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uando se trata de hacer networking, nuestra investigación muestra que no existe una estrategia única para todos. Cada persona se beneficia de diferentes tipos de redes. Por lo tanto, el desafío clave es descubrir cuál es el tipo de red adecuado para usted.

Dos puntos clave de la investigación

Nuestra investigación reveló dos aspectos importantes.

— En primer lugar, la clave para construir una red que mejore el rendimiento es crear una red que lo apoye en áreas en las que su estilo cognitivo no se adapta naturalmente.

— En segundo lugar, (a excepción de un reducido número de personas de alto rendimiento), la mayoría de la gente hace justo lo contrario de lo que debería hacer: Construye redes que refuerzan sus fortalezas existentes, en lugar de compensar sus debilidades.

Basándonos en estas conclusiones, hemos desarrollado una guía sencilla de tres pasos para construir una red que mejore su rendimiento.

Una guía de 3 pasos para potenciar su red de contactos

Paso 1: Identifique su estilo cognitivo.

Algunos individuos, conocidos como “innovadores”, destacan en la generación de nuevas ideas y enfoques, pero pueden tener dificultades para implementarlas. En el otro extremo del espectro, los “adaptadores” son expertos en implementar ideas, pero pueden carecer de creatividad. La distinción entre innovadores y adaptadores es más bien una cuestión de grado que de categoría: la mayoría de nosotros nos ubicamos en algún punto entre los extremos. Comprender dónde se encuentra en el continuo de adaptación-innovación es crucial para desarrollar una estrategia efectiva de networking.

Paso 2: Mapee su red.

Aquí, la dimensión clave es si su red en el lugar de trabajo es cohesiva o abierta.

Una red cohesiva es aquella en la que la mayoría de sus contactos interactúan entre sí con frecuencia. Este tipo de redes están formadas por relaciones sólidas entre personas que se conocen bien y, por lo tanto, suelen presentar altos niveles de entendimiento y consenso mutuos.

A diferencia de las redes cohesivas, las redes abiertas lo ubican en la intersección entre personas y grupos desconectados en toda la organización. Construir una red abierta implica exponerse a perspectivas, información y oportunidades más diversas.

Paso 3: Maximice el beneficio de la complementariedad.

De acuerdo con nuestra investigación, la forma más efectiva de desbloquear todo el potencial de su red es maximizar lo que llamamos “el beneficio de la complementariedad” mediante la construcción de una red que lo apoye en áreas donde su estilo cognitivo no se adapta naturalmente. Sin embargo, la mayoría de las personas hace todo lo contrario: construyen redes que refuerzan sus fortalezas naturales, lo cual obstaculiza su capacidad para rendir al máximo.

Implicaciones prácticas para las organizaciones

Nuestra investigación es beneficiosa para las personas que buscan construir sus propias redes internas. Sin embargo, también puede guiar a las organizaciones a la hora de ayudar a los gerentes a construir una red cohesiva o abierta en función de su estilo cognitivo específico.

Para maximizar el beneficio de la complementariedad para los gerentes, las organizaciones deberían adoptar un enfoque más específico para establecer contactos, considerando el estilo cognitivo de los gerentes. He aquí algunas recomendaciones:

— Mapear los estilos cognitivos y las redes de los gerentes.

— Aumentar la sensibilización.

— Adaptar las intervenciones.

— Invertir en formación.

— Utilizar una amplia gama de palancas organizativas.

— Aprovechar la tecnología para conectar a los gerentes.

Alcance y limitaciones

El aprendizaje clave de nuestro estudio es que el tipo de red que importa difiere de persona a persona en función de su estilo cognitivo. El concepto de ajuste de complementariedad es simple y de aplicación general.

Sin embargo, se deben reconocer algunas limitaciones. En particular, además del estilo cognitivo, otros factores, como la cultura nacional y organizacional, pueden afectar hasta el tipo de red de contactos más efectiva.

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xaminar qué estrategias de networking funcionaban mejor para los hombres y cuáles funcionaban mejor para las mujeres reveló patrones sorprendentes que desafían la sabiduría convencional.

