C

ada empleado, cada día de trabajo, toma una decisión: ¿Están dispuestos a hacer solo el trabajo mínimo necesario para mantener su trabajo? ¿O están dispuestos a poner más de su energía y esfuerzo en su trabajo?

En el último año, muchos de los que eligen lo primero se han identificado a sí mismos como “renunciantes silenciosos”. Rechazan la idea de que el trabajo debe ser un foco central de su vida. Se resisten a la expectativa de darlo todo en el trabajo o trabajar horas extras. Dicen “no” a las solicitudes que van más allá de lo que creen que se debe esperar de una persona en su posición.

En realidad, renunciar en silencio es un nuevo nombre para un viejo comportamiento. Nuestros investigadores han estado realizando evaluaciones de liderazgo de 360 grados durante décadas, y regularmente hemos pedido a las personas que califiquen si su “entorno laboral es un lugar donde las personas quieren hacer un esfuerzo adicional”. Para comprender mejor el fenómeno actual de la renuncia silenciosa, analizamos nuestros datos para tratar de responder esta pregunta: ¿Qué marca la diferencia para aquellos que ven el trabajo como una prisión diurna y otros que sienten que les da significado y propósito?

Nuestros datos indican que la renuncia silenciosa generalmente se trata menos de la voluntad de un empleado de trabajar intensa y creativamente, y más acerca de la capacidad de un gerente para construir relaciones con sus empleados.

Lo que muestran los datos

Analizamos los datos recopilados desde 2020 sobre 2,801 gerentes, que fueron calificados por 13,048 subordinados directos. En promedio, cada gerente fue calificado por cinco subordinados directos, y comparamos dos puntos de datos:

— Las calificaciones de los empleados sobre la capacidad de su gerente para “equilibrar la obtención de resultados con la preocupación por las necesidades de los demás”.

— Las calificaciones de los empleados en cuanto a la medida en que su “entorno de trabajo es un lugar donde la gente quiere hacer un esfuerzo adicional”.

El término de investigación que damos para aquellos que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional es “esfuerzo discrecional”. Su efecto en las organizaciones puede ser profundo: Si tiene 10 subordinados directos y cada uno de ellos da un 10 % de esfuerzo adicional, los resultados netos de ese esfuerzo adicional son una mayor productividad.

Los datos mostraron que los gerentes menos efectivos tienen de tres a cuatro veces más personas que caen en la categoría de “renuncia silenciosa” en comparación con los líderes más efectivos. Estos gerentes tenían al 14% de sus subordinados directos renunciando silenciosamente, y solo al 20% dispuesto a hacer un esfuerzo adicional. Por el contrario, aquellos que obtuvieron la calificación más alta al equilibrar los resultados y las relaciones vieron que el 62% de sus subordinados directos estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, mientras que solo el 3% renunciaba silenciosamente.

Muchas personas, en algún momento de su carrera, han trabajado para un gerente que los impulsó a renunciar silenciosamente. Esto viene de sentirse infravalorado y poco apreciado. Es posible que los gerentes fueran parciales o que se comportaran de manera inapropiada. La falta de motivación de los empleados podría ser una reacción a las acciones del gerente.

Qué hacer si maneja a alguien que “renuncia silenciosamente”

Suponga que tiene varios empleados que cree que están renunciando silenciosamente. En ese caso, una excelente pregunta que debe hacerse es: ¿Este es un problema con mis subordinados directos, o es un problema conmigo y mis habilidades de liderazgo?

Si confía en sus habilidades de liderazgo y solo uno de sus subordinados directos no está motivado, puede que no sea su culpa. De cualquier manera, analice detenidamente su enfoque para obtener resultados con los miembros de su equipo. Cuando pide a sus subordinados directos una mayor productividad, ¿hace todo lo posible para asegurarse de que los miembros del equipo se sientan valorados? El diálogo abierto y honesto con los colegas es un gran avance.

El factor más importante es la confianza. Cuando analizamos los datos de más de 113,000 líderes para encontrar el comportamiento principal que ayuda a los líderes efectivos a equilibrar los resultados con su preocupación por los miembros del equipo, el comportamiento número uno que ayudó fue la confianza. Cuando los subordinados directos confiaban en su líder, también asumían que el gerente se preocupaba por ellos y estaba preocupado por su bienestar.

Nuestra investigación ha relacionado la confianza con tres comportamientos. Primero, tener relaciones positivas con todos sus subordinados directos. Esto significa que espera conectar y disfrutar hablando con ellos. Los intereses comunes los unen, mientras que las diferencias son estimulantes. Algunos miembros del equipo facilitan tener una relación positiva. Otros son más desafiantes. Esto es a menudo el resultado de diferencias como la edad, el género, el origen étnico o la orientación política. Busque y descubra un terreno común con estos miembros del equipo para construir confianza mutua.

