Dina Smith, autor en DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info Todo lo que un gerente tiene que saber Mon, 01 Sep 2025 16:59:00 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.5 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Dina Smith, autor en DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info 32 32 242473640 Cómo los líderes pueden escapar de sus cámaras de eco https://dirigehoy.info/como-los-lideres-pueden-escapar-de-sus-camaras-de-eco/ Mon, 01 Sep 2025 10:00:08 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274757 Para protegerse de las desventajas estratégicas de estar atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos.

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Cómo los líderes pueden escapar de sus cámaras de eco

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uanto más se elevan los líderes, es más probable que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido al sesgo de afinidad, que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más similares. Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por los métodos de resolución de problemas que conducen al pensamiento grupal y la dificultad de establecer seguridad psicológica.

Aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interferir con sus intenciones.

Para protegerse de las desventajas estratégicas de estar atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:

Solicite retroalimentación e ideas de forma continua.

No importa qué tan igualitario y abierto sea como líder, es muy probable que muchos de sus subalternos le oculten información, ideas y preocupaciones valiosas.

Podría decirle a su equipo: “Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver los míos y quiero que me pregunte y discrepe conmigo si cree que estoy fuera de lugar”. Repita regularmente esta solicitud y realice un seguimiento directo con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y aportaciones.

Constantemente pídale ideas a su equipo y anímelos a contribuir, asegurándoles que no necesitan armar un argumento invencible para cada una.

Finalmente, reconozca y agradezca públicamente a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o discrepan con usted. Cuando su equipo vea que recibe con gratitud los comentarios desafiantes, demostrará a los empleados más temerosos que está bien hablar.

Demuestre curiosidad y escuche.

Supongamos que descuida el equilibrio entre la búsqueda de resultados y el cuidado de sus relaciones. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso en su equipo, y privarlo de información importante.

En lugar de ello, comprométase a dedicar tiempo y espacio para su equipo y colegas. Por ejemplo, no cancele sus reuniones individuales si no hay agenda; más bien, reasigne el tiempo para analizar de forma más integral a la persona. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que usted deba tener en cuenta. Esté completamente presente, ya sea que se trate de un encuentro individual programado o si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Realizar tareas simultáneas, mostrar impaciencia y no escuchar bien indica que a usted no le interesa esa persona y lo que tiene que decir.

Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o desafíe su opinión, anule la necesidad natural de resistir o restarle importancia. El sesgo de confirmación nos hace adeptos a detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, mientras nos ciega a los defectos o agujeros de los nuestros. A veces, la exposición a pruebas contrarias puede incluso aumentar nuestra confianza en nuestras creencias más arraigadas.

En lugar de ello, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para entender mejor las perspectivas de los demás. Por ejemplo, podría preguntar: “¿Qué lo llevó a esa conclusión?” o decir: “Cuénteme más”.

Practique el “sí, y”.

El “sí, y” es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y construir relaciones.

Imagine que están en una reunión y comparten ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un “no”, “pero”, “sin embargo” o “bueno, en realidad”. Naturalmente, usted estará menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas despectivas. Si utiliza estas frases cuando otros comparten sus ideas o comentarios con usted, bloqueará contribuciones potencialmente valiosas.

En lugar de ello, utilice “sí, y” para reconocer y desarrollar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá usar cada contribución. Sin embargo, al reconocer las ideas de alguien, lo ayuda a sentirse escuchado, considerado y alentado a compartir ideas en el futuro.

Hable al último.

Adquiera el hábito de hablar en último lugar en las reuniones para escuchar un conjunto más diverso de ideas y mitigar el pensamiento grupal. Usted ya sabe lo que sabe. Lo que necesita hacer en las reuniones es descubrir qué conocimiento tienen los demás. Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa y aumenta el sentido de propiedad y la moral del equipo.

Hablar al final no significa estar completamente callado. Más bien, significa centrar sus comentarios iniciales en la recopilación y aclaración de información a través de preguntas como: “¿Por qué cree que esa es la dirección correcta?”

Cuando finalmente comparta su perspectiva o emita una opinión, habrá tenido el beneficio de escuchar primero lo que otros saben y piensan. Este cambio por sí solo puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.

Siembre diferentes perspectivas.

Intercale intencionalmente perspectivas o estilos únicos de resolución de problemas en su equipo y red.

Por ejemplo, invite a las reuniones del equipo a personas de otras partes de la empresa, para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También se podría designar a un abogado del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y plantee evidencias y perspectivas contrarias. El objetivo de este papel es mejorar las decisiones y los resultados de los equipos, no fomentar la discusión infundada. Por lo tanto, asegúrese de que el designado para dicho rol ataque a las ideas, no a las personas, y ofrezca una lógica sólida y nuevas alternativas.

A largo plazo, mitigue el sesgo de afinidad en la contratación asegurando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores, y trabaje para construir una red no insular con diversas perspectivas, valores y conocimientos.

Haga lo que dice.

Aunque su equipo sí presta atención a lo que usted dice, están más en sintonía con lo que usted hace. Como dice el aforismo: “Las acciones hablan más que las palabras”.

Como líder, debe ser el cambio que pide a los demás. No “predicar con el ejemplo” socava su compromiso declarado y la confianza en su liderazgo. Puede que no siempre sea fácil hacer lo que dijo, pero es esencial si quiere inspirar a otros a seguirlo. Al modelar los comportamientos que le pide a su equipo, como el de compartir retroalimentación e ideas con sus superiores, usted genera confianza en su mensaje y anima a otros a comportarse de manera similar.

Realizar las acciones aquí descritas lo ayudará a salir de la burbuja del acuerdo, donde muchos líderes existen sin darse cuenta. Generará conexiones y comunicación más fuertes con su equipo y colegas, alentará perspectivas nuevas y creativas, y tomará mejores decisiones. Construir estos nuevos hábitos puede ser un reto al principio, pero vale la pena el esfuerzo.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

The higher leaders rise, the more likely they are to find themselves in an echo chamber, surrounded by people who think like and agree with them. This occurs partly because of affinity bias, which leads us to favor, associate with and hire the people to whom we feel most similar. This dearth of diverse perspectives is further compounded by problem-solving methods that lead to groupthink and the difficulty of establishing psychological safety.

While most leaders are aware of these forces and work to create a team culture that fosters voice and candor, subtle leadership behaviors can get in the way of their intentions.

To guard against the strategic disadvantages of being stuck in an echo chamber, practice the following behaviors:

CONTINUOUSLY SOLICIT FEEDBACK AND IDEAS.

No matter how egalitarian and open you are as a leader, chances are high that many of your people withhold valuable information, ideas and concerns from you.

You might tell your team, “We all have blind spots, myself included. I need your help to see mine and want you to question and disagree with me if you think I am off base.” Regularly repeat this request and follow up directly with your team members to specifically solicit their feedback and input.

Consistently ask your team for their ideas and encourage them to contribute by assuring them they don’t need to build an ironclad case for every one.

Finally, publicly acknowledge and thank independent voices who share a dissenting opinion, question your logic or disagree with you. When your team sees that you meet challenging comments with gratitude, you’ll show more fearful employees that it’s OK to speak up.

DEMONSTRATE CURIOSITY AND LISTEN.

Suppose you neglect to balance a drive for results with nurturing your relationships. This tendency can degrade trust, motivation and engagement on your team — and cut you off from important knowledge.

Instead, commit to holding time and space for your team and colleagues. For example, do not cancel your one-on-ones if there is no agenda; rather, repurpose the time to check in more holistically on the person. You might also use the time to solicit feedback and ideas and inquire if there are any issues you should be aware of. Be fully present, whether it’s a scheduled one-on-one or if someone on your team asks for five minutes. Multi-tasking, showing impatience and failing to listen well signal that you’re not interested in that person and what they have to say.

