La renuncia silenciosa se trata de malos jefes, no de malos empleados
C
ada empleado, cada día de trabajo, toma una decisión: ¿Están dispuestos a hacer solo el trabajo mínimo necesario para mantener su trabajo? ¿O están dispuestos a poner más de su energía y esfuerzo en su trabajo?
En el último año, muchos de los que eligen lo primero se han identificado a sí mismos como “renunciantes silenciosos”. Rechazan la idea de que el trabajo debe ser un foco central de su vida. Se resisten a la expectativa de darlo todo en el trabajo o trabajar horas extras. Dicen “no” a las solicitudes que van más allá de lo que creen que se debe esperar de una persona en su posición.
En realidad, renunciar en silencio es un nuevo nombre para un viejo comportamiento. Nuestros investigadores han estado realizando evaluaciones de liderazgo de 360 grados durante décadas, y regularmente hemos pedido a las personas que califiquen si su “entorno laboral es un lugar donde las personas quieren hacer un esfuerzo adicional”. Para comprender mejor el fenómeno actual de la renuncia silenciosa, analizamos nuestros datos para tratar de responder esta pregunta: ¿Qué marca la diferencia para aquellos que ven el trabajo como una prisión diurna y otros que sienten que les da significado y propósito?
Nuestros datos indican que la renuncia silenciosa generalmente se trata menos de la voluntad de un empleado de trabajar intensa y creativamente, y más acerca de la capacidad de un gerente para construir relaciones con sus empleados.
Lo que muestran los datos
Analizamos los datos recopilados desde 2020 sobre 2,801 gerentes, que fueron calificados por 13,048 subordinados directos. En promedio, cada gerente fue calificado por cinco subordinados directos, y comparamos dos puntos de datos:
— Las calificaciones de los empleados sobre la capacidad de su gerente para “equilibrar la obtención de resultados con la preocupación por las necesidades de los demás”.
— Las calificaciones de los empleados en cuanto a la medida en que su “entorno de trabajo es un lugar donde la gente quiere hacer un esfuerzo adicional”.
El término de investigación que damos para aquellos que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional es “esfuerzo discrecional”. Su efecto en las organizaciones puede ser profundo: Si tiene 10 subordinados directos y cada uno de ellos da un 10 % de esfuerzo adicional, los resultados netos de ese esfuerzo adicional son una mayor productividad.
Los datos mostraron que los gerentes menos efectivos tienen de tres a cuatro veces más personas que caen en la categoría de “renuncia silenciosa” en comparación con los líderes más efectivos. Estos gerentes tenían al 14% de sus subordinados directos renunciando silenciosamente, y solo al 20% dispuesto a hacer un esfuerzo adicional. Por el contrario, aquellos que obtuvieron la calificación más alta al equilibrar los resultados y las relaciones vieron que el 62% de sus subordinados directos estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, mientras que solo el 3% renunciaba silenciosamente.
Muchas personas, en algún momento de su carrera, han trabajado para un gerente que los impulsó a renunciar silenciosamente. Esto viene de sentirse infravalorado y poco apreciado. Es posible que los gerentes fueran parciales o que se comportaran de manera inapropiada. La falta de motivación de los empleados podría ser una reacción a las acciones del gerente.
Qué hacer si maneja a alguien que “renuncia silenciosamente”
Suponga que tiene varios empleados que cree que están renunciando silenciosamente. En ese caso, una excelente pregunta que debe hacerse es: ¿Este es un problema con mis subordinados directos, o es un problema conmigo y mis habilidades de liderazgo?
Si confía en sus habilidades de liderazgo y solo uno de sus subordinados directos no está motivado, puede que no sea su culpa. De cualquier manera, analice detenidamente su enfoque para obtener resultados con los miembros de su equipo. Cuando pide a sus subordinados directos una mayor productividad, ¿hace todo lo posible para asegurarse de que los miembros del equipo se sientan valorados? El diálogo abierto y honesto con los colegas es un gran avance.
El factor más importante es la confianza. Cuando analizamos los datos de más de 113,000 líderes para encontrar el comportamiento principal que ayuda a los líderes efectivos a equilibrar los resultados con su preocupación por los miembros del equipo, el comportamiento número uno que ayudó fue la confianza. Cuando los subordinados directos confiaban en su líder, también asumían que el gerente se preocupaba por ellos y estaba preocupado por su bienestar.
Nuestra investigación ha relacionado la confianza con tres comportamientos. Primero, tener relaciones positivas con todos sus subordinados directos. Esto significa que espera conectar y disfrutar hablando con ellos. Los intereses comunes los unen, mientras que las diferencias son estimulantes. Algunos miembros del equipo facilitan tener una relación positiva. Otros son más desafiantes. Esto es a menudo el resultado de diferencias como la edad, el género, el origen étnico o la orientación política. Busque y descubra un terreno común con estos miembros del equipo para construir confianza mutua.
El segundo elemento de la confianza es la consistencia. Además de ser totalmente honestos, los líderes deben cumplir lo que prometen. La mayoría de los líderes creen que son más consistentes de lo que otros los perciben.
