Cómo hablar con su equipo sobre el elefante en la sala
D
esde que el teórico organizacional Chris Argyris acuñó el término «indiscutible“ en 1980, numerosos académicos han abordado el problema de cuestiones que son demasiado amenazantes, demasiado incómodas o demasiado ocultas para sacarlas a la superficie. En el trabajo, estos son temas que pueden resultar incómodos de discutir o que exponen problemas importantes, como la desigualdad salarial, el bajo rendimiento de los miembros del equipo o la competencia entre departamentos que amenazan con descarrilar un proyecto.
Como entrenadoras ejecutivas y consultoras de liderazgo organizacional, diariamente abordamos temas indiscutibles con nuestros clientes. Sin embargo, por lo general no es lo indiscutible en sí mismo lo que se presenta. Más bien, nuestros clientes se quejan de su síntoma más común: la sensación de que las cosas están “atascadas”.
Cuando no se pueden abordar los problemas incómodos, las organizaciones terminan tolerando empleados tóxicos y de bajo rendimiento. Las discusiones recurrentes o las tensiones de fondo conducen a energía desperdiciada y fatiga interpersonal. Además, la falta de progreso que resulta de los indiscutibles socava la moral y la motivación.
Sin embargo, en las organizaciones abundan (y se permiten) los temas indiscutibles. Vemos dos razones para esto. Una, como señala Argyris, es que estos tienen un propósito: ayudar a las personas a evitar conflictos, amenazas y vergüenzas a corto plazo. En segundo lugar, como sostenemos, existen debido a una brecha de habilidades, y esa habilidad faltante es la habilidad de enmarcar.
¿Qué es el encuadre y por qué no lo usan más líderes?
Enmarcar significa definir un problema y crear el espacio para tener una conversación al respecto. Un marco ayuda a las personas a organizar sus pensamientos, sentimientos y experiencias y, en última instancia, les permite tomar medidas sobre el tema. El encuadre es una de las habilidades más útiles que puede tener un líder, una que resuelve una variedad de problemas, incluidos los indiscutibles.
Si el encuadre es una herramienta tan valiosa, ¿por qué tan pocos líderes la conocen o la usan? Vemos tres razones:
1. No enseñamos encuadre a los líderes.
El encuadre es una habilidad de comunicación utilizada para persuadir a las audiencias, iniciar el cambio, impulsar a las personas en momentos de crisis y establecer una visión convincente. Sin embargo, aunque esperamos que los líderes puedan hacer esto, no les enseñamos cómo hacerlo.
2. No podemos enmarcar lo que no podemos reconocer.
Los indiscutibles son precisamente lo que hemos sido condicionados a evitar. Desde una edad temprana, se nos enseña que, si no tenemos algo bueno que decir, no debemos decir nada. Estamos capacitados para protegernos de la incomodidad social a nosotros mismos y a los demás. Enmarcar un indiscutible va en contra de este entrenamiento.
3. Se cree que el encuadre ralentiza las cosas.
Los líderes están incentivados para lograr resultados. A menudo se cree que enmarcar al elefante en la sala es tangencial, requiere mucho tiempo y es un impedimento para el progreso. Sin embargo, los mayores obstáculos para el progreso son en realidad las diferencias tácitas, los comportamientos obstructivos y los estados de ánimo que agotan la energía, y que no se abordan en el lugar de trabajo.
El arte del encuadre.
Los líderes pueden aprender a enmarcar practicando estos cinco pasos, que ofrecen una plantilla útil para sacar a la superficie conversaciones difíciles.
Paso 1: Identifique lo que impide el progreso.
Como líder, su primer paso es definir qué está causando resistencia. Esto podría ser una tensión sumergida, una inconsistencia en la acción, una diferencia de opinión, una emoción negativa, un acuerdo pasivo o un patrón inconsciente. Pregúntese, ¿cuál es el meollo del asunto? ¿Qué no funciona?