When someone disagrees with you or challenges your opinion, override the natural urge to resist or discount. Confirmation bias makes us adept at spotting the weaknesses in someone else’s position or argument, but blind to the flaws or holes in our own. Sometimes, exposure to counterevidence can even increase our confidence in our cherished beliefs.

Instead, adopt an attitude of curiosity and ask questions to understand others’ perspectives better. For example, you might ask, “What led you to that conclusion?” or say, “Tell me more.”

PRACTICE ‘YES, AND.’

“Yes, and” is a foundational improv technique, but it’s also a practical philosophy for generating ideas and building relationships.

Imagine you’re at a meeting and sharing ideas. Each time, someone replies to your idea with a “no,” “but,” “however” or “well, actually.” Naturally, you’re less inclined to share additional thoughts after a few of these discounting responses. If you use these phrases when others share their ideas or feedback with you, you will shut down potentially valuable contributions.

Instead, use “yes, and” to acknowledge and build on someone’s idea. Of course, you won’t be able to use every contribution. But by acknowledging someone’s ideas, you help them feel listened to, considered and encouraged to share ideas in the future.

SPEAK LAST.

Build a habit of speaking last in meetings to hear a more diverse set of ideas and mitigate groupthink. You already know what you know. What you need to do in meetings is discover what knowledge others have. Speaking last encourages your team to put their ideas and suggestions on the table and boosts ownership and team morale.

Speaking last doesn’t mean being entirely quiet. Instead, it means focusing your initial comments on gathering and clarifying information through questions such as: “Why do you think that’s the right direction?”

When you finally share your perspective or render an opinion, you will have had the benefit of hearing what others know and think first. This one shift alone can dramatically improve the quality of your meetings.

SEED DIFFERENT PERSPECTIVES.

Intentionally interject unique perspectives or styles of problem-solving into your team and network.

For example, invite people from other parts of the company to team meetings to share alternate perspectives and views on a situation. You might also appoint a devil’s advocate to take an opposing viewpoint and raise contrary evidence and perspectives. The point of this role is to improve team decisions and results, not to encourage baseless argumentativeness. So, be sure that the designee attacks the ideas, not the people, and offers solid logic and new alternatives.

Over the longer term, mitigate against affinity bias in hiring by ensuring ample diversity in your panel of interviewers, and work to build a non-insular network with diverse perspectives, values and expertise.

WALK THE TALK.

While your team pays attention to what you say, they are more keenly attuned to what you do. As the aphorism goes, “Actions speak louder than words.”

As a leader, you must be the change you ask of others. Not “walking the talk” undercuts your professed commitment and trust in your leadership. Walking the talk may not always be easy, but it’s essential if you want to inspire others to follow you. By modeling the behaviors you’re asking your team to display, such as sharing feedback and ideas with your superiors, you build trust in your message and encourage others to behave in similar ways.

Taking the actions outlined here will help you step outside the bubble of agreement where many leaders unwittingly exist. You’ll generate stronger connections and communication with your team and colleagues, encourage fresh and creative perspectives and make better decisions. Building these new habits may be challenging at first, but it’s well worth the effort.

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]]> 274757 ¿Sabe cuándo rendirse? https://dirigehoy.info/sabe-cuando-rendirse/ Tue, 15 Jul 2025 15:30:04 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273505 Aunque la tenacidad puede ayudarnos a tener éxito, es importante aprender a distinguir entre renunciar demasiado pronto y aferrarse a un curso de acción perdedor.

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¿Sabe cuándo rendirse?

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os proyectos, relaciones y trabajos no siempre resultan como se habían planeado, y no siempre está claro cuándo hay que tirar la toalla. Todos hemos oído repetidamente el adagio de que “quienes renuncian nunca ganan”, pero a veces la mejor decisión es cortar por lo sano y seguir adelante.

He aquí cinco estrategias que puede utilizar para aprender cómo renunciar cuando es el momento de irse:

1. Reenfoque su pensamiento: Todos somos susceptibles a la falacia de los costos hundidos: el sesgo inconsciente que nos lleva a persistir en un esfuerzo en el que ya hemos invertido tiempo, esfuerzo o dinero, incluso cuando abandonarlo sería más beneficioso.

Nos damos cuenta de que no podemos recuperar los recursos que hemos invertido, así que perseveramos, invirtiendo en un proyecto que debería detenerse, permaneciendo en una relación que debería terminar o terminando de leer un libro que ya no es agradable.

Para contrarrestar este sesgo, reenfoque deliberadamente su pensamiento en lo que podría ganar. Esto lo ayudará a sopesar las alternativas en forma más objetiva. Pregúntese: ¿Qué puedo ganar si salgo ahora? ¿Seré más feliz o tendré tiempo para una oportunidad diferente y mejor? Luego pregúntese: ¿Cuánto me costará continuar?

2. Evalúe lo que está bajo su control: La ilusión de control (es decir, la tendencia a sobrestimar nuestra capacidad para controlar los acontecimientos y lograr un resultado positivo) también puede interferir con nuestro mejor juicio.

Para contrarrestar este sesgo, considere su situación y haga una sencilla lista de dos columnas con lo que está bajo su control y lo que no. A menudo, sólo puede controlar realmente su esfuerzo y su actitud. Anotar las cosas lo ayudará a centrarse en lo que puede controlar y a evaluar mejor si mantener sus esfuerzos vale la pena.

3. Amplíe su autoidentidad: Las investigaciones indican que las personas vinculan su autoidentidad con sus compromisos. Y como nos identificamos con nuestros compromisos, retirarnos de uno puede sentirse como una amenaza a nuestro propio sentido del yo.

“Lo que pasa es que yo no soy alguien que renuncia”, podemos decirnos a nosotros mismos cuando elegimos entre abandonar o perseverar. Este sentido singular y fijo del yo puede nublar nuestro juicio y limitar nuestras opciones.

Para superar este tipo de obstáculo interno, recuerde sus otros rasgos positivos. Pregúntese a usted mismo: ¿Qué fortalezas adicionales (por ejemplo, la valentía, el discernimiento) tengo y serían útiles en este momento? Luego, examine su situación a través de la lente de cada una de estas características. ¿Qué dice su parte de discernimiento? ¿La parte valiente? Analizar su decisión a través de estas diferentes perspectivas le permitirá ver que tiene más opciones.

4. Busque otras perspectivas: También es beneficioso encontrar fuentes de información externas, en lugar de confiar únicamente en su pensamiento e instintos. Lo ideal es buscar personas que estén menos implicadas que usted en la decisión. Yo recomiendo que describa su situación y después plantee una pregunta como: “¿Cómo gestionarías tú esta situación?”.

5. Tenga autocompasión: Cuando algo que parecía tan prometedor al principio no resulta como imaginábamos, podemos volvernos excesivamente autocríticos. Aquí la estrategia más eficaz es darse un respiro. Practicar la autocompasión aumenta su resiliencia, inteligencia emocional y compasión hacia los demás, y puede impulsar su desempeño, además de ayudarlo a desarrollar una mentalidad de crecimiento.

Aunque la tenacidad puede ayudarnos a tener éxito, es importante aprender a distinguir entre renunciar demasiado pronto y aferrarse a un curso de acción perdedor. Aunque dejar ir puede ser difícil, le dará la libertad de buscar nuevas oportunidades.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Projects, relationships and jobs don’t always work out as planned — and it’s not always clear when to throw in the towel. We’ve all repeatedly heard the adage that “quitters never win,” but sometimes the best decision is to cut our losses and move on.

