente a la misma conclusión: los puestos más altos por los que han trabajado durante décadas ya no les resultan sostenibles. Deloitte informa que casi el 70% de los ejecutivos está considerando seriamente dejar sus cargos por motivos de bienestar. Gartner descubrió que más de la mitad espera marcharse en los próximos dos años, y más de una cuarta parte está considerando irse dentro de los próximos seis meses. Cuando esto ocurre, las organizaciones pierden conocimiento institucional, continuidad, agilidad estratégica y estabilidad cultural.

En nuestro trabajo de coaching con ejecutivos, hemos comprobado que los líderes que creen que su única opción es renunciar tienen otra alternativa: una forma de reajustar sus acciones diarias para poder quedarse sin sufrir ni sacrificarlo todo. Lo que necesitan es un plan claro para realinear su rol con sus propias fortalezas, propósito y energía. A este plan lo llamamos un plan personal de permanencia.

Cómo crear su plan personal de permanencia

Usted puede diseñar su propio plan personal de permanencia en tres pasos. Una vez completado, este plan puede compartirse con las partes interesadas clave. También puede servir como punto de conversación con colegas o equipos.

1. Comprenda lo que el puesto realmente exige. Muchos cargos ejecutivos fueron diseñados para otra época, una que valoraba la resistencia, la disponibilidad constante y el individualismo heroico. Aunque la tecnología y las expectativas de la fuerza laboral han evolucionado, esas normas obsoletas persisten en los niveles más altos. ¿El resultado? Un desajuste estructural entre lo que un rol ejecutivo demanda y lo que un ser humano puede sostener de forma saludable.

Antes de asumir que necesita marcharse, replantee lo que su puesto realmente necesita hoy en día. Comience con estas preguntas:

— ¿Cuál es el problema más importante que mi cargo debe resolver de manera consistente?

— ¿Por qué ese problema es relevante y para quién?

— Si reconstruyera este rol desde cero, ¿cómo sería el trabajo?

2. Realice un inventario interno. Una vez que usted haya aclarado lo que el puesto exige verdaderamente, el siguiente paso es comprender lo que usted necesita. Esto comienza con un inventario interno que le permita articular sus propios impulsores clave. Para empezar, pregúntese:

— ¿Cuánto me importa personalmente el problema central que resuelve este cargo?

— ¿Cuál es mi posición única para resolverlo?

— ¿Qué me da energía en mi trabajo?

Este inventario le ayuda a ser completamente honesto consigo mismo sobre la intersección entre sus necesidades laborales y personales. Le permite identificar dónde se alinean (o entran en conflicto) sus fortalezas y valores, y le ayuda a ver con claridad los puntos de tensión que a menudo se confunden en nuestra mente.

3. Documente sus próximos pasos. Después de comprender las verdaderas necesidades del rol y de la persona, el plan le ayuda a traducir sus nuevos hallazgos en pensamientos y acciones más claros. Algunas afirmaciones centrales para completar en esta etapa incluyen:

— Lo que más me importa es.

— Lo que quiero mantener igual en mi puesto es.

— Lo que necesito dejar ir es.

Tras completar este ejercicio, muchos líderes descubren que no necesitan irse, sino dar un paso atrás y rediseñar solo algunas áreas clave de su vida laboral. Lo que suelen descubrir es que los pequeños cambios marcan una gran diferencia.

Las complejas organizaciones actuales no pueden permitirse perder a sus líderes más fuertes, ya que los cargos se han vuelto insostenibles y los líderes individuales necesitan más opciones que luchar, sacrificarse o retirarse antes de tiempo. Un plan personal de permanencia ofrece un camino hacia adelante.

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Cómo gestiona esas solicitudes de último momento a medida que se acerca el fin de año? He aquí algunas estrategias para mitigar la crisis. 

1. Anticípese y pregunte si sospecha que se le va a presentar una solicitud recurrente. 

Si ha notado un patrón de solicitudes de fin de año que se acumulan en años anteriores, es hora de adoptar un enfoque proactivo. Inicie conversaciones con sus líderes sobre sus necesidades. Por ejemplo:

“Durante los últimos tres años que llevo aquí, hemos tenido que presentar un informe de ventas y proyecciones para el próximo año a finales de noviembre. Aún no he recibido esa solicitud formalmente, ¿sigue en el plan para este año?”

Si bien es frustrante, podría haber una razón comprensible detrás de una solicitud de último momento. Una investigación de la Columbia Medical School sugiere que nuestro cerebro puede olvidar lo que sucedió en el pasado en un esfuerzo por hacer espacio para la información que necesitamos cada día. Además, con el aumento de la rotación de personal en los últimos años, es posible que sus líderes o compañeros de trabajo no hayan estado en sus funciones el año pasado. 

Así que no espere a que otros se acuerden o inicien solicitudes que usted sospecha que pueden llegar. Anticiparse y preguntar sobre posibles solicitudes no es ser entrometido, es ser servicial. 

2. Comprométase con su tiempo libre. 

Uno de los mayores desafíos durante las tareas de fin de año es gestionar el tiempo libre, especialmente cuando surgen solicitudes urgentes. Para evitar renunciar a sus merecidos días de vacaciones (y a su bienestar general), comunique con confianza sus planes a sus colegas. 

