L

os equipos ejecutivos suelen estar formados por conjuntos heredados de funciones, títulos y personalidades que han ido creciendo por acumulación. Los CEOs se suman a ellos, discuten con ellos e incluso los defienden sin preguntarse nunca: ¿Para qué existe realmente este equipo?

Los equipos ejecutivos mal diseñados ralentizan las decisiones, confunden las responsabilidades y agotan la energía. Se convierten en foros para actualizaciones de estado y posicionamiento político, en lugar de mecanismos de ejecución. Y dejan a los CEOs preguntándose por qué los líderes brillantes a nivel individual fracasan al desempeñarse como un colectivo. En este artículo, desmitificaremos los mitos que impiden que los CEOs aborden el diseño del equipo ejecutivo con intención, y luego presentaremos algunas formas de alinear a su equipo ejecutivo con su estrategia.

La erosión del equipo ejecutivo en un club

He aquí varios mitos que sustentan la erosión del equipo ejecutivo, convirtiéndolo en un club, en lugar de un equipo ejecutivo eficaz y cuidadosamente diseñado:

— Mito del estatus: Un título de “jefe” equivale a un asiento en el equipo ejecutivo.

En las últimas dos décadas, la “inflación de jefes” se ha vuelto desenfrenada. En su momento, el “equipo ejecutivo” estaba compuesto por un pequeño grupo de roles: CEO, CFO, COO y quizá CTO. Hoy en día, las empresas otorgan cada vez más títulos de “jefe” como indicadores de estatus, ventajas de contratación o gestos simbólicos.

Un título de vanidad no hace que un puesto sea automáticamente crítico para la organización. Un equipo ejecutivo construido en torno a modas pasajeras corre el riesgo de confundir lo que es tendencia con lo que es estratégicamente necesario.

— Mito de la jerarquía: Reportar al CEO equivale a ser miembro del equipo ejecutivo.

Es perfectamente razonable que un CEO tenga subordinados directos que no formen parte del equipo ejecutivo. Por ejemplo, es posible que el responsable de relaciones con los inversionistas tenga que rendir cuentas directamente al CEO, pero su función es fundamentalmente consultiva, no integradora. Sin embargo, muchos CEOs se sienten obligados a incluir a cada subordinado directo en la mesa, sobrecargando al equipo más allá de su capacidad.

Esto no es solo una cuestión de preferencias, sino también de desempeño. La investigación de J. Richard Hackman sobre la eficacia de los equipos demostró que, a medida que los grupos superan los cinco miembros, los costos de coordinación aumentan dramáticamente y la calidad de las decisiones disminuye. El hecho de que alguien tenga su atención como CEO no significa que deba influir en las decisiones de la empresa o decidir la asignación de recursos. Las líneas jerárquicas están al servicio del CEO, y el equipo ejecutivo debe estar al servicio de la empresa.

— Mito de la capacidad: Más jefes equivalen a más competencia.

A menudo se confunde la creación de nuevos puestos y cargos con el aumento de la capacidad estratégica. Tomemos como ejemplo la tendencia de crear el puesto de director digital. En algunas empresas, el director digital es un auténtico impulsor que integra la estrategia digital en toda la organización. En otras, compite con el director de informática por la propiedad de las plataformas, se enfrenta al director de marketing por la propiedad de los datos de los clientes y duplica la agenda de innovación del director técnico. En lugar de capacidad, lo que se consigue es caos.

En realidad, cada “jefe” adicional diluye la claridad, ralentiza la velocidad de las decisiones y aumenta las probabilidades de superposición o conflicto.

Reinventando al equipo ejecutivo

Creer en estos mitos crea equipos débiles. La única salida es dejar de organizar y empezar a diseñar. Considere la diferencia entre un equipo deportivo formado por estrellas individuales frente a uno diseñado para ganar campeonatos. El primero tiene talento; el segundo tiene roles, química y propósito. Muchos CEOs, sin saberlo, crean equipos de estrellas. Pocos construyen deliberadamente equipos campeones.

He aquí algunas estrategias a considerar:

— Aclare quiénes están dentro y por qué.

Uno de los pasos más poderosos que un CEO puede dar es trazar un límite claro entre sus subordinados directos y el equipo ejecutivo, cuya función es tomar decisiones a nivel empresarial, establecer prioridades y asignar recursos. Otros roles pueden brindar experiencia técnica, asesoramiento funcional o supervisión ejecutiva, pero eso no significa que deban sentarse en la mesa de la estrategia.

