D

esde que el teórico organizacional Chris Argyris acuñó el término «indiscutible“ en 1980, numerosos académicos han abordado el problema de cuestiones que son demasiado amenazantes, demasiado incómodas o demasiado ocultas para sacarlas a la superficie. En el trabajo, estos son temas que pueden resultar incómodos de discutir o que exponen problemas importantes, como la desigualdad salarial, el bajo rendimiento de los miembros del equipo o la competencia entre departamentos que amenazan con descarrilar un proyecto.

Como entrenadoras ejecutivas y consultoras de liderazgo organizacional, diariamente abordamos temas indiscutibles con nuestros clientes. Sin embargo, por lo general no es lo indiscutible en sí mismo lo que se presenta. Más bien, nuestros clientes se quejan de su síntoma más común: la sensación de que las cosas están “atascadas”.

Cuando no se pueden abordar los problemas incómodos, las organizaciones terminan tolerando empleados tóxicos y de bajo rendimiento. Las discusiones recurrentes o las tensiones de fondo conducen a energía desperdiciada y fatiga interpersonal. Además, la falta de progreso que resulta de los indiscutibles socava la moral y la motivación.

Sin embargo, en las organizaciones abundan (y se permiten) los temas indiscutibles. Vemos dos razones para esto. Una, como señala Argyris, es que estos tienen un propósito: ayudar a las personas a evitar conflictos, amenazas y vergüenzas a corto plazo. En segundo lugar, como sostenemos, existen debido a una brecha de habilidades, y esa habilidad faltante es la habilidad de enmarcar.

¿Qué es el encuadre y por qué no lo usan más líderes?

Enmarcar significa definir un problema y crear el espacio para tener una conversación al respecto. Un marco ayuda a las personas a organizar sus pensamientos, sentimientos y experiencias y, en última instancia, les permite tomar medidas sobre el tema. El encuadre es una de las habilidades más útiles que puede tener un líder, una que resuelve una variedad de problemas, incluidos los indiscutibles.

Si el encuadre es una herramienta tan valiosa, ¿por qué tan pocos líderes la conocen o la usan? Vemos tres razones:

1. No enseñamos encuadre a los líderes.

El encuadre es una habilidad de comunicación utilizada para persuadir a las audiencias, iniciar el cambio, impulsar a las personas en momentos de crisis y establecer una visión convincente. Sin embargo, aunque esperamos que los líderes puedan hacer esto, no les enseñamos cómo hacerlo.

2. No podemos enmarcar lo que no podemos reconocer.

Los indiscutibles son precisamente lo que hemos sido condicionados a evitar. Desde una edad temprana, se nos enseña que, si no tenemos algo bueno que decir, no debemos decir nada. Estamos capacitados para protegernos de la incomodidad social a nosotros mismos y a los demás. Enmarcar un indiscutible va en contra de este entrenamiento.

3. Se cree que el encuadre ralentiza las cosas.

Los líderes están incentivados para lograr resultados. A menudo se cree que enmarcar al elefante en la sala es tangencial, requiere mucho tiempo y es un impedimento para el progreso. Sin embargo, los mayores obstáculos para el progreso son en realidad las diferencias tácitas, los comportamientos obstructivos y los estados de ánimo que agotan la energía, y que no se abordan en el lugar de trabajo.

El arte del encuadre.

Los líderes pueden aprender a enmarcar practicando estos cinco pasos, que ofrecen una plantilla útil para sacar a la superficie conversaciones difíciles.

Paso 1: Identifique lo que impide el progreso.

Como líder, su primer paso es definir qué está causando resistencia. Esto podría ser una tensión sumergida, una inconsistencia en la acción, una diferencia de opinión, una emoción negativa, un acuerdo pasivo o un patrón inconsciente. Pregúntese, ¿cuál es el meollo del asunto? ¿Qué no funciona?

Paso 2: Observe la situación con curiosidad.

El siguiente paso es abrir su comprensión del problema. Usted puede preguntarse, ¿qué noto? ¿Qué posibilidades existen además de mis ideas sobre lo que está pasando? ¿Qué más podría estar pasando? Al darse distancia, puede identificar más fácilmente otras posibilidades sin desencadenarse emocionalmente. Este paso también ayuda a prevenir el sesgo, porque usted no está atado a un punto de vista, lado o resultado.

Paso 3: Sin juzgar, nombre lo que observa.

La mayoría de las veces, algo está atascado o no se puede discutir porque se cree que es amenazante, infravalorado o simplemente incorrecto. Nombrarlo y presentarlo sin juzgar abre el espacio para el aprendizaje y la discusión con los involucrados. Este paso requiere que usted describa sus observaciones sobre lo que impide el progreso. Para hacer esto, debe presentar cada posibilidad como igualmente válida.