El tercer elemento que genera confianza es la experiencia. ¿Conoce bien su trabajo? ¿Está desactualizado en algún aspecto de su trabajo? ¿Los demás confían en sus opiniones y sus consejos? Los expertos pueden aportar claridad, un camino a seguir y una visión clara para generar confianza.
Al construir una relación de confianza con todos sus subordinados directos, la posibilidad de que renuncien silenciosamente se disipa significativamente. El enfoque que antes adoptaron los líderes para obtener resultados de los empleados no es el mismo enfoque que usamos hoy. Estamos construyendo lugares de trabajo más seguros, inclusivos y positivos, y debemos seguir haciéndolo mejor.
Es fácil culpar por la renuncia silenciosa a los trabajadores perezosos o desmotivados. Sin embargo, esta investigación nos dice que miremos hacia adentro y reconozcamos que las personas quieren dar su energía, creatividad, tiempo y entusiasmo a organizaciones y líderes que lo merezcan.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Every employee, every workday, makes a decision: Are they only willing to do the minimum work necessary to keep their job? Or are they willing to put more of their energy and effort into their work?
In the last year, many of those who choose the former have self-identified as “quiet quitters.” They reject the idea that work should be a central focus of their life. They resist the expectation of giving their all at work or putting in extra hours. They say “no” to requests that go beyond what they think should be expected of a person in their position.
In reality, quiet quitting is a new name for an old behavior. Our researchers have been conducting 360-degree leadership assessments for decades, and we’ve regularly asked people to rate whether their “work environment is a place where people want to go the extra mile.” To better understand the current phenomenon of quiet quitting, we looked at our data to try to answer this question: What makes the difference for those who view work as a day prison and others who feel that it gives them meaning and purpose?
Our data indicates that quiet quitting is usually less about an employee’s willingness to work harder and more creatively, and more about a manager’s ability to build relationships with their employees.
WHAT THE DATA SHOWS
We looked at data gathered since 2020 on 2,801 managers, who were rated by 13,048 direct reports. On average, each manager was rated by five direct reports, and we compared two data points:
— Employees’ ratings of their manager’s ability to “balance getting results with a concern for others’ needs.”
— Employees’ ratings of the extent to which their “work environment is a place where people want to go the extra mile.”
The research term we give for those willing to put in extra effort is “discretionary effort.” Its effect on organizations can be profound: If you have 10 direct reports and they each give 10% additional effort, the net results of that additional effort are increased productivity.
The data showed that the least effective managers have three to four times as many people who fall in the “quiet quitting” category compared to the most effective leaders. These managers had 14% of their direct reports quietly quitting, and only 20% willing to give extra effort. In contrast, those who were rated the highest at balancing results with relationships saw 62% of their direct reports willing to give extra effort, while only 3% were quietly quitting.
Many people, at some point in their career, have worked for a manager that moved them toward quiet quitting. This comes from feeling undervalued and unappreciated. It’s possible that the managers were biased, or that they engaged in inappropriate behavior. Employees’ lack of motivation could be a reaction to the actions of the manager.
WHAT TO DO IF YOU MANAGE A “QUIET QUITTER”
Suppose you have multiple employees who you believe are quietly quitting. In that case, an excellent question to ask yourself is: Is this a problem with my direct reports, or is this a problem with me and my leadership abilities?
If you’re confident in your leadership abilities and only one of your direct reports is unmotivated, it may not be your fault. Either way, take a hard look at your approach toward getting results with your team members. When asking your direct reports for increased productivity, do you go out of your way to make sure that team members feel valued? Open and honest dialogue with colleagues goes a long way.
The most important factor is trust. When we analyzed data from more than 113,000 leaders to find the top behavior that helps effective leaders balance results with their concern for team members, the number one behavior that helped was trust. When direct reports trusted their leader, they also assumed that the manager cared about them and was concerned about their well-being.
Our research has linked trust to three behaviors. First, having positive relationships with all of your direct reports. This means you look forward to connecting and enjoy talking to them. Common interests bind you together, while differences are stimulating. Some team members make it easy to have a positive relationship. Others are more challenging. This is often a result of differences like age, gender, ethnicity or political orientation. Look for and discover common ground with these team members to build mutual trust.
The second element of trust is consistency. In addition to being totally honest, leaders need to deliver on what they promise. Most leaders believe they are more consistent than others perceive them.
The third element that builds trust is expertise. Do you know your job well? Are you out of date on any aspects of your work? Do others trust your opinions and your advice? Experts can bring clarity, a path forward and clear insight to build trust.
By building a trusting relationship with all of your direct reports, the possibility of them quietly quitting dissipates significantly. The approach leaders took to get results from employees in the past is not the same approach we use today. We are building safer, more inclusive and positive workplaces, and we must continue to do better.
It’s easy to place the blame for quiet quitting on lazy or unmotivated workers, but instead, this research is telling us to look within and recognize that individuals want to give their energy, creativity, time and enthusiasm to the organizations and leaders that deserve it.
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