Incluso si ha hecho el trabajo de comunicar su tiempo libre, otros pueden intentar traspasar sus límites. Por ejemplo, un jefe o un miembro del equipo podría pedirle “sólo una cosa más”, y es posible que usted se vea tentado a ayudar. 

Decida con anticipación cómo manejará esta situación, antes de que alguien se lo pregunte. Estar preparado con una respuesta simple como “Eso no va a ser posible, así que busquemos otras soluciones” puede ayudarlo a responsabilizarse del descanso que necesita. 

3. Aclare lo que se le pide que haga. 

Cuando reciba una solicitud de último momento, no dude en hacer más preguntas para comprender el problema que sus líderes quieren que resuelva, y las razones por las que debe hacerse ahora.

4. Reorganice sus compromisos. 

Por muy bien que haya planificado su tiempo, siempre pueden surgir solicitudes de último momento. Revise su calendario con anticipación para crear espacios libres para lo que pueda surgir. Pregúntese: 

— ¿En qué tareas estoy invirtiendo tiempo que ya no son útiles o relevantes ahora que se acerca el fin de año?

— ¿Qué reuniones es mejor reprogramar para enero, a finde empezar de cero y aprovechar la asistencia total y la energía renovada? 

— ¿Qué elementos de mi lista de tareas pendientes han permanecido sin tener un impacto significativo? 

5. Busque formas de prevenir los desastres del próximo año.

Incluso si no puede encontrar ninguna solución para detener las solicitudes de este año, todavía hay una acción que está completamente bajo su control. 

Abra su calendario del año que viene. Agregue un recordatorio para principios de septiembre con el fin de iniciar una conversación con sus líderes sobre lo que tal vez quieran saber o hacer antes de que termine el año. 

S

er promovido para liderar tras el fracaso de su predecesor rara vez se siente como una vuelta triunfal. Un proyecto de investigación longitudinal de 10 años sobre transiciones ejecutivas realizado por la consultora Navalent encontró que más del 50% de los ejecutivos que “heredan un desastre” fracasan dentro de los primeros 18 meses en el cargo.

Como coaches ejecutivas de líderes experimentados, hemos trabajado con muchos que han asumido rápidamente cargos de alto nivel. Tener éxito después del fracaso de su predecesor exige un enfoque de liderazgo completamente diferente.

Prepárese para sorprenderse

Una y otra vez, hemos visto que cuando un líder interno es promovido para reemplazar a un predecesor que ha fracasado, la situación siempre está más deteriorada de lo que se pensaba.

Incluso en el mejor de los casos, liderar en los niveles superiores requiere cierto grado de fortaleza mental y trabajo emocional. Prepararse mentalmente para que el estado del negocio, la cultura y las operaciones sea probablemente peor de lo que ya sabe le ayudará a mantenerse firme a medida que se revela la verdad.

Acelere la reflexión

Muchas veces, hemos descubierto que las organizaciones en problemas no se han tomado el tiempo para dar un paso atrás y examinar las suposiciones y creencias que generaron los problemas que enfrentan actualmente. Obtener una visión completa de los problemas (y reconocerlos públicamente) puede ayudar a agilizar los planes de acción y avanzar más rápidamente. Pregúntese:

— ¿Qué está roto en el sistema que mi predecesor no pudo arreglar?

— ¿Tenemos un problema de competencias, de comunicación o de control?

No delegue, involúcrese

Cuando se enfrenta a un desafío empresarial, comúnmente se aconseja a los líderes ejecutivos que deleguen. Sin embargo, una recuperación exige que los líderes se involucren a fondo, apliquen su experiencia y criterio, y restauren la confianza para que lo que finalmente deleguen esté alineado con la dirección que necesitan tomar.

Sea honesto al comunicar lo que hay que arreglar y hacia dónde se dirige

Para retener a sus mejores empleados en medio de esta incertidumbre, deberá reconocer de manera transparente el estado actual del negocio y compartir su visión de un futuro inspirador pero creíble.

— No culpe a su predecesor. Aunque puede resultar tentador expresar frustración por el líder anterior, perderá credibilidad y dañará la confianza con su equipo.

— Utilice el poder del “y”. La palabra “y” nos permite alinear dos ideas que parecen separadas: las cosas son difíciles, y las cosas estarán bien.

— No tema repetir su mensaje. En tiempos difíciles, las personas necesitan escuchar su mensaje principal muchas, muchas veces para creer que es cierto.

Asegúrese de que su equipo esté teniendo las conversaciones correctas

Además de fomentar una sólida colaboración en equipo, siempre es fundamental asegurarse de tener a los líderes adecuados en los puestos correctos para participar en conversaciones estratégicas. Si se ha tolerado un rendimiento deficiente, incluso en una sola parte del negocio, la organización no funcionará de la mejor manera.

Sea paciente consigo mismo

Puede ser tentador tratar de abordar todos los problemas evidentes de una sola vez, pero eso simplemente no es posible. Las fallas organizacionales no ocurrieron en un día; tampoco pueden resolverse en un día. El autocuidado es una necesidad para el liderazgo, y debe programarse como parte del plan general, en lugar de tratarse como una ocurrencia tardía.

Al adoptar las prácticas anteriores, los líderes podrán superar las transiciones con mayor eficacia y lograr que sus organizaciones retomen el rumbo de forma duradera.