Paso 4: Establezca con otros una intención de aprender.

Este paso lo ayuda a usted, el líder, a crear un espacio seguro para discutir algo que puede ser una amenaza para los demás. Esto es importante porque la investigación muestra que nuestro encuadre espontáneo en conversiones difíciles, particularmente aquellas caracterizadas por conflictos o puntos de vista opuestos, tiende a ser autoprotector. El encuadre autoprotector excluye casi por completo la oportunidad de aprender y mejorar. Cuando un líder muestra sus intenciones de aprender, hace posible una conversación productiva sobre varios puntos de vista.

Paso 5: Invite a la reflexión y a la contribución de los demás.

El paso final es involucrar a otros e invitarlos al marco, lo que permite que todos los participantes aborden una realidad compartida. Esta invitación transforma lo indiscutible en un tema en el que todos pueden concentrarse. Este paso puede ser tan simple como decir: “¿Qué piensas?”

La práctica de enmarcar algo que está atascado porque es incómodo es simple y difícil. Es simple porque los pasos son fáciles de aprender, pero es difícil porque tenemos que ir en contra de nuestro condicionamiento. Cuando nos encontramos con un obstáculo, nuestra reacción típica es atravesarlo o tomar el camino de menor resistencia, ignorándolo. En ambos casos, no logramos definir el problema correctamente, y la mayoría de las veces definimos implícitamente el bloqueo en términos de lo que queremos que suceda. Nuestros prejuicios y emociones detienen nuestra curiosidad e inhiben nuestra capacidad para buscar nueva información e invitar la ayuda de los demás.

Como ocurre con la mayoría de las habilidades nuevas, el encuadre se vuelve más fácil con la práctica. Cuando los líderes experimentan repetidamente con estos pasos, desarrollan los músculos necesarios para encarrilar el trabajo, e incluso enfrentarse a los elefantes más grandes en la sala.

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diferencia de las respuestas tradicionales del liderazgo (ofrecer consejos, apresurarse a encontrar soluciones o minimizar los sentimientos), la sintonización consiste en estar con otra persona en lugar de intentar arreglarla a ella o a la situación. La sintonización es el arte de la presencia completa, sin juicios. Es cuando un líder observa con profundidad, escucha activamente y le transmite a un empleado: “Lo veo. Lo comprendo. Aquí está a salvo.” Los líderes que sintonizan no intentan cambiar las emociones: las reconocen.

Con la sintonización, los líderes utilizan su presencia (contacto visual, lenguaje corporal y calma interior) para transmitir apoyo. Las investigaciones demuestran que este tipo de apoyo social puede cambiar radicalmente la forma en que las personas perciben las situaciones estresantes.

Si la sintonización es gratuita y universalmente accesible, ¿por qué no la practican más líderes? Existen varios factores que se interponen en el camino, como la falta de modelos a seguir, la escasez de tiempo y el agotamiento del líder. La buena noticia es que la sintonización es una habilidad de liderazgo que cualquier líder puede aprender y aplicar cuando sea apropiado. Comience con estos cinco pasos:

1. Establezca la intención

La sintonización comienza con una decisión como: “Estoy aquí para escuchar, no para juzgar ni arreglar nada.” Deje de lado su inclinación a criticar, aconsejar, planificar o rescatar. Prepárese para estar con el empleado, no para hacer algo por él.

— Dígase a sí mismo: “Voy a crear un espacio en el que se sienta seguro.”

— Diga: “Estoy aquí con usted. No está solo en esto. Quiero escuchar y entender. Cuénteme qué está pasando.”

— Libérese de la presión de tener respuestas. Su presencia es suficiente.

2. Cambie a un estado de calma

Su estado emocional es contagioso. Si usted está tenso o apurado, los empleados lo percibirán.

— Respire de forma intencional. Inhale profundamente hasta el diafragma y exhale lentamente, o utilice la respiración en caja: inhale contando hasta cuatro, mantenga el aire otros cuatro, exhale en cuatro tiempos y espere cuatro más antes de volver a inhalar.

— Elimine las distracciones: guarde su teléfono y cierre su computadora.

3. Manténgase curioso

La curiosidad es el antídoto contra el juicio. Ingrese a la conversación con apertura, no con suposiciones. Su tarea es comprender la experiencia de la otra persona, no imponer su perspectiva.

— Pregúntese: “¿Qué puedo aprender? ¿Qué podría sorprenderme?”

