Dirk Deichmann, autor en DirigeHoy PREMIUM

Qué hace funcionar a las asociaciones creativas

Angelo Tomaselli — Wed, 18 Jun 2025 16:30:14 +0000

Qué hace funcionar a las asociaciones creativas

n las carreras más excepcionales, a menudo no se está solo en la cima: Para los extraordinariamente exitosos, un socio o un pequeño equipo de muchos años suele ser una parte integral de su éxito. Esto es especialmente cierto en los esfuerzos centrados en proyectos como crear películas, donde la persona creativa necesita un socio que se encargue de la producción.

La excelencia de cualquier tipo a menudo implica una alquimia misteriosa, pero nuestra investigación sugiere que existen patrones para una relación simbiótica exitosa durante un proyecto, que a menudo es la base para una asociación a más largo plazo. Encontramos que cuatro factores tienden a ser buenos predictores de éxito:

Una visión común que supera las ambiciones personales.

“Lo fundamental es que el director y el productor tengan la misma visión y, sobre todo, la misma intención: hacer la mejor película posible”, nos dijo en una entrevista Nicola Giuliano, el productor ganador del Oscar de la película “The Great Beauty”.

Funciones distintas.

Giuliano ve al productor, cuyo trabajo es manejar los detalles comerciales de la realización de una película, desempeñando un papel distinto y subordinado al del director. “Sin el genio, el muy buen productor no puede realizar una hermosa película. Siempre es bueno [para el productor] tener los pies en la tierra: saber cuál es tu papel, hacerlo con dedicación, considerarte afortunado de hacer el trabajo que amas, lo cual es un privilegio total”, dijo.

Cercanía familiar.

Otra cualidad compartida por las carreras simbióticas más exitosas, quizás particularmente en las industrias creativas, es que la pareja a menudo se convierte en el núcleo de una familia más grande de empleados. Por ejemplo, El Deseo (The Desire), la productora del cineasta español Pedro Almodóvar y su hermano productor Agustín Almodóvar, es un grupo muy unido, vinculado por una devoción compartida a la visión artística de Pedro y un profundo nivel de confianza entre todos los miembros del equipo.

Más de una reputación en juego.

Nuestro análisis de la industria cinematográfica italiana entre 2010 y 2014 sugiere que las asociaciones en las que ambos tienen una reputación sólida tienen más éxito a la hora de atraer apoyo que las asociaciones donde solo uno tiene una reputación sólida.

Cuanto más reflexionamos sobre la importancia de estas relaciones simbióticas entre el productor y el director, más comenzamos a pensar que relaciones similares probablemente también son importantes en otras empresas basadas en proyectos.

Por ejemplo, separar claramente los roles y designar a un socio como la cara pública del equipo fue clave para el éxito de Charles y Ray Eames, los diseñadores de la icónica silla Eames. En su estudio de Los Ángeles eran socios iguales, pero el carisma y la habilidad para hablar de Charles lo convirtieron lógicamente en la cara pública del equipo.

De manera similar, cuando se creó la vacuna BioNTech-Pfizer para el COVID-19, la fundadora de BioTech, Özlem Türeci consideró su relación con su esposo y cofundador Uğur Şahin como algo mucho más que un simple trabajo en equipo. “Es una simbiosis. …retomo donde Uğur deja las cosas y viceversa”.

Ya sea en películas o en otro campo, la cualidad esencial de una relación simbiótica exitosa podría resumirse en un término que Giuliano usó mucho en nuestra entrevista: “sponda dialettica”, un término coloquial que significa que los individuos sirven como fuertes cajas de resonancia entre sí.

Artículo en inglés

In the most exceptional careers, it is often not all that lonely at the top: For the extraordinarily successful, a partner or small, long-standing team is often an integral part of their success. This is especially true of project-focused endeavors such as creating movies, where the creative person needs a partner to take care of the production side.

Excellence of any kind often involves some mysterious alchemy, but our research suggests that there are distinct patterns to a successful symbiotic relationship during a project, which often is the building block for a more long-term partnership. We found that four factors tend to be good predictors of success:

1. A COMMON VISION THAT OVERRIDES PERSONAL AMBITIONS.

“The fundamental thing is that the director and the producer have the same vision and, above all, the same intent: that is to make the best film possible,” Nicola Giuliano, the Oscar-winning producer of the movie “The Great Beauty,” told us in an interview.