Here are five strategies you can use to learn how to quit when it’s time to go:

— REFOCUS YOUR THINKING: We are all susceptible to the sunk-cost fallacy, or the unconscious bias that leads us to persist in an endeavor we have already invested time, effort or money into — even when abandoning it would be more beneficial.

We realize that we can’t get back the resources we’ve given, so we persevere — investing in a project that should be halted, staying in a relationship that should be over or finishing a book that is no longer enjoyable.

To offset this bias, deliberately refocus your thinking on what you may gain. This will help you weigh the alternatives more objectively. Ask yourself: What might I gain by cutting my losses now? Will I be happier or have time for a different, better opportunity? Then ask yourself: What will it cost me to continue?

— ASSESS WHAT’S IN YOUR CONTROL: The illusion of control — meaning the tendency to overestimate our ability to control events and attain a positive outcome — can also interfere with our best judgment.

To counteract this bias, consider your situation and make a simple two-column list of what’s in your control and what’s not. Often, you can only truly control your effort and your attitude. Writing things down will help you focus on what you can control and better assess whether your continued efforts are worth the time and expense.

— EXPAND YOUR SELF-IDENTITY: Research indicates that people link their self-identity to their commitments. And because we identify with our commitments, withdrawing from one can feel like a threat to our own sense of self.

“The thing is, I’m not a quitter,” we might tell ourselves when choosing between quitting and persevering. This singular, fixed sense of self can cloud our judgment and limit our choices.

To overcome this kind of internal obstacle, recall your other positive traits. Ask yourself: What additional strengths (e.g., bravery, discernment) do I have that would be helpful to employ right now? Then, examine your situation through the lens of each of these characteristics. What does the discerning part of you say? The brave part? Considering your decision through these different perspectives will enable you to see that you have more choices.

— SEEK OTHER PERSPECTIVES: It’s also beneficial to find external sources of information, rather than relying solely on your thinking and instincts. Ideally, you should seek out people who are less invested in the decision than you are. I recommend describing your situation and following up with a question like: “How would you manage this situation?”

— HAVE SELF-COMPASSION: When something that seemed so promising at the start doesn’t turn the way we imagined, we can become overly self-critical. The most effective strategy here is to give yourself a break. Practicing self-compassion increases your resilience, emotional intelligence and compassion toward others, and it can boost your performance and help you develop a growth mindset.

While tenacity can help us succeed, it’s important to learn how to distinguish between quitting too soon and clinging to a losing course of action. While letting go can be difficult, it will give you the freedom to pursue new opportunities.

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]]> 273505 Deje de sentirse culpable por delegar https://dirigehoy.info/deje-de-sentirse-culpable-por-delegar/ Tue, 08 Jul 2025 11:00:21 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273250 Con un poco de esfuerzo, puede aprender a superar la culpa al delegar, y liberarse para dirigir de manera más efectiva.

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Deje de sentirse culpable por delegar

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a mayoría de los líderes entienden la recompensa de delegar: Se libera para concentrarse en el trabajo de mayor prioridad, mientras le ofrece a su equipo oportunidades de crecimiento y desarrollo. Si bien esta es una idea excelente, muchos buenos líderes tienen dificultades para implementarla.

Preocuparse por el bienestar de su equipo y administrar su carga de trabajo es parte de un buen liderazgo. Sin embargo, cuando la culpa no controlada se interpone en el proceso de delegar, crea una situación donde nadie gana: una mayor carga de trabajo del líder da como resultado ansiedad y agotamiento. He aquí cómo aliviar su culpa y delegar más mientras cuida a su equipo.

— Desafíe su culpabilidad: Hay dos tipos de culpa: justificada e injustificada. Cuando hemos transgredido una norma moral, el incómodo pero justificado sentimiento de culpa activa nuestro sentido de la responsabilidad y nos anima a enmendarnos.

Sin embargo, la culpa se vuelve irracional y enfermiza cuando asumimos erróneamente la responsabilidad de una situación o sobreestimamos el sufrimiento que podemos causar. Para distinguir si la culpa que siente está justificada o no, pregúntese: “¿Qué me impide delegar esta tarea?” y escriba sus pensamientos. Luego, desafíe estos pensamientos y considere cómo podría estar equivocado.

— Cambie su guión acerca del delegar: Las personas que se sienten culpables acerca de delegar se preocupan de que están sobrecargando a su equipo. En lugar de ello, reconozca los beneficios de delegar y reformule sus pensamientos.

Hacerlo todo significa que descuida el trabajo que solo usted puede hacer y se pierden oportunidades. Con el rápido ritmo de cambio actual, los líderes deben evaluar y eliminar con frecuencia el trabajo que ya no es relevante.

— Mejore sus habilidades de delegación: Si sabe que no delega de manera efectiva, tome medidas. Esto requiere intención y una reasignación de su tiempo. Comience por evaluar lo que está en su plato y determine qué puede delegar o eliminar por completo. Luego considere quién debería asumirlo: ¿Qué persona tiene la necesidad o el deseo de desarrollar estas habilidades o está lista para un nuevo desafío?

La delegación efectiva se extiende mucho más allá de la aclaración inicial de los resultados deseados y el traspaso de la actividad. Establezca puntos de control regulares para retroalimentación, proporcione entrenamiento a lo largo del camino y reconozca a los miembros del equipo por sus contribuciones y logros.

— Proteja a su equipo de diferentes formas: Cuando la culpa le impide delegar, a menudo se conecta con un deseo empático, pero desorientado, de proteger a su equipo. Afortunadamente, existen otras formas de proteger a su equipo sin los costos que conlleva la falta de delegación.

Por ejemplo, ayude a los miembros de su equipo a priorizar inmisericordemente su trabajo. Involúcrelos proactivamente en discusiones sobre qué trabajo está actualmente en su plato y eliminen rápidamente el trabajo de bajo valor. Ayude a los miembros del equipo a trabajar en prioridades contrapuestas aclarando los objetivos más importantes, y evaluando la importancia y urgencia de cada tarea.

— Prepárese para la incomodidad temporal: Recuerde que su inversión en delegar generará beneficios a largo plazo: ahorro de tiempo, y empleados más capaces y comprometidos.

Recuerde que habrá incomodidad y contratiempos a medida que usted y su equipo se adapten a su nuevo estilo de liderazgo. Acepte que se cometerán errores, vea estos pasos en falso como oportunidades de aprendizaje y siga adelante.

Delegar es un aspecto crucial del buen liderazgo; demuestra su confianza en su equipo y brinda a las personas la oportunidad de desafiarse y crecer en sus funciones. Con un poco de esfuerzo, puede aprender a superar la culpa al delegar, y liberarse para dirigir de manera más efectiva.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Most leaders understand the payoff of delegating: You free yourself to focus on higher-priority work while offering your team opportunities for growth and development. While this is an excellent idea, many good leaders struggle to implement it.

Caring about the welfare of your team and managing their workload is part of good leadership. But when unchecked guilt gets in the way of delegating, it’s a no-win situation — increased leader workload results in anxiety and burnout. Here’s how to alleviate your guilt and delegate more while still caring for your team.

— CHALLENGE YOUR GUILT: There are two types of guilt: justified and unjustified. When we have transgressed a moral norm, the uncomfortable but justified feeling of guilt activates our sense of responsibility and encourages us to make amends.

But guilt becomes irrational and unhealthy when we wrongly assume responsibility for a situation or overestimate the suffering we might cause. To distinguish whether the guilt you’re feeling is justified or unjustified, ask yourself, “What is stopping me from delegating this task?” and write down your thoughts. Then, challenge these thoughts and consider how you might be wrong.

