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os estudios han demostrado que cuando los hombres sienten que su identidad de género está siendo cuestionada o amenazada, son mucho más propensos que las mujeres a responder reafirmando esa identidad a través de pensamientos agresivos y comportamientos dañinos y tóxicos. He aquí tres pasos clave que los empleados y gerentes pueden tomar para reducir el daño causado por la masculinidad frágil en el lugar de trabajo:

1. Reconocer la masculinidad frágil

Parte de lo que hace que la masculinidad frágil sea tan insidiosa es que no siempre es obvio cuando los comportamientos dañinos son impulsados por amenazas percibidas a la masculinidad. Los hombres a menudo ni siquiera se dan cuenta cuando sienten una amenaza a su masculinidad, y si responden de una manera dañina o improductiva, a menudo lo hacen inconscientemente. Al informarse sobre esta reacción común y automática al sentirse amenazados, los hombres pueden comenzar a reconocer y liberarse de este patrón.

Además, cuando surgen problemas, en lugar de asumir que el mal comportamiento se debe simplemente a ser una mala persona, los gerentes deben considerar si las amenazas a la masculinidad pueden ser un factor potencial. Los líderes de recursos humanos pueden ayudar desarrollando materiales y procesos de capacitación para asegurarse de que tanto los gerentes como los empleados estén conscientes y equipados para combatir la masculinidad frágil en ellos mismos y en sus equipos.

2. Abrazar la masculinidad saludable

También es importante recordar que la masculinidad en sí misma no es el enemigo. Querer sentirse masculino no es algo malo, pero dejar que este aspecto de su identidad lo empuje a participar en comportamientos dañinos en el lugar de trabajo sí lo es. Como tal, en lugar de lastimar a otros para restablecer su propio sentido de autonomía, los hombres deben buscar salidas positivas y constructivas en las que abrazar y demostrar su masculinidad.

Los líderes masculinos deben esforzarse conscientemente por modelar versiones más positivas de la masculinidad. A su vez, los equipos de recursos humanos deben asegurarse de promover a estos líderes y aumentar su visibilidad dentro de la organización, destacando su enfoque más saludable como uno a emular.

3. Desmantelar las estructuras tóxicas

Las organizaciones que promueven los valores masculinos tradicionales pueden alimentar ideales tóxicos de masculinidad. Al repensar este tipo de sistemas, los lugares de trabajo pueden reducir esta necesidad de “demostrar que eres un hombre de verdad”, y así romper el ciclo dañino de los hombres que responden a las amenazas de masculinidad al involucrarse en un comportamiento tóxico adicional.

Los gerentes y líderes deben fomentar un lenguaje que se centre en los comportamientos problemáticos específicos en los que se involucran los hombres (por ejemplo, “agresión”, “intimidación”), en lugar de confiar en términos vagos y más cargados como “masculinidad tóxica”. En lugar de enviar el mensaje de que la masculinidad es mala, las organizaciones deben señalar las formas en que las amenazas de la masculinidad pueden conducir a un mal comportamiento, e invitar a hombres y mujeres por igual a trabajar juntos para abordar las causas fundamentales de la toxicidad en el lugar de trabajo.

Cuando se trata de equidad de género en el trabajo, las conversaciones a menudo se centran en las desventajas que enfrentan las mujeres. Mientras nuestra cultura generalmente trata a la feminidad como más estable, la masculinidad es vista como una identidad que debe ser constantemente ganada, probada y refrendada. Construir una cultura laboral más equitativa, en la que todos sientan que sus identidades de género son validadas (en lugar de cuestionadas o amenazadas sobre la base de estereotipos obsoletos) beneficiará a todos en última instancia. Esto no solo ayudará a los hombres a sentirse más cómodos en el trabajo, sino que también reducirá el comportamiento destructivo que tan a menudo sigue cuando no lo hacen.

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finales de la década de 1980, Canon publicó un comercial con el tenista profesional André Agassi que lanzó un infame eslogan: La imagen lo es todo. Durante muchos años, líderes en todos los sentidos han abrazado ese sentimiento, haciendo todo lo posible para parecer poderosos, fuertes e impecables. Sin embargo, una investigación reciente ha descubierto que el liderazgo efectivo no se trata de ser siempre perfecto, sino de ser genuino.

Aun así, romper con la mentalidad de “La imagen lo es todo” es difícil, y los líderes a menudo luchan por parecer auténticos. Nuestra investigación señala que una de las razones por las que los líderes tienen dificultades es porque con frecuencia eligen presentar sus fortalezas y evitan intencionalmente revelar sus debilidades.

En contraste, nuestra investigación muestra que, si los líderes revelan sus propias debilidades, ello puede fomentar la percepción de autenticidad. Esto significa que, cuando eligen hablar exclusivamente sobre sus fortalezas, muchos líderes pierden la oportunidad de desarrollar una buena relación con sus trabajadores.

Como prueba inicial de esta idea, llevamos a cabo una serie de estudios de viñetas en los que variamos experimentalmente si el líder revelaba o no una debilidad, como la de ser malo para hablar en público o tener dificultades para mantenerse al día con las tecnologías actuales. De manera consistente, nuestros resultados mostraron que cuando los líderes revelaron sus debilidades, fueron percibidos como más auténticos, pero no menos competentes o cálidos. Compartir defectos, por lo tanto, resultó en beneficios sin inconvenientes aparentes. Sin embargo, es importante señalar que no estamos diciendo que los líderes deban siempre compartir sus secretos más profundos y oscuros. Descubrimos que estos beneficios de la autorrevelación de debilidades estaban restringidos a las debilidades humanas identificables; no se mantuvieron para la divulgación de defectos graves, como tener un ataque de pánico en un discurso. Y probablemente no sean válidos para transgresiones, como ser grosero con un empleado o comportarse de manera poco ética.

Para ver cómo funciona para los líderes el compartir sus debilidades en un entorno más realista, le pedimos a un ejecutivo de Google que diera un discurso y les revelara una debilidad a posibles empleados.  Grabamos su discurso y luego editamos el video para generar dos clips: en la condición experimental incluimos la debilidad revelada, y en la condición de control la omitimos. Luego, asignamos aleatoriamente a profesionistas para ver uno de los dos clips y evaluar la autenticidad del ejecutivo. Cuando el ejecutivo reveló una debilidad, los trabajadores creyeron que era más auténtico, incluso después de controlar estadísticamente la competencia y la calidez percibidas.

Es importante destacar que no basta simplemente exponer una debilidad para que un líder parezca auténtico: Debe revelar voluntariamente esa debilidad. Al hacer inferencias sobre una persona, los observadores toman en cuenta las intenciones. Entonces, si un líder comparte una debilidad porque se le exige o porque lo “atraparon”, la intención se enturbia.

En el futuro, esperamos que los líderes lleguen a apreciar que a veces puede ser beneficioso cambiar su mentalidad de “La imagen lo es todo” a “La autenticidad es el rey”. Tratar de mantener una imagen sólida y perfecta puede hacer que otros crean que solo está mostrando una “muestra” estrecha de su verdadero yo. Abrirse a la vulnerabilidad de compartir defectos humanos con los que es posible relacionarse hace que la gente lo vea como un líder honesto y confiable.