— Diga: “Me pregunto qué ha sido lo más difícil para usted.”

— Suspenda la resolución de problemas y escuche las emociones detrás de las palabras.

4. Escuche con su cuerpo

La sintonización no consiste solo en oír palabras, sino en absorber el panorama completo. Escuche el tono, el lenguaje corporal y los sentimientos no expresados. Cuando los empleados se sienten verdaderamente escuchados, su sistema nervioso se relaja, lo que les permite procesar las emociones y avanzar.

— Asienta con la cabeza, mantenga un contacto visual suave y refleje sutilmente su emoción.

— Permita el silencio.

5. Invite a la reflexión

A medida que las emociones se estabilizan, ayude al empleado a reflexionar sobre su experiencia y sobre los siguientes pasos. Esto refuerza su capacidad de autorregularse y resolver problemas.

— Diga: “Parece que su energía ha cambiado.”

— Pregunte: “¿Cómo se siente ahora? ¿Hay algo que le resulte más claro ahora?”

— Ofrezca una frase de cierre: “Gracias por compartir esto conmigo.”

El efecto dominó del liderazgo

Como líder, su sola presencia es poderosa. No siempre necesita las palabras perfectas. No siempre necesita resolver todo. Solo necesita estar presente: con un corazón abierto, un cuerpo tranquilo, una mente curiosa y la disposición para notar lo que ocurre.

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stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar. Ve una oportunidad de abrir un nuevo mercado, pero no está seguro de qué palancas utilizar. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para ello.

Aquí es donde conocemos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden administrar sus unidades de negocio y liderar sus equipos. Son expertos en su campo, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, flaquean. Si bien nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los “cómo” siguen siendo frustrantemente vagos.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro dominios para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarlo a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Dominar los cuatro dominios de la agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración objetiva. Este no es necesariamente un ejercicio sencillo y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, podrá sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, potenciar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas y considerar sus motivos y riesgos personales.

1. Adoptar una perspectiva empresarial

Una vez formulado su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial, es decir, pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo de su experiencia, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregúntese:

— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?

— ¿Cómo beneficiará específicamente el logro de su objetivo a las diferentes partes interesadas de la empresa?

2. Potenciar su mentalidad estratégica

El segundo dominio que debe considerar es su mentalidad estratégica. Comprender qué hace avanzar su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B, más bien, es como un juego de ajedrez; significará elaborar estrategias y planificar. Alcanzar sus objetivos requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente lograrlo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde puede estar siendo víctima de sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por costos irrecuperables.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

— ¿De qué manera su objetivo es alejarse de lo habitual? ¿Cómo afecta esa desviación de lo habitual a las partes interesadas clave?

— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?

— ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales que conlleva intentar este objetivo?

— ¿Cuáles son los riesgos y beneficios empresariales de no intentar este objetivo?

— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?

— ¿Qué información ha aceptado/descartado sin haber hecho su debida diligencia?

— ¿Qué dirección podría estar desestimando porque le parece ardua o complicada?

Una vez que haya respondido estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para continuar con su agenda o si necesita abordar las lagunas en su pensamiento.

3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es la conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes interesadas involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellas.

Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. ¿Quiénes son sus…?

— Partidarios activos

— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)

— Escépticos

— Oponentes activos

A continuación, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cómo beneficia más el logro de su objetivo a sus partidarios activos?

— ¿Qué preocupación central puede esperar de sus jugadores pasivos?

— ¿Qué objeción central puede esperar de los escépticos?

— ¿Qué objeción central puede esperar de los oponentes activos?

Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:

— El grado de implicación directa que tendrán con su objetivo.

— El grado de influencia que tienen sobre otras partes interesadas.

— Los recursos que controlan.

(Califíquelos como alto, medio o bajo).

Finalmente, identifique cómo se debe abordar a cada parte interesada para que participe:

— ¿Con datos?

— ¿Vinculándola con el impacto empresarial?

— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?

— ¿Alineándola con sus valores?

— ¿Vinculándola a su éxito potencial, a su ego o a su avance?

— ¿Vinculándola a una reducción de un riesgo que les importa?

A estas alturas ya debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quién debe continuar generando confianza y alineación.

4. Considerar sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos que debe considerar: uno en torno al objetivo en sí y otro centrado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero considere lo que constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué concesiones está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? En otras palabras, ¿cuál es su resultado final? Finalmente, si fracasa, ¿cuáles son las consecuencias a nivel profesional y personal?