— FLIP YOUR SCRIPT ON DELEGATING: People who feel guilty about delegating worry they’re burdening their team. Instead, recognize the benefits of delegating and reframe your thoughts.

Doing it all means you neglect work only you can do, and opportunities are lost. With the rapid pace of change today, leaders must frequently evaluate and eliminate work that is no longer relevant.

— IMPROVE YOUR DELEGATION SKILLS: If you know you don’t delegate effectively, take action. This requires intention and a reallocation of your time. Start by assessing what’s on your plate and determining what you can delegate or delete altogether. Then consider who should take it on: Which person has the need or desire to develop these skills or is ready for a new challenge?

Effective delegating extends far beyond the initial clarifying of desired outcomes and handoff. Set regular checkpoints for feedback, provide coaching along the way, and acknowledge team members for their contributions and achievements.

— PROTECT YOUR TEAM IN DIFFERENT WAYS: When guilt prevents you from delegating, it often connects to an empathetic but misplaced desire to protect your team. Fortunately, there are other ways for you to shelter your team without the costs that accompany a lack of delegation.

For instance, help your team members ruthlessly prioritize their work. Proactively engage them in discussions about what work is currently on their plate and quickly eliminate low-value work from the list. Help team members work through competing priorities by clarifying the most important goals and evaluating each task‘s importance and urgency.

— PREPARE FOR TEMPORARY DISCOMFORT: Remember that your investment in delegating will unlock long-term benefits: time savings and more capable, engaged employees.

Remember that there will be discomfort and setbacks as you and your team adjust to your new leadership style. But, accept that mistakes will be made, view these missteps as learning opportunities, and move on.

Delegating is a crucial aspect of good leadership; it demonstrates your trust in your team and gives people the opportunity to stretch and grow in their roles. With some effort, you can learn to move beyond delegation guilt — and free yourself to lead more effectively.

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]]> 273250 Lo que los directivos necesitan hacer cuando renuncia un miembro del equipo https://dirigehoy.info/lo-que-los-directivos-necesitan-hacer-cuando-renuncia-un-miembro-del-equipo/ Tue, 20 May 2025 10:30:06 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271814 Cuando alguien renuncia, es normal experimentar decepción o traición. Pero intente dejar de lado cualquier sentimiento negativo.

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Lo que los directivos necesitan hacer cuando renuncia un miembro del equipo

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n medio de la Gran Renuncia (la tendencia económica donde un número récord de personas abandonan voluntariamente sus puestos de trabajo), la mayoría de los directivos han experimentado un desgaste no deseado en sus equipos. Ya que no hay señales de que este fenómeno disminuya, los líderes están luchando para averiguar cómo retener a los mejores talentos.

En lugar de ofrecerle dinero a los empleados que se van o arrastrarlos a través del proceso de entrevista de salida (que, de acuerdo con Qualtrics, solo completa un tercio de los empleados), sea proactivo a la hora de mantener una conversación sincera con el miembro de su equipo. Aunque es poco probable que los convenza de quedarse, podrá conocer la razón por la que se van, para mejorar su estilo de liderazgo, mejorar la moral en su equipo y retener el talento restante.

He aquí algunos consejos acerca de cómo empezar:

— Inicie una conversación: Obtener comentarios honestos rara vez es fácil. A menos que el miembro de su equipo haya tenido una experiencia realmente horrible, él quizá intente ser demasiado optimista y amistoso. Sin embargo, esta actitud positiva dificultará la recopilación de retroalimentación crítica valiosa. Obtener esta retroalimentación depende de cómo usted, como gerente, reaccione a la noticia de la renuncia.

Primero, haga una pausa y respire profundamente para calmar su sorpresa o angustia. Hágale saber a la persona que usted respeta su decisión, y luego establezca una reunión en los próximos días para tener una discusión cortés y profunda en torno a lo que impulsó su decisión de irse.

— Muestre intención positiva: Para obtener comentarios directos y francos durante la conversación, tendrá que prometer amnistía. Esto comienza con controlar sus emociones. Cuando alguien renuncia, es normal experimentar decepción, traición e incluso ansiedad. Pero intente dejar de lado cualquier sentimiento negativo. Haga lo posible para entrar en la discusión con intención positiva y mente abierta. Acuerden cómo compartirán con el resto del equipo la noticia de la salida del empleado. Incluso si alguien se va con una nota amarga, tomen el camino alto en su comunicación.

— Explore para llegar a la raíz del problema: Las personas a menudo renuncian porque no les gusta su jefe, ven un potencial limitado de crecimiento o tienen una mejor oportunidad. Además, investigaciones recientes McKinsey & Company revelan que los factores clave de la renuncia de los empleados también incluyen la falta de pertenencia o de sentirse valorados en el trabajo y un balance insatisfactorio entre la vida y trabajo. Explore estas áreas con preguntas específicas como, “Si pudiéramos retroceder en el tiempo, ¿qué podríamos haber hecho para mantenerte en el equipo?”

— Reflexione sobre lo que ha aprendido: Antes de realizar cambios inmediatos basados en la retroalimentación que recibió, determine si los problemas que descubrió eran exclusivos de esa persona o están más extendidos en su empresa. Si la persona se va sin tener otra oportunidad emocionante, eso es una señal de que quizá usted deba resolver un problema más grande en la organización o el equipo. Podría ser útil revisar su encuesta de compromiso más reciente y cualquier dato de las entrevistas de salida.

— Realice los cambios necesarios: Revise los datos que ha recopilado y busque patrones o tendencias. ¿Algún elemento de su liderazgo necesita refinamiento? Priorice el cambio y ponga sus planes en acción.

Las renuncias son difíciles para todos los equipos y organizaciones. Trate de sacar lo mejor de una situación difícil utilizando la partida de su miembro del equipo como un catalizador para aprender cómo puede mejorar como gerente y encontrar formas en las que puede ayudar a hacer de su empresa un mejor lugar para trabajar.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Amid the Great Resignation — the economic trend where a record number of people are voluntarily leaving their jobs — most managers have experienced unwanted attrition on their teams. With no signs of this pattern abating, leaders are struggling to figure out how to retain top talent.

Rather than throwing money at your departing employees or shuffling them through the exit interview process (which Qualtrics reports only about a third of employees complete), be proactive about having an honest conversation with your team member. While it is unlikely that you will convince them to stay, you can learn from the reason they are leaving to improve your leadership style, enhance morale on your team and retain your remaining talent. Here are some tips on how to get started:

— INITIATE A CONVERSATION: Getting honest feedback is rarely easy. Unless your team member had a truly awful experience, they might attempt to be overly upbeat and amicable. But this positive attitude will make it difficult to gather any valuable critical feedback. Getting this feedback depends on how you, as a manager, react to the news of the resignation.

First, pause and take a deep breath to calm your surprise or distress. Let the person know that you respect their decision, and then set up a meeting in the next few days to have a courteous, in-depth discussion around what drove their decision to leave.

— SHOW POSITIVE INTENT: To get direct and candid feedback during the actual conversation, you’ll need to promise amnesty. This begins with managing your emotions. When someone resigns, it’s normal to experience disappointment, betrayal and even anxiety. But try to put any negative feelings aside.

Do your best to enter the discussion with positive intent and an open mind. Agree on how you’ll share the news about the employee’s departure with the rest of the team. Even if someone is leaving on a sour note, take the high road in your communication.

