A medida que el poder vuelve a los empleadores, deben evitar estos 3 errores
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urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.
Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.
En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.
1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.
Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.
Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).
Qué hacer en su lugar
Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.
Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.
Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.
La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.
Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.
Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.
Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.
Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.
2. Descuidar el bienestar de los empleados
Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.
Qué hacer en su lugar
Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.
Diseñe roles que no requieran recuperación.
El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.
Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.
Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.
Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.
Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.
3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.
Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.
Qué hacer en su lugar
Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.
Diseñe la retención como la fidelización del cliente.
Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.
Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.
Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.
Vincule los bonos ejecutivos a la retención.
¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.
Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
For much of the past decade, employees have held unprecedented leverage in the workplace. A tight labor market, record-low unemployment and a new emphasis on workplace flexibility forced organizations to compete for talent by offering better pay, benefits and work environments.
That era is fading, and the balance of power is shifting back toward employers. With unemployment steady at 4% and job openings shrinking, some leaders are seizing the moment to tighten flexibility policies, scale back DEI efforts and trim employee well-being programs.
We’ve seen in the past that when employers overplay their hand, they pay for it in the form of higher turnover, reputational damage and long-term performance declines. With the “power back,” leaders must decide how to wield it. Here are three temptations to avoid while you sit on the more favorable side of the table — and what to do instead.
1. MICROMANAGEMENT, OVER-SURVEILLANCE, AND RIGID CONTROLS.
One of the first signs that employers feel newly empowered is the rise of micromanagement and surveillance. After years of remote and hybrid work, companies are now pulling employees back into the office, often with strict monitoring tools and rigid in-person policies. The logic goes something like, “The more people we have in the office, the more accountability and collaboration we’ll get.”
Turns out, it’s not that simple. When employees feel watched rather than trusted, engagement plummets. Instead of focusing on their work, they focus on avoiding scrutiny. Rather than motivating high performance, excessive oversight creates a culture of fear and resentment. And when the market shifts, employees who endure years of mistrust will remember — and leave for companies that empower rather than control them.
WHAT TO DO INSTEAD
The best leaders don’t default to control; they create conditions for performance.
Leaders must resist the urge to control every aspect of an employee’s day and instead focus on outcomes, not activity.
MAKE AUTONOMY THE DEFAULT, NOT THE REWARD.
Micromanagement assumes employees must prove they deserve autonomy. Reverse that narrative so that autonomy becomes the starting condition, revoked only when needed. Research shows that employees with greater autonomy are more productive and have higher rates of engagement, and that companies with higher levels of autonomy can see an increase in profitability.
REDESIGN PERFORMANCE METRICS FOR IMPACT, NOT ACTIVITY.
Get rid of “face time” metrics and mouse-movement trackers and replace them with value-based accountability structures. Create systems where teams track their own progress, present their own results and set their own performance benchmarks.
KILL BAD MEETINGS BEFORE KILLING REMOTE WORK.
Leaders want people back in offices in part because meetings feel ineffective and they view collaboration as broken. But bad meeting culture can tank collaboration regardless of location. Move most of your status updates to asynchronous channels. Replace recurring meetings with agile meetings that leverage AI: time-boxed, outcome-driven sessions designed around specific projects, not just filling chairs.
2. NEGLECTING EMPLOYEE WELL-BEING.
When labor markets constrict, some leaders believe financial security alone is enough to retain workers. Wellness programs get slashed, mental health initiatives disappear and flexibility vanishes overnight. The thinking is that because job seekers outnumber open roles, workers will tolerate the added stress. But economic downturns don’t erase burnout; they exacerbate it. Companies that fail to invest in well-being during lean years often find themselves scrambling to repair a burned-out workforce once the labor market recovers.
WHAT TO DO INSTEAD
Organizations must recognize that well-being is not a perk — it’s a business strategy. Companies that prioritize employee health and flexibility retain talent longer and see higher productivity.
DESIGN ROLES THAT DON’T REQUIRE RECOVERY.
Burnout isn’t solved by yoga apps. It’s solved by structuring work such that it doesn’t require employees to recover from it. Clear expectations, priorities that don’t shift by the day and ongoing coaching to ensure employees are equipped to deliver what’s asked of them are foundational to work that doesn’t burn people out.
TIE FLEXIBILITY TO OUTCOMES, NOT ATTENDANCE.
If your team is hitting their goals, acknowledge the truth that when they begin their day is less relevant than you want to believe. A 2022 NBER study found that hybrid workers are 5% more productive than full-time office workers — and that number climbs for knowledge workers. If a rigid structure hurts engagement, it’s a business liability, not just a policy choice.
MAKE WELL-BEING A BUDGET LINE ITEM, NOT A MEMO.
If your only wellness initiative is sending an email saying “Take care of yourselves!” while quietly cutting mental health resources, don’t be shocked when people take care of themselves by quitting, regardless of how tight the market appears. Companies that treat well-being as an operating cost rather than an HR perk see higher engagement, lower turnover and actual sustained performance. Even cost-friendly investments like meeting-free focus mornings, predictable scheduling policies and low-cost mental health stipends can make a tangible difference.
3. RESIST THE REPLACEABLE-WORKER MINDSET.
Perhaps the most insidious temptation is treating employees as easily replaceable and assuming they should simply be grateful to have a job. This mindset fuels rigid policies, punitive performance management and an unspoken disregard for employee contributions. Workers may stay out of necessity, but they stop giving their best. They become transactional, doing only what is required and never more. And the moment they have a better option, they take it.
WHAT TO DO INSTEAD
The companies that treat employees as disposable always end up in panic-hiring cycles when talent shortages return. Make employee retention and engagement part of leaders’ annual KPIs, right alongside revenue growth and profitability.
DESIGN RETENTION LIKE CUSTOMER LOYALTY.
Companies obsess over customer churn. But how many track employee churn the same way? Spotify uses data science to predict turnover risk, proactively re-engaging high performers before they even think about leaving. Leaders who think of employees as customers design cultures people want to stay in.
REDESIGN INTERNAL MOBILITY SO STAYING IS MORE ATTRACTIVE THAN LEAVING.
Many employees leave because they don’t see a next step inside the company. Instead of letting external recruiters steal your best people, make internal job mobility frictionless.
TIE EXECUTIVE BONUSES TO RETENTION.
Want leadership to care about keeping great employees? Make it financially painful for them when high performers walk. Adobe ties a portion of executive compensation to engagement scores, aligning leadership incentives with culture, not just short-term profit.
Let’s use this inflection point in history as an opportunity to end the binary pendulum of power clutches between employees and employers. Instead, recognize that the relationship between employees and organizations needs to be mutually beneficial. It’s in the long-term best interests of both to see one another not as adversaries to extract as much as we can from, but rather as allies toward whom we feel genuine commitment to help one another succeed and thrive.
Investigación: Para las mujeres que forman parte de las juntas directivas, el prestigio puede suponer un obstáculo
Las juntas directivas deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después.
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¿Está sobrecargando a sus empleados más comprometidos?
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