Una vez que tenga una idea clara de cómo es el éxito para usted (y si vale la pena correr el riesgo), profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Empiece por pensar en por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente, y si realmente decide que quiere avanzar en su agenda, pregúntese:

— ¿Qué fortalezas o valores de carácter necesitaré para lograr este objetivo?

— ¿Qué creencias me limitarán para lograrlo?

— ¿Qué prioridades o desafíos personales compiten por mi tiempo y energía?

— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Es común que los líderes inicialmente se irriten ante la idea de jugar a la política. También es natural evitar esfuerzos nuevos o difíciles, porque despiertan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura para elaborar estrategias; un modelo para ser políticamente hábil. Al analizar estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta capacitado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.

E

stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar con sus ideas. Ve una oportunidad para abrir un nuevo mercado para su empresa, pero no está seguro de qué palancas mover. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para lograrlo.

Aquí es donde encontramos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden gestionar sus unidades de negocio y liderar a sus equipos. Son expertos en su área, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, tropiezan. Aunque nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los «cómo hacerlo» siguen siendo frustrantemente vagos.

Como resultado, procrastinan. Se sienten atraídos por tareas urgentes, pero menos importantes. Conquistar las pequeñas cosas es mucho más fácil y proporciona una gratificación más inmediata.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a evitar esta trampa y convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro áreas para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarle a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Domine las cuatro áreas para establecer una agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración de objetivos. Esto no es necesariamente un ejercicio simple y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, puede sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, aprovechar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas, y considerar sus motivos y riesgos personales.

1. Adoptar una perspectiva empresarial

Después de formular su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial: pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo en su área de especialización, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregúntese:

— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?

— ¿Cómo beneficiará específicamente a las diferentes partes de la empresa el logro de su objetivo?

2. Aprovechar su mentalidad estratégica

El segundo dominio a considerar es su mentalidad estratégica: comprender que avanzar en su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B. Más bien, es como un juego de ajedrez, implicará planificación y estrategia. Lograr sus metas requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente alcanzar su objetivo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde podría estar sucumbiendo a sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por los costos hundidos.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

— ¿En qué formas es su objetivo una desviación de la rutina empresarial? ¿Cómo afecta esa desviación a las partes interesadas clave?

— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?

— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales asociados con intentar este objetivo?

— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales de no intentar este objetivo?

— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?

— ¿Qué información ha aceptado/descontado sin haber hecho su debida diligencia?

— ¿Qué dirección podría estar descartando porque parece ardua o complicada?

Después de haber respondido a estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para avanzar con su agenda o si necesita abordar lagunas en su pensamiento.

3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es su conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellos.

Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. Quiénes son sus:

— Partidarios activos

— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)

— Escépticos

— Oponentes activos

Luego, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cómo beneficia más a sus partidarios activos el logro de su objetivo?

— ¿Cuál es la preocupación central que puede esperar de los jugadores pasivos?

— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los escépticos?

— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los oponentes activos?

Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:

— La cantidad de participación directa que tendrán en su objetivo. (Alta, media o baja).

— La cantidad de influencia que tienen sobre otras partes interesadas. (Alta, media o baja).

— La cantidad de recursos que controlan. (Alta, media o baja).

Finalmente, identifique cómo debe ser abordada cada parte para que se una a su causa:

— ¿Con datos?

— ¿Vinculándola con el impacto en la empresa?

— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?

— ¿Alineándola con sus valores?

— ¿Vinculándola con su posible ganancia, su ego o su avance?

— ¿Vinculándola con una reducción en un riesgo que les importa?

Para este momento, debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quiénes necesita seguir construyendo confianza y alineación.

4. Considerar sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos de consideración: uno alrededor del objetivo en sí mismo, y otro enfocado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero, considere qué constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué compromisos está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? (En otras palabras, ¿cuál es su límite?) Finalmente, si falla, ¿cuáles son las consecuencias, tanto profesional como personalmente?

Una vez que tenga una idea clara de cómo se ve el éxito para usted y si vale la pena el riesgo, profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Comience por definir por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente (y si decide avanzar con su agenda), pregúntese:

— ¿Qué fortalezas de carácter o valores necesitaré para lograr este objetivo?

— ¿Qué creencias me limitarán para alcanzar este objetivo?

— ¿Qué prioridades o desafíos personales están compitiendo por mi tiempo y energía?

— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Es común que los líderes inicialmente se resistan a la idea de jugar a la política. También es natural evitar tareas difíciles o nuevas porque provocan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura con estrategia: una plantilla para ser políticamente hábil. Al reflexionar sobre estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta empoderado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.