— PROBE TO GET TO THE ROOT OF THE PROBLEM: People often quit because they dislike their boss, see limited potential for growth or get a better opportunity. Additionally, recent research from McKinsey & Company reveals that key drivers of employee resignation also include a lack of belonging or feeling valued at work and an unsatisfying work-life balance. Explore these areas with targeted questions such as, “If we could go back in time, what could we have done to keep you on the team?”

— REFLECT ON WHAT YOU’VE LEARNED: Before you make immediate changes based on the feedback you received, determine if the concerns you uncovered were unique to that person or are more widespread in your company. If the person is leaving without another exciting opportunity lined up, that’s a sign you may have a larger organizational or team problem to solve. It could be helpful to revisit your most recent engagement survey and any data from exit interviews.

— MAKE NECESSARY CHANGES: Review the data you’ve collected and look for patterns or trends. Does some element of your leadership need refining? Prioritize change, and put your plans into action.

Resignations are hard on all teams and organizations. Try to make the best of a difficult situation by using your team member’s departure as a catalyst for learning how you can improve as a manager and ways you can help make your company a better place to work.

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]]> 271814 Cuando sus sentimientos chocan con su rol de liderazgo https://dirigehoy.info/cuando-sus-sentimientos-chocan-con-su-rol-de-liderazgo/ Mon, 06 Mar 2023 00:26:11 +0000 https://dirigehoy.info/?p=268002 El trabajo emocional que realiza como líder puede pasar desapercibido y subestimado, pero es más vital que nunca en el mundo laboral actual.

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Cuando sus sentimientos chocan con su rol de liderazgo

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ay reglas no escritas sobre las emociones que se espera que muestre en el trabajo. Estas “reglas de sentimientos” implícitas están tan arraigadas en el tejido social de una organización que rara vez las notamos. Sin embargo, hay momentos en los que hay un conflicto entre cómo se siente y las emociones que se espera que muestre. Entonces, ¿cómo decidir cuándo expresar sus verdaderos sentimientos y ser “auténtico”, y cuándo poner su cara de juego y mostrar las emociones que se esperan de usted?

Dada su visibilidad y los requisitos de su función, los líderes se encuentran a menudo con este dilema. Piense en Jon, un líder legal sénior que no estaba de acuerdo con la forma de trabajar del consejero general, pero aun así debía animar a su equipo. O en Dara, de quien se esperaba que hiciera voluntariamente la transición de su organización (que ella había construido y no quería dejar) a otro líder como parte de una reorganización. Para manejar estas demandas emocionales, los líderes a menudo “actúan superficialmente”, poniendo una cara que oculta sus verdaderos sentimientos.

Los líderes corren el riesgo de perder credibilidad y efectividad si revelan todo lo que piensan y sienten, una realidad que es especialmente cierta para las mujeres y personas de color. Sin embargo, suprimir sus emociones también es costoso. El estrés de la actuación superficial hace que los líderes sean más propensos a dolores corporales, insomnio, agotamiento y depresión. El esfuerzo invertido también puede reducir el autocontrol, aumentando la posibilidad de que los líderes se desahoguen con el trabajo. A su vez, esto afecta los niveles de compromiso, la rotación y el rendimiento financiero de una organización.

Entonces, ¿cuál es el remedio? ¿Cómo pueden los líderes caminar por esta cuerda floja de autenticidad? He aquí algunas técnicas a probar la próxima vez que encuentre un conflicto entre sus emociones y las emociones que se espera que muestre:

  1. Reevaluar la situación.

Cuando sus sentimientos y expectativas emocionales son discordantes, la “actuación profunda” ofrece una alternativa más saludable y efectiva a la actuación superficial. Con esta técnica, se enfoca en encontrar razones legítimas para sentir los sentimientos esperados, por lo que no necesita fingirlos.

Por ejemplo, Dara entendió que debía tener buen humor y ayudar en la transición de su organización a otro líder; sin embargo, se sentía molesta y poco apreciada. Para manejar esta incongruencia, Dara se centró en los beneficios de la situación: una oportunidad para que ella hiciera algo nuevo. Al reevaluar la situación, Dara cambió su estado emocional para poder mostrarse más auténticamente con las emociones esperadas.

La empatía también ayuda con la reformulación y la actuación profunda. Imagine que su equipo está compitiendo para completar entregas críticas cuando un miembro del equipo solicita una semana libre para manejar una emergencia familiar. Sus sentimientos inmediatos pueden ser incredulidad y pánico, ¿cómo lograremos hacer todo esto ahora? Sin embargo, al ver la situación a través de los ojos del integrante de su equipo, es más probable que usted experimente una preocupación genuina y muestre compasión.

La actuación profunda requiere un esfuerzo cognitivo y no siempre es posible, ya que lleva tiempo dar un paso atrás y reevaluar. Sin embargo, los actores profundos reportan menos fatiga, menos sentimientos de falta de inautenticidad, mayor confianza de los compañeros de trabajo y progreso avanzado hacia sus objetivos profesionales, en comparación con los actores superficiales.

  1. Enfoque en lo que importa.

Otra técnica de acción profunda es centrarse en el propósito más amplio de su trabajo. Enfocarse en las personas que se benefician de su trabajo puede ser energizante y reduce la probabilidad de agotamiento.

Por ejemplo, Jon vio que sus expresiones de desdén estaban afectando negativamente a su equipo. Al pensar en las necesidades de su equipo, Jon pudo sentirse bien al presentarse ante su equipo de la manera que lo necesitaban.

Para reenfocarse, dé un paso atrás y reflexione sobre por qué su trabajo es importante. ¿Qué impacto tiene en los miembros de su equipo, los clientes o la comunidad en general? Crear un resultado positivo para las personas que nos importan puede hacer que nuestra experiencia de mostrar ciertas emociones sea menos exigente y negativa.

  1. Hacer una auditoría emocional.

Las situaciones que nos hacen experimentar disonancia interna son oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento personal. Haga una auditoría emocional y pregúntese: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Qué está causando que me sienta de esa manera? ¿Qué dice mi reacción acerca de mis creencias o valores?

Desde una edad temprana, a muchos de nosotros se nos enseña que ciertas emociones no están bien. Si estamos tristes, se nos dice que “seamos hombres” o que “las chicas grandes no lloran”. Si estamos enojados, se nos dice que nos calmemos. Sin embargo, las emociones son naturales y esenciales: Brindan retroalimentación sobre cómo estamos experimentando el mundo, ayudándonos a tomar buenas decisiones, construir relaciones positivas y cultivar el bienestar.

Considere si su incomodidad surge de sus creencias sobre la validez de ciertas emociones. Si es así, validar sus sentimientos puede ayudarlo a liberarse de los viejos hábitos normalizados por su educación familiar y cultural.

Este proceso desarrolla su inteligencia emocional, fortaleciendo su capacidad para realizar trabajo emocional y liderazgo a lo largo del tiempo. Muchos líderes a los que entreno están desconectados de sus sentimientos, sin darse cuenta de cómo su paisaje interior influye en sus acciones. Sin embargo, la autoconciencia y la gestión emocional hábil son esenciales para un liderazgo efectivo en el complejo y desafiante mundo de hoy.

Si una sensación de disonancia en su rol es consistente, considere cómo podría alinear su posición más de cerca con sus valores. Reevaluar continuamente las emociones negativas sobre su rol o las condiciones de trabajo no es una buena solución a largo plazo. Entre más se ajusten sus rasgos y motivos con los requisitos emocionales de su trabajo, menos trabajo emocional requiere.

  1. Tomar tiempo para reconectarse y reponerse.

Para reducir la tensión del trabajo emocional, busque apoyo. Conéctese con personas con las que pueda compartir sus pensamientos y sentimientos sin filtro, ya sea su pareja, un terapeuta, un entrenador o compañeros de confianza.

