C

uando usted es la persona nueva en un equipo o recién comienza su carrera profesional, admitir sus errores puede socavar su competencia o convertirlo en un blanco fácil. Dicho esto, he aquí algunas formas de practicar cómo disculparse y perdonar a otros en el trabajo, mientras protege su reputación:

1. Reconozca cuándo necesita pedir perdón.

Todo el mundo comete errores, y usted ciertamente lo hará al principio de su carrera profesional. Cuando falle en algo, intente no reaccionar de inmediato. En su lugar, haga una pausa y tome un respiro. Recuerde que su verdadero punto de referencia es usted mismo. Si tiene el valor de reconocer su error, disculparse y proponer una solución, les demostrará a todos que ha aprendido una lección con gracia y que no volverá a cometer ese error.

2. Sea considerado en su entrega.

Por lo general, el trabajo no es personal, y si puede aceptarlo, podrá adoptar la actitud adecuada al pedir disculpas. Recuerde que un solo error no define su identidad profesional: tiene décadas para forjarla. Dese la misma gracia que le daría a un buen amigo, y acérquese con humildad a la persona a la que ha afectado su error.

En la mayoría de los casos, puede resultar más cómodo disculparse en un entorno privado. Reserve un tiempo breve para hablar con la persona o personas a las que haya afectado. Puede decir algo como: “Me gustaría hablar sobre mi trabajo en nuestro proyecto anterior. Creo que he cometido un error y quiero disculparme. ¿Tiene unos minutos para charlar?”

3. Tome la iniciativa.

Al igual que pedir perdón, perdonar es contagioso. Cuando usted perdona activa y genuinamente a alguien por cometer un error, sus colegas lo notarán y será más probable que le ofrezcan la misma gracia. ¿Cómo se traduce esto en la práctica?

Cuando alguien cometa un error, no lo esconda debajo de la alfombra ni anime a esa persona a esconderse avergonzada. En su lugar, acérquese a ella e inicie una conversación significativa. Puede decir: “Me he dado cuenta de que [insertar error aquí]. ¿Está abierto a hablar sobre lo que sucedió? Me gustaría saber qué es lo que ha fallado y trabajar con usted para evitar que vuelva a ocurrir en el futuro”. Muestre empatía y centre la conversación en las lecciones aprendidas. Es más probable que su colega interactúe con usted si cree que su objetivo es la colaboración, no la competencia.

4. Modele un comportamiento tranquilo y sereno.

Si es testigo de un error, la mejor reacción posible que puede tener es mantener la calma. Si arremete o muestra enojo, es probable que la otra persona se sienta amenazada y cierre cualquier conversación que pudiera haber tenido. Cuando las personas se sienten acorraladas, a menudo se vuelven evasivas, se ponen a la defensiva o reaccionan con agresividad.

En su lugar, recupere la compostura. A continuación, consuele a su compañero. Explíquele que el error no es fatal ni afectará el progreso profesional de la otra persona (si esto es cierto). Asegúrele que su error es una oportunidad para aprender y ayúdelo a analizarlo. Si es posible, cuente una historia sobre cuándo cometió un error vergonzoso. No hay nada que alivie los sentimientos de culpa como saber que sus compañeros también son imperfectos.

L

a diferencia entre líderes y gerentes se ha debatido durante mucho tiempo. A lo largo de su carrera, el gurú de las organizaciones Warren Bennis hizo estas famosas observaciones:

— El gerente tiene la vista puesta en el resultado final; el líder tiene la vista puesta en el horizonte.

— El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.

— El gerente tiene una visión de corto plazo; el líder tiene una perspectiva a largo plazo.

Todo esto sugiere que los líderes y los gerentes son personas diferentes. Esa visión es errónea. En cambio, deberíamos querer que todos (ejecutivos y empleados) lideren cuando sea el momento adecuado y administren cuando sea el momento adecuado. A menudo, un conjunto de desafíos requiere que mostremos sólidas habilidades de liderazgo para brindar dirección a los equipos, mientras que otro requiere que nos abrochemos el cinturón y nos concentremos en la ejecución. En lugar de que las empresas contraten personas para manejar el panorama general mientras otros se preocupan por los detalles, las personas deben equilibrar ambos conjuntos de habilidades, considerándolos como verbos (liderar y administrar) y no como sustantivos (líderes y gerentes).

Bennis dijo una vez: Los líderes “hacen lo correcto”; los gerentes “hacen las cosas bien”. El problema con la distinción líder/gerente está ahí mismo en esa cita: Está bien hacer la distinción, pero no pretenda que son dos trabajos diferentes. Hacer lo correcto no sirve de nada si lo hace mal, del mismo modo en que hacer las cosas bien no es bueno si hace lo incorrecto.

Para ayudar a los ejecutivos a cambiar de una mentalidad de líder/gerente a una de liderar/gestionar y equilibrar los dos conjuntos de habilidades, he aquí algunas sugerencias:

— Utilice todos los canales de comunicación interna para expresar la idea de equilibrio entre estos dos conjuntos de habilidades. Use un lenguaje simple pero efectivo para describir cómo el liderazgo y la gestión coinciden, y la importancia de equilibrarlos.

— Cree un diálogo regular sobre el problema con los ejecutivos de jefaturas corporativas y otros funcionarios. Cierre las fisuras en los conjuntos de habilidades a través de orientación, capacitación y otros tipos de apoyo.

— Hágalo parte de la conversación en las reuniones y durante las evaluaciones de desempeño. Pida ejemplos de cuándo los miembros de su equipo lideraron y administraron. Haga que estos momentos importen, enfatizando que el equilibrio entre el liderazgo y la gestión es frágil y requiere una vigilancia constante en todos los niveles de la organización.

— Ofrezca historias profesionales de advertencia, que ilustren cuándo el liderazgo o la gestión se privilegiaron por encima del otro, y las consecuencias. Del mismo modo, cuente historias triunfales sobre el éxito cuando los dos se armonizaron.

El difunto CEO de Southwest Airlines, James Parker, es un buen ejemplo. He aquí cómo respondió a una pregunta sobre qué es el liderazgo:

Definir y comunicar la misión; proporcionar orientación sobre cómo podría lograrse; dotar a las personas de las herramientas adecuadas (información, formación, etc.); motivar e inspirar a través de la dedicación desinteresada y el respeto por los demás; proporcionar comentarios tanto positivos como negativos, incluido el reconocimiento por los logros; y, en última instancia, salir del camino y dar a las personas la capacidad y la autoridad para cumplir la misión, con la plena confianza de que serán apoyadas.

Esa es una gran descripción que incluye tanto los valores de alta mentalidad de liderazgo (inspiración, misión) como los detalles esenciales de la gestión (retroalimentación, delegación, capacitación). Los CEOs exitosos logran este equilibrio, y sus empresas y empleados están mejor gracias a ello.