Una vez que el límite del equipo ejecutivo está claro, los CEOs pueden ajustarlo utilizando tres palancas:

1. Tamaño: consiste en encontrar el “punto óptimo”. Si es demasiado grande, el equipo se ralentiza en debates interminables; si es demasiado pequeño, se pierden perspectivas críticas. El tamaño adecuado es aquel que permite resolver problemas y tomar decisiones en tiempo real, mientras se cubren las capacidades críticas para la estrategia.

2. Alcance: se refiere a cuán amplio o combinado debe ser cada función.

3. Uniones: son la palanca más ignorada, el lugar donde los roles se cruzan para formar una fuerza competitiva. Por ejemplo, la unión entre producto y ventas permite la entrega del servicio, y la unión entre I+D y marketing acelera la innovación. Estas uniones son donde la ejecución tiene éxito o fracasa. Los grandes CEOs no asumen que las uniones funcionarán por sí solas: diseñan ritmos operativos, objetivos compartidos y derechos de decisión para que funcionen.

— Diseñe, no organice.

Los equipos organizados reflejan historia, personalidades o política. Los equipos diseñados reflejan intención. Son más pequeños de lo que la mayoría de los líderes espera porque solo incluyen aquellas funciones que deben integrarse a nivel empresarial, y están más enfocados porque se organizan en torno a las capacidades más críticas de la empresa.

— Deje que la estrategia dicte el diseño.

No existe una fórmula universal para diseñar un equipo ejecutivo. El equipo adecuado es aquel que refleja su estrategia. La estrategia aclara las capacidades en las que su empresa debe destacar para diferenciarse de sus competidores. Y esas capacidades deben determinar el tamaño y la forma de su equipo ejecutivo, no la moda o la política. He aquí algunos ejemplos:

1. Estrategia de velocidad de comercialización. Las empresas que compiten en agilidad necesitan un equipo superior reducido que pueda moverse con rapidez. Eso podría significar fusionar el liderazgo tecnológico y de producto en un solo portafolio, reduciendo entregas intermedias y acelerando la rendición de cuentas. La unión entre producto y ventas debe hacerse explícita, de modo que la retroalimentación del mercado fluya de inmediato hacia el desarrollo. Un equipo pequeño y estrechamente unido permite una toma de decisiones rápida y una iteración ágil.

2. Estrategia de escala global. Para las multinacionales, el reto consiste en equilibrar la eficiencia global con la capacidad de respuesta local. Esto a menudo requiere mantener roles corporativos como finanzas y operaciones separados del liderazgo regional, al tiempo que se diseñan límites claros entre ellos. Sin vínculos definidos entre el trabajo global y local, la organización corre el riesgo de caer en un dominio global que ahoga la iniciativa local o en una autonomía local que fragmenta la empresa. El equipo ejecutivo debe estar diseñado para resolver estas tensiones.

3. Estrategia basada en la innovación. En las empresas donde la ventaja competitiva proviene de ideas innovadoras, el equipo ejecutivo debe dar prioridad a la I+D o la innovación de productos y vincularla estrechamente con el liderazgo comercial. Sin esa unión, las innovaciones se quedan estancadas en los laboratorios o no logran tracción en el mercado. Aquí, la decisión de diseño consiste en priorizar la creatividad y la conexión con el mercado por encima de la amplitud.

En cada caso, el diseño del equipo ejecutivo está visiblemente anclado en la estrategia. Si alguien fuera de la empresa no puede observar su equipo ejecutivo y ver su estrategia reflejada en su forma, no ha terminado el trabajo. Y si su estrategia cambia, también debe hacerlo el equipo.

La responsabilidad del CEO en materia de diseño

Diseñar el equipo ejecutivo es una de las decisiones más importantes que puede tomar un CEO. Determina cómo la organización asigna recursos, resuelve compromisos, se adapta ante desafíos imprevistos y se mueve con rapidez. Sin embargo, su composición suele ser una de las menos deliberadas. Los títulos de vanidad, las líneas jerárquicas y las estructuras heredadas pueden moldear el equipo que usted tiene, pero no pueden definir el equipo que usted necesita.

D

urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.