2. DISTINCT ROLES.

Giuliano sees the producer, whose job is to handle the business details of making a movie, as playing a distinct and subordinate role to that of the director. “Without the genius, the very good producer cannot realize a beautiful film. It is always good [for the producer] to be down-to-earth — knowing what your role is, doing it with dedication, consider yourself lucky to do the work you love, which is a total privilege,” he said.

3. FAMILIAL CLOSENESS.

Another quality shared by the most successful symbiotic careers, perhaps particularly in creative industries, is that the pair often becomes the nucleus of a larger family of employees. For example, El Deseo (The Desire), the production company of Spanish filmmaker Pedro Almodóvar and his producer brother Agustín Almodóvar, is a close-knit group, bound by a shared devotion to Pedro’s artistic vision and a deep level of trust among all members of the team.

4. MORE THAN ONE REPUTATION ON THE LINE.

Our analysis of the Italian film industry between 2010 and 2014 suggests partnerships where both have strong reputations are more successful in attracting support than partnerships where only one has a strong reputation.

The more we reflected on the importance of these symbiotic producer-director relationships, the more we began to think that similar relationships are probably important in other project-based ventures as well.

For example, clearly separating roles and designating one partner as the public face of the team were key to the success of Charles and Ray Eames, the designers of the iconic Eames chair. In their Los Angeles studio, they were equal partners, but Charles’ charisma and speaking ability made him the logical public face of the team.

Similarly, when the BioNTech-Pfizer COVID-19 vaccine was created, BioTech’s founder Özlem Türeci considered her relationship with her husband and co-founder Uğur Şahin as something much more than simple teamwork. “It’s a symbiosis. … I pick up where Uğur leaves things and vice versa.”

Whether in movies or another field, the essential quality of a successful symbiotic relationship might be summed up in one term Giuliano used a lot in our interview: “sponda dialettica” — a colloquial term that means the individuals serve as strong sounding boards for each other.

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Investigación: Intentar elegir “lo mejor de lo mejor” es un enfoque equivocado

Monika Kackovic — Thu, 06 Feb 2025 12:00:21 +0000

Investigación: Intentar elegir “lo mejor de lo mejor” es un enfoque equivocado

esde hace más de 150 años, la Rijksakademie van Beeldende Kunsten se ha dedicado a identificar y desarrollar talento artístico.

Con una tasa de aceptación inferior al 2%, la Rijksakademie atrae actualmente a más de 1,600 solicitantes holandeses e internacionales que compiten por un número limitado de plazas en su programa de dos años. Nuestra investigación, que incluyó un estudio de las selecciones de la Rijksakademie, ha descubierto formas de mejorar el proceso de selección de individuos e ideas de alto potencial. Sugerimos varios elementos que usted debería considerar incorporar en su proceso para decidir qué talento creativo o ideas innovadoras elegir.

Establezca criterios relativamente amplios.

Contar con alguna evidencia tangible de un historial de innovación en el pasado facilita la selección de candidatos. Sin embargo, nuestros estudios también sugieren que los comités de selección obtienen mejores resultados cuando mantienen sus criterios relativamente amplios. Tener criterios de selección demasiado específicos obliga a los responsables de la toma de decisiones (como jurados o reclutadores) a pensar en términos de listas de verificación; sin embargo, el talento innovador es, por naturaleza, más difícil de definir. Las personas con experiencia en un determinado ámbito están mejor preparadas para identificar dicho talento. Por ejemplo, la Rijksakademie no utiliza criterios formales ni sistemas de puntuación, sino que confía en expertos (muchos de los cuales participan en el proceso de selección año tras año) para evaluar el potencial creativo de los candidatos, algo que es inherentemente difícil de cuantificar.

No intente elegir lo mejor de lo mejor.

Los profesionales resultaron ser sorprendentemente buenos para detectar talento y, si usted conoce bien el puesto para el que está contratando, probablemente también lo sea. Sin embargo, al momento de tomar las decisiones finales, puede ser más útil centrarse en objetivos como la diversidad o la compatibilidad cultural en lugar de creer que es posible reducir el grupo a lo mejor de lo mejor. Aunque no probamos esta idea en nuestro estudio, podría resultar más barato y eficaz asignar a los finalistas una tarea creativa en lugar de someterlos a una serie de entrevistas extenuantes.

Involucre a los expertos desde el inicio del proceso.