El segundo elemento de la confianza es la consistencia. Además de ser totalmente honestos, los líderes deben cumplir lo que prometen. La mayoría de los líderes creen que son más consistentes de lo que otros los perciben.

El tercer elemento que genera confianza es la experiencia. ¿Conoce bien su trabajo? ¿Está desactualizado en algún aspecto de su trabajo? ¿Los demás confían en sus opiniones y sus consejos? Los expertos pueden aportar claridad, un camino a seguir y una visión clara para generar confianza.

Al construir una relación de confianza con todos sus subordinados directos, la posibilidad de que renuncien silenciosamente se disipa significativamente. El enfoque que antes adoptaron los líderes para obtener resultados de los empleados no es el mismo enfoque que usamos hoy. Estamos construyendo lugares de trabajo más seguros, inclusivos y positivos, y debemos seguir haciéndolo mejor.

Es fácil culpar por la renuncia silenciosa a los trabajadores perezosos o desmotivados. Sin embargo, esta investigación nos dice que miremos hacia adentro y reconozcamos que las personas quieren dar su energía, creatividad, tiempo y entusiasmo a organizaciones y líderes que lo merezcan.

L

a investigación es clara: el reconocimiento de los empleados (cuando se hace bien) tiene grandes recompensas. De acuerdo con los datos que recopilamos sobre los líderes en todas las industrias, cada medida de ánimo, productividad, rendimiento, satisfacción del cliente y retención de empleados se dispara cuando los gerentes brindan reconocimiento regularmente. Sin embargo, hay muchos líderes que no lo hacen con frecuencia o habilidad.

¿Todos quieren ser reconocidos?

Cuando le preguntamos respecto a su preferencia al dar y recibir reconocimiento a una muestra global de más de 12,000 personas, el 33% indicó que no le gusta recibir reconocimiento. Sostenemos que esto es más a menudo un problema semántico. Si le hubiésemos preguntado: “¿Te gusta que te aprecien por tus logros?” sospechamos que casi todos los encuestados habrían dicho «Sí». Casi todo el mundo aprecia la “apreciación”, que implica una expresión más tranquila y personal, sin fanfarrias ni alborotos.

Para muchas personas, el “reconocimiento” significa ser mencionado en una reunión y recibir elogios públicos por algo que han logrado, y ser señalado públicamente es incómodo para un número considerable de personas. En otras palabras, es la forma en que se entrega el reconocimiento a lo que se resisten, no al mensaje subyacente de agradecimiento.

Consejos para dar un mejor reconocimiento

Mejorar en la entrega de reconocimiento requiere centrarse tanto en la sustancia del reconocimiento en sí mismo, como en la forma y el contexto en el que lo ofrece.

Mejorar la sustancia

La apreciación específica es mucho más poderosa que un comentario general de “buen trabajo”. Describa un evento o acción específica y el impacto que tuvo en usted, el equipo, la organización o sus clientes. Esto demuestra la importancia de lo que la persona ha hecho. Si bien se aprecian los comentarios de los compañeros, para la mayoría de las personas, el reconocimiento de su gerente inmediato es más significativo.

Aunque reconocer los resultados es valioso, también es importante reconocer aquellas acciones que condujeron al resultado positivo. Algunos resultados están fuera del control de la persona, pero su tenacidad, trabajo duro y creatividad son cosas que controlan. Eso también merece un reconocimiento.

Mejorar la entrega

Muchas personas se sienten avergonzadas de ser señaladas públicamente. Respete a quienes prefieren que su reconocimiento sea en privado y más personal. La gente aprecia las notas y tarjetas, y hemos escuchado historias de personas que guardan esos recuerdos durante décadas.

El reconocimiento oportuno es importante

Cuanto antes dé el reconocimiento después del comportamiento, mayor será el valor percibido. Aumentar la frecuencia de reconocimiento le dará más oportunidades de practicar y mejorar esta habilidad, y lo hará más cómodo para el receptor, que se acostumbrará a escuchar su aprecio.

Establecer una meta para reconocer a los demás con más frecuencia

¿Puede un líder dar demasiado reconocimiento? Sabemos que puede ser posible, pero no lo hemos visto suceder. A menudo es útil al final de cada día preguntarse: “¿Quién fue más allá hoy? ¿Quién hizo más de lo esperado? ¿Quién hizo una contribución útil?” Luego, cuando le vengan nombres a la mente, no dude en dar el reconocimiento de la manera que sea más significativa para ellos.