Participar en actividades que le permitan relajarse y recargar energías, como la meditación, llevar un diario, el arte o las caminatas por la naturaleza, también puede ayudar a reducir el estrés.

También es importante abrazar la autocompasión. La autocompasión aumenta su inteligencia emocional, la capacidad de tratar a los demás con más compasión y efectividad como líder. Los líderes rara vez reciben capacitación sobre cómo identificar y trabajar con las emociones, así que trátese con amabilidad mientras aprende.

Aunque el trabajo emocional que realiza como líder puede pasar desapercibido y subestimado, es más vital que nunca en el mundo laboral actual. Este trabajo es a menudo un acto desinteresado, lo que le permite cuidar e impactar positivamente a los demás, incluso cuando no lo siente. Sin embargo, no debe venir a su cargo personal. Pruebe las técnicas enumeradas anteriormente para preservar su salud y asegurar su alto rendimiento a lo largo del tiempo.

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Los líderes corren el riesgo de perder credibilidad y efectividad si revelan todo lo que piensan y sienten.

Cuando sus sentimientos y expectativas emocionales son discordantes, la “actuación profunda” ofrece una alternativa más saludable y efectiva a la actuación superficial.

La actuación profunda requiere un esfuerzo cognitivo y no siempre es posible, ya que lleva tiempo dar un paso atrás y reevaluar.

Aunque el trabajo emocional que realiza como líder puede pasar desapercibido y subestimado, es más vital que nunca en el mundo laboral actual. Este trabajo es a menudo un acto desinteresado, lo que le permite cuidar e impactar positivamente a los demás, incluso cuando no lo siente. Sin embargo, no debe venir a su cargo personal. Pruebe las técnicas enumeradas anteriormente para preservar su salud y asegurar su alto rendimiento a lo largo del tiempo.

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]]> 268002 El trabajo emocional de ser un líder https://dirigehoy.info/el-trabajo-emocional-de-ser-un-lider/ Mon, 23 Jan 2023 22:03:03 +0000 https://dirigehoy.info/?p=266836 El trabajo emocional, en el que los líderes manejan sus sentimientos y expresiones para cumplir con las expectativas de su rol, es sustancial.

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El trabajo emocional de ser un líder

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l trabajo emocional, en el que los líderes manejan sus sentimientos y expresiones para cumplir con las expectativas de su rol, es sustancial. Si no se gestiona, pone a los líderes en un mayor riesgo de agotamiento y problemas de salud. A su vez, las organizaciones corren el riesgo disminuciones en la productividad y el rendimiento, además de alta rotación en los liderazgos.

Para evitar estos costos, las organizaciones deben apoyar a sus líderes en la gestión del trabajo emocional que realizan. He aquí cómo:

Reconocer la labor emocional como trabajo

Para hacer frente a las demandas emocionales, los líderes a veces pueden “actuar superficialmente” y poner una máscara que oculta sus verdaderos sentimientos.

Para ayudar a los líderes a reducir la incongruencia entre cómo se sienten y lo que comunican, las organizaciones deben evaluar la cultura emocional de su organización. Recientes investigaciones demuestran que permitir que los empleados expresen toda su gama de emociones en el trabajo puede resultar en una mejor formación de equipos, generación de ideas y resolución de problemas. Las organizaciones pueden fomentar esa autenticidad creando climas psicológicamente seguros donde los empleados confíen en que pueden compartir su angustia sin ser tildados de débiles o blandos.

Promover la autocompasión de arriba hacia abajo

Las investigaciones confirman contundentemente que los líderes que practican la autocompasión tienen mayor inteligencia emocional, resiliencia e integridad.

Las organizaciones pueden apoyar a sus líderes, educándolos sobre los numerosos beneficios de la autocompasión y alentándolos a practicar la paciencia y la comprensión consigo mismos cuando no manejan las cosas a la perfección. Cuando los líderes confían en que está bien no estar bien, esto puede ayudarlos a alinear mejor sus verdaderos sentimientos con sus expresiones y reducir el costo de la actuación superficial y el trabajo emocional.

Proporcionar capacitación sobre el manejo de las emociones de los demás

Cuando los empleados comparten su sufrimiento o resentimiento en el trabajo, ello puede ser difícil para los líderes. La angustia y la frustración por las condiciones de trabajo pueden sentirse como un ataque personal y generar reacciones defensivas.

Las organizaciones pueden ofrecer capacitación en habilidades que ayuden a los líderes a desarrollar capacidades emocionales para que su trabajo emocional los agote menos. Las intervenciones que entrenan la atención plena  (aceptar experiencias y emociones en lugar de juzgarlas o evitarlas) reducen la necesidad de que los gerentes actúen superficialmente y los costos de ese esfuerzo. Participar en entrenamientos de habilidades emocionales también puede ayudar a los gerentes a sentirse más genuinamente compasivos y demostrar comportamientos de liderazgo más serviciales.

Ofrecer grupos de apoyo entre pares

Como dice el adagio y demuestra la investigación, se está solo en la cima. Los factores incluyen oficinas físicamente separadas y la separación psicológica de poseer información confidencial, además de la distancia que implica el poder y la responsabilidad de alto nivel en las decisiones.

Las organizaciones pueden mitigar este aislamiento y soledad asegurándose de que sus líderes tengan grupos de apoyo entre pares donde puedan compartir sus experiencias y tensiones. Las organizaciones pueden proporcionar estos foros internamente o patrocinar la membresía de los líderes en grupos de pares externos, como YPO o Vistage. La camaradería y el apoyo que los líderes reciben en estos foros pueden sostenerlos en medio de desafíos profesionales y personales, y fomentar su éxito a largo plazo.

Aunque los líderes siempre han realizado un trabajo emocional, esta exigencia ha aumentado drásticamente en los últimos años. Es hora de que las organizaciones den un paso adelante y dejen de descartar esta sustancial carga emocional. Al reconocer el trabajo emocional y brindar educación, capacitación y apoyo adecuados, las organizaciones pueden ayudar a los líderes a manejar de manera efectiva este esencial (pero muchas veces ignorado) requisito de su función.

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Para ayudar a los líderes a reducir la incongruencia entre cómo se sienten y lo que comunican, las organizaciones deben evaluar la cultura emocional de su organización.

Las investigaciones confirman contundentemente que los líderes que practican la autocompasión tienen mayor inteligencia emocional, resiliencia e integridad.

Aunque los líderes siempre han realizado un trabajo emocional, esta exigencia ha aumentado drásticamente en los últimos años. Es hora de que las organizaciones den un paso adelante y dejen de descartar esta sustancial carga emocional.

Al reconocer el trabajo emocional y brindar educación, capacitación y apoyo adecuados, las organizaciones pueden ayudar a los líderes a manejar de manera efectiva este esencial (pero muchas veces ignorado) requisito de su función.

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]]> 266836 ¿Es demasiado responsable? https://dirigehoy.info/es-demasiado-responsable/ Mon, 03 Oct 2022 17:53:00 +0000 https://dirigehoy.info/?p=264500 Los líderes excesivamente responsables pueden sentirse constantemente sobrecargados y abrumados, lo que lleva al agotamiento.

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¿Es demasiado responsable?

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sumir la responsabilidad es un elemento esencial de un liderazgo firme. Sin embargo, sin darse cuenta, los líderes también pueden volverse excesivamente responsables, apropiándose de las tareas, emociones, errores y problemas de los demás.