El tiempo cara a cara con los líderes beneficia más a los hombres que a las mujeres

Si bien no hay duda de que pasar tiempo cara a cara con líderes de alto impacto es fundamental para formar redes de alto perfil, nuestra investigación muestra que los hombres tienen muchas más probabilidades que las mujeres de beneficiarse de ello. ¿Por qué?

Existe una dependencia generalizada y culturalmente codificada de la asertividad y la confianza en uno mismo como indicadores de competencia en las interacciones cara a cara. Estas características, tradicionalmente asociadas con el comportamiento masculino, se convierten en los criterios para medir el potencial y el rendimiento. Tales percepciones de competencia, basadas en el género, crean inadvertidamente barreras para las mujeres, quienes pueden manifestar estos rasgos de manera diferente o incluso ser penalizadas por mostrarlos, lo que dificulta su capacidad para obtener el reconocimiento que merecen.

Entonces, ¿qué pueden hacer las mujeres para construir redes de alto impacto?

Aprovechar el poder de las conexiones compartidas

Si bien nuestros datos muestran que los hombres se benefician más que las mujeres de las interacciones cara a cara con colegas de alto perfil, también ofrecen un aspecto positivo para las mujeres. Descubrimos que las mujeres tienen aproximadamente un tercio más de probabilidades que los hombres de formar conexiones de alto impacto a través de un vínculo con terceros.

Los vínculos con terceros sirven como puentes, conectando a las personas con una red de alto impacto que de otro modo podría estar fuera de su alcance. Estos vínculos ayudan tanto a hombres como a mujeres a forjar valiosas conexiones profesionales. Pero ¿por qué los vínculos con terceros son especialmente beneficiosos para las mujeres? Porque no son simples conexiones; son respaldos, referencias de carácter y amplificadores de capacidad. Llevan implícita la aprobación y la confianza del contacto mutuo.

Ahora, pasemos a la cuestión de qué puede hacer una organización para ayudar a las mujeres talentosas a acceder a redes de alto impacto.

Crear programas de patrocinio de redes

En este contexto, el patrocinio, a diferencia de la mentoría, implica abogar activamente por el avance de las mujeres, abrir puertas para ellas y utilizar sus conexiones establecidas con colegas de alto impacto para crear oportunidades para el crecimiento profesional de otra persona.

Nuestra investigación reveló los siguientes cuatro consejos que pueden ayudar a las organizaciones a diseñar programas efectivos de patrocinio de redes:

1. Dirigirse a patrocinadores con posiciones de impacto intermedio. Nuestros análisis indican que los patrocinadores de redes de mayor impacto suelen ocupar un nivel de estatus intermedio, ubicado entre el gerente patrocinado y las personas de primer nivel de la organización. Esta posición les permite servir eficazmente como intermediarios creíbles entre ambas partes.

2. Dirigirse a las patrocinadoras de la red de mujeres con una larga trayectoria en la organización. Gracias a su capital social y credibilidad dentro de la organización, las patrocinadoras de la red de mujeres con una larga trayectoria en la organización tienen la atención de los jugadores de alto impacto, así como una profunda comprensión de cómo las mujeres en niveles inferiores pueden destacar y dar lo mejor de sí mismas. Tienen el potencial de generar un gran impacto en los programas de patrocinio de redes.

3. Aprovechar el efecto del “trío femenino”. Otro rasgo de un programa efectivo de patrocinio de redes es lo que denominamos el efecto del “trío femenino” (una cadena exclusivamente femenina que vincula a una colega junior, una patrocinadora de red y una colega de alto impacto). Los tríos femeninos son enormemente efectivos porque, por un lado, muestran una combinación única de influencia y poder, y, por otro lado, una comprensión profunda y de primera mano de los desafíos que enfrentan las mujeres jóvenes talentosas.

4. Combinar el contacto local con el alcance global. Siempre que sea posible, los programas de patrocinio de redes deben vincular a mujeres jóvenes con patrocinadoras de la red que trabajen en la misma ubicación geográfica. En estas situaciones, los programas de patrocinio de redes ofrecen una ventaja adicional para las mujeres jóvenes, ya que pueden actuar como un trampolín para acceder a redes globales de alto impacto que se extienden mucho más allá de su entorno local.