Paso 2: Observe la situación con curiosidad.
El siguiente paso es abrir su comprensión del problema. Usted puede preguntarse, ¿qué noto? ¿Qué posibilidades existen además de mis ideas sobre lo que está pasando? ¿Qué más podría estar pasando? Al darse distancia, puede identificar más fácilmente otras posibilidades sin desencadenarse emocionalmente. Este paso también ayuda a prevenir el sesgo, porque usted no está atado a un punto de vista, lado o resultado.
Paso 3: Sin juzgar, nombre lo que observa.
La mayoría de las veces, algo está atascado o no se puede discutir porque se cree que es amenazante, infravalorado o simplemente incorrecto. Nombrarlo y presentarlo sin juzgar abre el espacio para el aprendizaje y la discusión con los involucrados. Este paso requiere que usted describa sus observaciones sobre lo que impide el progreso. Para hacer esto, debe presentar cada posibilidad como igualmente válida.
Paso 4: Establezca con otros una intención de aprender.
Este paso lo ayuda a usted, el líder, a crear un espacio seguro para discutir algo que puede ser una amenaza para los demás. Esto es importante porque la investigación muestra que nuestro encuadre espontáneo en conversiones difíciles, particularmente aquellas caracterizadas por conflictos o puntos de vista opuestos, tiende a ser autoprotector. El encuadre autoprotector excluye casi por completo la oportunidad de aprender y mejorar. Cuando un líder muestra sus intenciones de aprender, hace posible una conversación productiva sobre varios puntos de vista.
Paso 5: Invite a la reflexión y a la contribución de los demás.
El paso final es involucrar a otros e invitarlos al marco, lo que permite que todos los participantes aborden una realidad compartida. Esta invitación transforma lo indiscutible en un tema en el que todos pueden concentrarse. Este paso puede ser tan simple como decir: “¿Qué piensas?”
La práctica de enmarcar algo que está atascado porque es incómodo es simple y difícil. Es simple porque los pasos son fáciles de aprender, pero es difícil porque tenemos que ir en contra de nuestro condicionamiento. Cuando nos encontramos con un obstáculo, nuestra reacción típica es atravesarlo o tomar el camino de menor resistencia, ignorándolo. En ambos casos, no logramos definir el problema correctamente, y la mayoría de las veces definimos implícitamente el bloqueo en términos de lo que queremos que suceda. Nuestros prejuicios y emociones detienen nuestra curiosidad e inhiben nuestra capacidad para buscar nueva información e invitar la ayuda de los demás.
Como ocurre con la mayoría de las habilidades nuevas, el encuadre se vuelve más fácil con la práctica. Cuando los líderes experimentan repetidamente con estos pasos, desarrollan los músculos necesarios para encarrilar el trabajo, e incluso enfrentarse a los elefantes más grandes en la sala.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Since organizational theorist Chris Argyris’ coined the term “undiscussable” in 1980, numerous scholars have tackled the problem of issues that are too threatening, too uncomfortable or too hidden to bring to the surface. At work, these are topics that can feel awkward to discuss or that expose major issues, such as pay inequity, a team members’ underperformance or competition between departments that threaten to derail a project.
As executive coaches and organizational leadership consultants, we tackle undiscussables with our clients daily. But it’s usually not the undiscussable itself that’s presented. Rather, our clients complain about its most common symptom: the feeling that things are “stuck.”
When uncomfortable issues can’t be addressed, organizations end up tolerating toxic employees and underperformers. Recurring discussions or background tensions lead to squandered energy and interpersonal fatigue. And the lack of progress that results from undiscussables saps morale and motivation.
Nevertheless, organizations abound with — and indulge — undiscussables. We see two reasons for this. One, as Argyris points out, they serve a purpose: to help people avoid short-term conflicts, threats and embarrassment. Second, as we contend, they exist because of a skill gap. And that missing skill is the skill of framing.