Innegablemente, hay defectos más graves que ser demasiado responsable. Sin embargo, cuando la balanza se inclina al exceso de responsabilidad, tanto el líder como su equipo sufren. Los líderes excesivamente responsables pueden sentirse constantemente sobrecargados y abrumados, lo que lleva al agotamiento. Los líderes con un sentido de responsabilidad hiperactivo también pueden quitarles poder a otros, reduciendo su confianza en sus propias capacidades. Además, si usted secretamente siente resentimiento, su equipo podría captarlo y contagiarse de sus emociones negativas.

Considere lo siguiente: ¿A menudo presta atención a las necesidades de los demás, pero descuida las propias? ¿Con frecuencia les recuerda a los demás lo que hay que hacer y le molesta lo irresponsables que parecen? Si algo sale mal, ¿siente todo el peso de ese resultado? Si es así, estos podrían ser signos de que usted tiene un sentido de responsabilidad demasiado activo.

La responsabilidad excesiva puede ser un hábito difícil de romper. Ayudar a los demás nos hace sentir bien: Nos sentimos competentes, reducimos nuestro estrés y evitamos conflictos. Este hábito también se ve reforzado por aquellos a su alrededor, que aprenden a depender de usted. No espere a sentirse agotado y resentido. En lugar de ello, utilice las siguientes estrategias para encontrar un equilibrio de responsabilidad más adecuado.

Examine sus suposiciones

La responsabilidad excesiva puede comenzar en la infancia y enredarse su sentido de identidad. Por ejemplo, si ser altamente responsable le ha servido previamente, es fácil que su identidad y autoestima se vean envueltas en ello. Sin embargo, independientemente de cómo comenzó la responsabilidad excesiva, nuestras creencias y autoconceptos pueden mantenernos atrapados en un comportamiento improductivo. Para empezar a cambiar su hábito de exceso de responsabilidad, examine las creencias y miedos que lo mantienen vivo. ¿Son realmente ciertas?

Replantee la liberación de responsabilidad y considere que está empoderando a otros: al permitir que los miembros de su equipo enfrenten una tarea, resuelvan sus propios problemas o se hagan cargo de un error, los ayuda a desarrollar mayor competencia y confianza.

Devuelva responsabilidades

Comience en pequeño. Identifique una responsabilidad que pueda devolver a una persona específica. Podría devolver una tarea simple que alguien más debería estar haciendo. O devolver la responsabilidad de recordar los plazos del proyecto a otro miembro del equipo. Asegúrese de comunicar lo que está haciendo y por qué, y colabore en un plan de transferencia. Por ejemplo, podría decir: “Recientemente audité todo lo que había en mi plato. He estado escribiendo correos electrónicos de actualización sobre esta iniciativa, y esta responsabilidad debería pertenecerte. Me gustaría que la asumieras a partir de la próxima semana. ¿Qué necesitas de mí para que esta transición sea fluida?”

Espere algunas dificultades al principio, pero resista la tentación de regresar, o terminará justo donde empezó.

Defina de qué es verdaderamente responsable

Cuando sienta que el peso del mundo está sobre sus hombros, pruebe el siguiente ejercicio de gráfico de pastel. Comience por tomar un pedazo de papel y enumerar a todos los involucrados en esta situación particular. A continuación, dibuje un círculo en el papel y asigne la responsabilidad de la situación a cada persona o grupo de su lista. Sume esas cantidades y determine el porcentaje restante. La cantidad sobrante es una aproximación más cercana de su parte real de responsabilidad. Este sencillo ejercicio puede ayudarlo a evaluar con mayor precisión de qué tanto es realmente responsable, ofreciéndole alivio.

Acepte ayuda

Practique aceptar ofertas de ayuda. Si alguien le pregunta si puede quitarle algo de su plato u ofrece hacer algo por usted, diga que sí. Si le preocupa agobiarlos, entienda que al aceptar su oferta les permite experimentar los mismos sentimientos positivos que usted disfruta al ayudar a otros.

Una vez que se sienta cómodo aceptando ayuda, comience a hacer peticiones específicas de apoyo. Realice solicitudes explícitas y bien definidas, en lugar de afirmar vagamente que “podría usar algo de ayuda en este proyecto”. Los líderes que piden ayuda aumentan los sentimientos de positividad, inspiración y conexión en su equipo.

Empatice — sin asumir la angustia de los demás

La fuerza laboral de la actualidad está más dispuesta a ser vulnerable y compartir desafíos personales, lo que es crítico para crear un lugar de trabajo saludable y sostenible. Sin embargo, esto puede incrementar la carga emocional de los líderes excesivamente responsables y tendientes a asumir las cargas emocionales de los demás.

Para protegerse del contagio emocional negativo y las desventajas potenciales del exceso de empatía, aprenda a equilibrar su empatía emocional con empatía cognitiva, que involucra asumir la perspectiva de la otra persona para entender lo que está pensando y sintiendo. Por el contrario, la empatía emocional es sentir lo que sienten los demás. Si no se controla, puede dañar su salud.

Para practicar más empatía cognitiva, concéntrese en buscar información adicional. Haga preguntas para entender mejor cómo piensa y se siente alguien acerca de su situación, en lugar de ponerse emocionalmente en su lugar. Al responder como un buscador de información, en lugar de como una esponja emocional, puede demostrar compasión mientras se protege del daño colateral de una excesiva empatía emocional.

Tenga autocompasión

Cambiar nuestros hábitos y comportamientos es difícil. A menudo toma más tiempo del que queremos y se siente incómodo. También podría encontrar resistencia inicial en aquellos que han llegado a confiar y dependen de usted.

Sea paciente y autocompasivo mientras cambia a un nuevo patrón de responsabilidad equilibrada con los que le rodean. Los reveses son una parte natural del proceso de cambio. En lugar de reprenderse a usted mismo cuando ocurra el inevitable tropiezo, véalo como una oportunidad para aprender. Pregúntense: ¿Qué puedo aprender de este contratiempo? ¿Y qué puedo hacer para volver al camino correcto?

Ajustar su responsabilidad no se trata de eludir lo que le corresponde, sino de encontrar un equilibrio más apropiado. Al asumir el 100% de su responsabilidad, pero no más, evitará el estrés innecesario, y empoderará y ayudará a otros a crecer.

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Al permitir que los miembros de su equipo enfrenten una tarea, resuelvan sus propios problemas o se hagan cargo de un error, los ayuda a desarrollar mayor competencia y confianza.

Identifique una responsabilidad que pueda devolver a una persona específica.

Sea paciente y autocompasivo mientras cambia a un nuevo patrón de responsabilidad equilibrada con los que le rodean.

Al asumir el 100% de su responsabilidad, pero no más, evitará el estrés innecesario, y empoderará y ayudará a otros a crecer.

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]]> 264500 La fatiga por compasión es real y podría estar aplastándolo https://dirigehoy.info/la-fatiga-por-compasion-es-real-y-podria-estar-aplastandolo/ Wed, 31 Aug 2022 19:03:00 +0000 https://dirigehoy.info/?p=264533 La fatiga por compasión es utilizada para describir los efectos físicos, emocionales y psicológicos de ayudar a los demás.

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La fatiga por compasión es real y podría estar aplastándolo

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omo gerente, ¿alguna vez se ha dado cuenta de que su empatía va y viene? En algunos momentos, puede apoyar a su equipo en momentos emocionalmente difíciles, mientras que en otros, solo avanza en automático, secretamente insensible a los obstáculos que ellos enfrentan.

Si esto es cierto para usted, no se sienta avergonzado. Sus sentimientos (o la falta de ellos) son válidos. Ayudar a otros que sufren puede ser desgastante y, con el tiempo, provocar fatiga de compasión.