A menudo, los expertos son llamados al final del proceso para elegir entre un pequeño grupo de finalistas. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que, para aprovechar al máximo su experiencia, es mejor utilizarlos en la primera fase de selección y dejar que otro equipo tome la decisión final. De hecho, el comité encargado de la decisión final no necesariamente tiene que estar compuesto por expertos y, como sugerimos antes, podría incluso basar su selección en criterios como metas de diversidad o compatibilidad entre miembros del equipo.

Cree una comunidad.

El proceso de selección de la Rijksakademie es lo suficientemente competitivo como para que el simple hecho de ser finalista sea un honor que los artistas destacan en sus currículums. Esto sugiere que el propio proceso genera valor para los artistas. Dependiendo de sus objetivos, usted podría aprovechar este sentimiento fomentando un sentido de comunidad entre un grupo más amplio, que incluya también a los finalistas que no fueron seleccionados. Por ejemplo, la organización de eventos de networking, foros o actividades de desarrollo profesional puede generar valor y oportunidades para este grupo más amplio, fortaleciendo así la reputación de su organización como un facilitador de talento, colaboración y crecimiento profesional.

Según nuestros hallazgos, un proceso de selección más ágil (que priorice la toma de decisiones por parte de expertos desde el inicio) puede ayudarlo a seleccionar personas e ideas realmente prometedoras sin caer en los riesgos de un escrutinio excesivo. Adoptar este enfoque no solo le ahorrará tiempo y dinero, sino que también lo llevará a personas con alto potencial e ideas innovadoras. En última instancia, al confiar en la visión de los expertos desde el principio, permitirá que su organización tome decisiones más inteligentes (e impactantes) con confianza.

Artículo en inglés

For over 150 years, the Rijksakademie van Beeldende Kunsten has been in the business of identifying and developing artistic talent.

With an acceptance rate of less than 2%, the Rijksakademie currently attracts over 1,600 Dutch and international applicants annually who compete for a limited number of places in the two year program. Our research, which included a study of the Rijksakademie’s choices, has uncovered ways to improve the process for choosing high-potential individuals and ideas. It suggests several elements that you should consider incorporating into your process for deciding which creative talent or fresh ideas to pick.

ESTABLISH RELATIVELY BROAD CRITERIA. Some tangible evidence of a record of innovating in the past makes sorting candidates much easier. However, our studies also suggest that selection committees are better off keeping their criteria relatively broad. Having specific selection criteria forces decision-makers, like jurors or recruiters, to think in terms of boxes to check, but novel talents are, of course, harder to specify. People with expertise in a domain are equipped to spot such talent. For instance, the Rijksakademie doesn’t use formal criteria or scoring systems but instead relies on experts — many of whom are involved in the selection process year after year — to evaluate candidates’ creative potential, something that is inherently difficult to quantify.

DON’T TRY TO SELECT THE BEST OF THE BEST. The professionals were surprisingly good at spotting talent, and if you know the job for which you are hiring, you probably are too. However, for final choices, it may be more useful to think about meeting objectives such as diversity or cultural fit than believing you can winnow the group to the best of the best. While we didn’t test this idea, it could prove cheaper and better to give finalists a creative task than to subject them to a gauntlet of interviews.

INVOLVE EXPERTS EARLY IN THE PROCESS. Often, experts are brought in at the end to choose from among a small group of finalists. However, our research suggests that to get the full benefit of their expertise, you are better off using them to make a first screening and have another team make the final call. In fact, the committee making the final decision need not be experts and, as we suggested, may even base their decisions on criteria such as diversity goals or team members’ compatibility.

CREATE A COMMUNITY. The Rijksakademie’s selection process is competitive enough that being a finalist is an honor that artists note on their CVs. This suggests that the process itself is creating value for artists. Depending on your goals, you may want to tap into this sentiment by fostering a sense of community among a broader group that includes the finalists who weren’t ultimately selected. For instance, creating networking events, forums or professional-development opportunities can generate value and opportunities for the broader group and thereby strengthen your organization’s reputation as a facilitator of talent, collaboration and professional growth.

Based on our findings, a more streamlined selection approach — one that prioritizes expert decision-making early on — can help you select genuinely promising candidates and ideas without succumbing to the pitfalls of excessive scrutiny. Embracing this approach will not only save time and money, but also will lead you to high-potential individuals or novel ideas. Ultimately, by trusting expert insights from the start, you’ll empower your organization to make smarter, more-impactful decisions with confidence.

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