WHAT IS FRAMING — AND WHY DON’T MORE LEADERS USE IT?
Framing means defining an issue and creating the space to have a conversation about it. A frame helps people organize their thoughts, feelings and experiences, and ultimately, allows them to take action on the issue. Framing is one of the most useful skills a leader can have, one that solves a variety of problems, including undiscussables.
If framing is such a valuable tool, why do so few leaders know of it or use it? We see three reasons:
WE DON’T TEACH FRAMING TO LEADERS.
Framing is a communication skill used to persuade audiences, initiate change, rally people in moments of crisis and set a compelling vision. Yet, while we expect leaders to be able to do this, we don’t teach them how to do it.
WE CAN’T FRAME WHAT WE CAN’T ACKNOWLEDGE.
Undiscussables are precisely what we’ve been conditioned to avoid. From an early age, we’re taught that if we don’t have something nice to say, we shouldn’t say anything. We’re trained to protect ourselves and others from social discomfort. Framing an undiscussable runs counter to this training.
FRAMING IS THOUGHT TO SLOW THINGS DOWN.
Leaders are incentivized to achieve results. Framing the elephant in the room is often seen as tangential, time intensive and an impediment to progress. However, the biggest obstacles to progress are actually the unspoken differences, obstructive behaviors and energy-draining moods that remain unaddressed in the workplace.
THE ART OF FRAMING
Leaders can learn framing by practicing these five steps, which offer a useful template for surfacing difficult conversations.
STEP 1: IDENTIFY WHAT’S IMPEDING PROGRESS.
As a leader, your first step is to define what is causing resistance. This could be a submerged tension, an inconsistency in action, a difference of opinion, a negative emotion, a passive agreement or an unconscious pattern. Ask yourself, what’s at the heart of the matter? What’s not working?
STEP 2: LOOK AT THE SITUATION WITH CURIOSITY.
The next step is to open up your understanding of the issue. You may ask yourself, what do I notice? What possibilities exist besides my ideas about what’s happening? What else could be going on? By giving yourself distance, you can more easily identify other possibilities without becoming emotionally triggered. This step also helps prevent bias because you’re not tied to one point of view, side or outcome.
STEP 3: NAME WHAT YOU OBSERVE TO OTHERS, WITHOUT JUDGMENT.
More often than not, something is stuck or undiscussable because it is thought to be threatening, undervalued or simply wrong. Naming it and holding it without judgment opens up the floor for learning and discussion with those involved. This step requires that you describe your observations about what’s impeding progress. To do this, you have to present each possibility as equally valid.
STEP 4: SET AN INTENTION WITH OTHERS FOR LEARNING.
This step helps you, the leader, create a safe space for discussing something that is potentially threatening to others. This is important because research shows that our spontaneous framing in difficult conversions, particularly those characterized by competing views or conflict, tend to be self-protective. Self-protective framing all but precludes the opportunity to learn and improve. When a leader shows their intentions to learn, it makes a productive conversation about various points of view possible.
STEP 5: INVITE REFLECTION AND INPUT FROM OTHERS.
The final step is to engage others and invite them into the frame — allowing all participants to address a shared reality. This invitation transforms the undiscussable to an issue that everyone can focus on. This step can be as simple as saying, “What do you think?”
The practice of framing something that is stuck because it’s uncomfortable is both simple and hard. It’s simple because the steps are easy to learn, but it’s hard because we have to go against our conditioning. When we meet an obstacle, our typical reaction is to either push through it or take the path of least resistance by ignoring it. In both instances, we fail to define the problem properly. And more often than not, we implicitly define the blockage in terms of what we want to happen. Our biases and emotions halt our curiosity and inhibit our capacity to seek out new information and invite help from others.
As with most new skills, framing becomes easier with practice. When leaders experiment repeatedly with these steps, they develop the muscles needed to get the work back on track and tackle even the largest elephants in the room.
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