Los mejores gerentes son líderes (y viceversa)
L
a diferencia entre líderes y gerentes se ha debatido durante mucho tiempo. A lo largo de su carrera, el gurú de las organizaciones Warren Bennis hizo estas famosas observaciones:
— El gerente tiene la vista puesta en el resultado final; el líder tiene la vista puesta en el horizonte.
— El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.
— El gerente tiene una visión de corto plazo; el líder tiene una perspectiva a largo plazo.
Todo esto sugiere que los líderes y los gerentes son personas diferentes. Esa visión es errónea. En cambio, deberíamos querer que todos (ejecutivos y empleados) lideren cuando sea el momento adecuado y administren cuando sea el momento adecuado. A menudo, un conjunto de desafíos requiere que mostremos sólidas habilidades de liderazgo para brindar dirección a los equipos, mientras que otro requiere que nos abrochemos el cinturón y nos concentremos en la ejecución. En lugar de que las empresas contraten personas para manejar el panorama general mientras otros se preocupan por los detalles, las personas deben equilibrar ambos conjuntos de habilidades, considerándolos como verbos (liderar y administrar) y no como sustantivos (líderes y gerentes).
Bennis dijo una vez: Los líderes “hacen lo correcto”; los gerentes “hacen las cosas bien”. El problema con la distinción líder/gerente está ahí mismo en esa cita: Está bien hacer la distinción, pero no pretenda que son dos trabajos diferentes. Hacer lo correcto no sirve de nada si lo hace mal, del mismo modo en que hacer las cosas bien no es bueno si hace lo incorrecto.
Para ayudar a los ejecutivos a cambiar de una mentalidad de líder/gerente a una de liderar/gestionar y equilibrar los dos conjuntos de habilidades, he aquí algunas sugerencias:
— Utilice todos los canales de comunicación interna para expresar la idea de equilibrio entre estos dos conjuntos de habilidades. Use un lenguaje simple pero efectivo para describir cómo el liderazgo y la gestión coinciden, y la importancia de equilibrarlos.
— Cree un diálogo regular sobre el problema con los ejecutivos de jefaturas corporativas y otros funcionarios. Cierre las fisuras en los conjuntos de habilidades a través de orientación, capacitación y otros tipos de apoyo.
— Hágalo parte de la conversación en las reuniones y durante las evaluaciones de desempeño. Pida ejemplos de cuándo los miembros de su equipo lideraron y administraron. Haga que estos momentos importen, enfatizando que el equilibrio entre el liderazgo y la gestión es frágil y requiere una vigilancia constante en todos los niveles de la organización.
— Ofrezca historias profesionales de advertencia, que ilustren cuándo el liderazgo o la gestión se privilegiaron por encima del otro, y las consecuencias. Del mismo modo, cuente historias triunfales sobre el éxito cuando los dos se armonizaron.
El difunto CEO de Southwest Airlines, James Parker, es un buen ejemplo. He aquí cómo respondió a una pregunta sobre qué es el liderazgo:
Definir y comunicar la misión; proporcionar orientación sobre cómo podría lograrse; dotar a las personas de las herramientas adecuadas (información, formación, etc.); motivar e inspirar a través de la dedicación desinteresada y el respeto por los demás; proporcionar comentarios tanto positivos como negativos, incluido el reconocimiento por los logros; y, en última instancia, salir del camino y dar a las personas la capacidad y la autoridad para cumplir la misión, con la plena confianza de que serán apoyadas.
Esa es una gran descripción que incluye tanto los valores de alta mentalidad de liderazgo (inspiración, misión) como los detalles esenciales de la gestión (retroalimentación, delegación, capacitación). Los CEOs exitosos logran este equilibrio, y sus empresas y empleados están mejor gracias a ello.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The difference between leaders and managers has long been debated. Over his long career, organization guru Warren Bennis famously offered these observations:
The manager has his eye on the bottom line; the leader has his eye on the horizon.
The manager asks how and when; the leader asks what and why.
The manager has a short-range view; the leader has a long-range perspective.
This all suggests that leaders and managers are different people. That view is misguided. Instead, we should want everyone — executives and employees — to lead when the time is right and manage when the time is right. Often, one set of challenges requires us to display strong leadership skills to provide teams with direction, whereas another requires us to buckle down and focus on execution. Rather than companies hiring people to handle the big picture while others sweat the details, individuals need to balance both skill sets, thinking of them as verbs (lead and manage), not as nouns (leaders and managers).
Bennis once said: Leaders “do the right thing”; managers “do the thing right.” The problem with the leader/manager distinction is right there in that quote: It is fine to make the distinction, but don’t pretend they are two different jobs. Doing the right thing is no good if you do it poorly, just as doing the thing right is no good if you do the wrong thing.
To help executives shift from a leader/manager mindset to a lead/manage one and balance the two skill sets, here are a few suggestions:
Use every possible internal communication channel to express the idea of balance between these two skill sets. Use simple but effective language to describe how leadership and management overlap and the importance of balancing both.
Create regular dialogue about the issue with C-suite executives and other officers. Close the fissures in skill sets through focused coaching, training and other kinds of support.
Make it part of the conversation at meetings and during performance appraisals. Ask for examples of when your team members led and when they managed. Make these moments matter, emphasizing that the balance between leadership and management is fragile and requires constant vigilance at every level of the organization.
Offer cautionary professional stories that illustrate when either leadership or management was privileged above the other, and the consequences. Similarly, tell triumphant stories about success when the two were harmonized.
Southwest Airlines’ late CEO James Parker is a good example. Here’s how he responded to a question about what leadership is:
Defining and communicating the mission; providing guidance as to how it might be accomplished; equipping people with the proper tools (information, training, etc.); motivating and inspiring through selfless dedication and respect for others; providing both positive and negative feedback, including recognition for achievement; and, ultimately, getting out of the way and giving people the ability and authority to accomplish the mission, with the full confidence they will be supported.
That’s a great description that includes both the high-minded values of leadership (inspiration, mission) and the nitty-gritty of management (feedback, delegation, training). Successful CEOs strike this balance, and their firms and employees are better off because of it.
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