A veces confundida con el agotamiento, la fatiga por compasión es utilizada para describir los efectos físicos, emocionales y psicológicos de ayudar a los demás. A menudo es experimentada por profesionales encargados de apoyar a las personas a superar el estrés y el trauma, incluyendo médicos o terapeutas. La condición se caracteriza por el agotamiento, las emociones negativas y la pérdida de empatía. Como ha dicho la psicóloga Heidi Allespach “Los cuidadores pueden volverse tan empáticos que se encuentran cada vez más insensibles al sufrimiento de sus pacientes”.

En los últimos dos años, también hemos visto más de esto en el lugar de trabajo. Se ha pedido a los líderes y gerentes que refuercen la empatía en apoyo de los integrantes del equipo que se recuperan del duelo, la pérdida y los lapsos en la salud mental. Se les ha pedido que sean más sensibles, que asuman nuevas cargas emocionales mientras navegan en niveles excepcionales de incertidumbre, y que hagan más con menos. Si bien la mayoría de los líderes han respondido al llamado, este ha tenido un costo.

La pandemia ha ido retrocediendo en ciertas partes del mundo, pero las demandas emocionales a los líderes siguen siendo grandes. Los empleados esperan gerentes compasivos y lugares de trabajo sostenibles y mentalmente saludables, y están listos para renunciar cuando estas expectativas no se cumplan.

Tanto si usted es un gerente primerizo o un líder experimentado, debe tomar medidas para protegerse de la fatiga por compasión, de forma que pueda cumplir con estos estándares y salvaguardar su propio bienestar. He aquí algunas estrategias que pueden ayudar:

Haga una rutina de autocuidado.

Como dice el adagio, no se puede servir de una taza vacía. Si descuida llenar su copa proverbial a través del cuidado personal adecuado, compromete su capacidad para controlar sus reacciones, estar presente para su equipo, escuchar y empatizar con los demás. El autocuidado aumenta la resiliencia, y eso es clave para la misión cuando usted lidera un equipo en este mundo incierto y estresante.

A nivel macro, el cuidado personal se trata de dormir lo suficiente, comer bien, pasar tiempo con las personas que le importan, hacer las cosas que ama y tomar vacaciones ocasionales.

En un nivel micro, hay pequeñas maneras en las que puede cuidarse incluso en los días más ocupados. Por ejemplo, uno de mis clientes reserva tiempo para dar un breve paseo, al aire libre, durante el almuerzo. Otro comienza sus reuniones 10 minutos después de la hora, para asegurarse de tener un descanso entre ellas. Estas desviaciones cortas pueden darle un impulso significativo.

En forma semejante a poner depósitos en una cuenta bancaria, el cuidado personal desarrolla su resiliencia y eleva el umbral para manejar el estrés. Estos depósitos aseguran que no quiebre cuando las cosas son difíciles.

Practique la autocompasión.

La autocompasión es simplemente tratarse a sí mismo como un amigo, cuando se encuentra con un revés o un desafío. Es una habilidad simple, pero notablemente difícil para la mayoría de nosotros.

Muchas personas evitan erróneamente la autocompasión, preocupadas por volverse complacientes y socavar su éxito. Sin embargo, la investigación demuestra que la autocompasión lo convierte en un mejor líder y lo equipa de mejor forma para manejar las crecientes demandas emocionales de liderar durante tiempos difíciles.

Las investigaciones muestran que las personas que practican la autocompasión tienen una mayor resiliencia e inteligencia emocional, y se mantienen más tranquilas bajo presión. La autocompasión también se asocia consistentemente con el bienestar emocional y la reducción del estrés, la ansiedad y la depresión.

Finalmente, la autocompasión y compasión hacia los demás están vinculadas. Cuando practica primero el ser más amable con usted, impulsa su habilidad para tratar compasivamente a los demás.

Para liberar los beneficios de la autocompasión, la investigadora pionera Kristin Neff sugiere que debe incluir tres componentes:

— Atención plena. Sintonice lo que siente en el presente, y luego etiquete sus emociones. Los estudios muestran que poner sus sentimientos en palabras disminuye rápidamente control de estos sobre usted y reduce la angustia fisiológica. El etiquetado emocional lo ayudará a obtener una mayor conciencia y claridad.

— Humanidad común. Reconozca que su lucha es compartida por muchos. Basada en mi trabajo con numerosos gerentes y equipos, hay un alivio palpable en los grupos que dirijo cuando los líderes ven que sus compañeros tienen desafíos similares; no están solos.

— Autobondad. Finalmente, respóndase a usted mismo amablemente. Diga: “Por supuesto que estoy exhausto. Mira todo lo que me piden”, o “Claro que esto es difícil. Nunca fui entrenado para esto”. Ser compasivo con usted es simplemente extenderse a sí mismo la misma gracia y bondad que le daría a un amigo.

Proteja su estado emocional.

Escuchar y presenciar el dolor, y las dificultades de los demás puede ser difícil, especialmente si es naturalmente empático. Si bien la empatía lo ayuda a conectarse con los demás, también lo hace propenso a absorber las emociones y los estados de ánimo de quienes lo rodean.

Un estudio reciente mostró que escuchar a otros desahogarse en el trabajo no solo conduce a emociones negativas entre los líderes en el extremo receptor, sino que también aumenta la probabilidad de que esos líderes maltraten a otros más tarde en el día. Lo más importante es que la investigación mostró que los líderes podrían mitigar estos efectos adversos. ¿Cómo?

Cuando otros compartan su dolor y sus problemas con usted, concéntrese en buscar activamente información adicional para comprender mejor la situación. Esta respuesta puede protegerlo de algunos de los efectos dañinos, porque conduce a la empatía cognitiva, en lugar de la empatía emocional. La empatía cognitiva consiste en comprender cómo se siente una persona y lo que puede estar pensando. La empatía emocional consiste en sentir lo que sienten los demás y, si no se controla, puede provocar fatiga por compasión y afectar su salud.

La profesora y experta en trabajo emocional, Alicia Grandey, aconseja a los líderes ver su papel como un “buscador de información” en lugar de un “gestor de toxinas” cuando los colegas comparten su dolor y sus problemas. Las emociones negativas pueden proporcionarle información valiosa sobre cómo liderar de manera efectiva, siempre y cuando se proteja del daño colateral potencial.

Además, para prevenir el maltrato involuntario de alguien más, asegúrese de reparar su estado emocional después de escuchar a los colegas o miembros de su equipo. Breves actividades de respiro, como dar un paseo, participar en ejercicios de atención plena u otras formas de micro autocuidado lo ayudarán.

No descarte la carga emocional sustancial que soporta como líder. Las demandas emocionales de su función pueden ser agotadoras y requieren que tome medidas para protegerse. Al crear una rutina de autocuidado, practicar la autocompasión y salvaguardar su estado mental, podrá enfrentar con éxito las demandas emocionales de liderar a su equipo a través del estrés del mundo actual.

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El autocuidado aumenta la resiliencia, y eso es clave para la misión cuando usted lidera un equipo en este mundo incierto y estresante.

La autocompasión es simplemente tratarse a sí mismo como un amigo, cuando se encuentra con un revés o un desafío. Es una habilidad simple, pero notablemente difícil para la mayoría de nosotros.

Si bien la empatía lo ayuda a conectarse con los demás, también lo hace propenso a absorber las emociones y los estados de ánimo de quienes lo rodean.

Al crear una rutina de autocuidado, practicar la autocompasión y salvaguardar su estado mental, podrá enfrentar con éxito las demandas emocionales de liderar a su equipo a través del estrés del mundo actual.

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