E

xisten innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: “¿Esto está bajo control?”

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un “¿cómo va todo?” aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: “Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas.”

2. Orientación: “¿Cómo debería enfocar esto?”

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: “¿Qué le dice su instinto sobre esto?”

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: “Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes.”

3. Acción: “¿Qué necesito hacer?”

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: “¿Qué necesita para poder seguir adelante?” Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: “Bien, ¿cuál es el siguiente paso?”

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: “Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio.”

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

H

e aquí cómo traducir su intuición en influencia y articular su sexto sentido de una manera que genere confianza, construya credibilidad y motive a las personas a actuar.

Identifique el patrón que está reconociendo.

Una reacción instintiva se produce porque su cerebro está identificando patrones en segundo plano. En el momento en que se enfrenta a una decisión, su mente la compara con miles de experiencias pasadas y, rápidamente, predice un resultado.

Pregúntese: “¿A qué me recuerda esto?”. Tal vez el equipo está subestimando un plazo, como ya ocurrió en otro proyecto. O quizás el mercado se parece al de la última vez en el que usted aprovechó una oportunidad.

Haga preguntas para activar su memoria.

Es posible que sienta cierta reticencia ante una propuesta o perciba que una idea ofrece oportunidades, pero que no sea capaz de expresar con claridad lo que piensa en ese momento. Tómese unos minutos para reflexionar y obtener más información haciendo una pregunta aclaratoria. Por ejemplo: “Antes de opinar, tengo una duda sobre el plazo. ¿Cómo se llegó a la cifra de seis meses?” o “Quiero asegurarme de entender bien. ¿Puede explicarme el razonamiento detrás de este plan?”

Con frecuencia, su explicación activará ese recuerdo específico o la conexión que su cerebro estaba buscando. Ahora tendrá algo concreto a lo que referirse, en lugar de una objeción vaga. Además, habrá generado una conversación desde la curiosidad, en lugar de emitir una afirmación unilateral sobre si algo funcionará o no.

Resérvese el derecho de retomar el tema más tarde.

La intuición es poderosa, pero no es infalible. En ocasiones, querrá darse un momento para verificar información o evaluar su reacción instintiva y evitar sesgos. Podría decir: “Hay algo que no me termina de cuadrar, pero necesito procesar qué es exactamente lo que me genera esta reacción. Le doy seguimiento mañana”, o “Quiero pensarlo un poco más para asegurarme de que no lo estoy confundiendo con otra situación.”

Esto le da espacio para reflexionar y comprobar sus suposiciones. Las personas estarán más dispuestas a escucharle porque usted ha demostrado que su opinión es reflexiva, no impulsiva.

Convierta lo abstracto en anécdotas.

Los datos cuantitativos suelen valorarse por encima de todo. Los números transmiten objetividad, solidez y rigor. Pero no todo puede medirse en términos absolutos. Los datos cualitativos (los que surgen de conversaciones y observaciones de las que se nutre la intuición) también son importantes.

Los estudios demuestran que las personas recuerdan los detalles mucho mejor cuando están presentados en forma de historia. Por eso, en lugar de decir “De verdad creo que este producto será un éxito”, cámbielo por una anécdota.

Proponga una decisión reversible.

A veces, es demasiado pedir que las personas confíen en su intuición sin ninguna evidencia. Por eso, reduzca el riesgo proponiendo una prueba a pequeña escala o un proyecto piloto. Es mucho más probable que sus colegas y superiores apoyen una idea si el riesgo está controlado.

Podría decir: “Mi intuición me dice que hay una oportunidad en X, pero todavía no puedo demostrarlo. ¿Qué le parece si lo lanzamos en una región durante 90 días y luego lo reevaluamos? Si me equivoco, damos marcha atrás.”

Ha pasado años acumulando experiencia y afinando sus instintos. Ahora, su trabajo consiste en hacer que esa intuición interna resulte clara y comprensible para los demás.

L

a visibilidad importa en todos los niveles, pero mientras más alto se encuentra en la organización, más innegociable se vuelve. Se espera que usted justifique su impacto en el negocio y el salario más alto que viene con su puesto. Hay más miradas puestas en usted y un mayor escrutinio sobre todo lo que hace.

Pero, a medida que avanza, hablar de sus aportaciones se vuelve más complicado. Usted está más alejado de la ejecución del día a día. Ya no es quien construye el modelo financiero, soluciona errores o extrae datos: ahora lo hace su equipo. Así que cuando alguien le pregunta qué ha logrado últimamente, puede preguntarse: “¿Cómo articulo mi valor sin atribuirme el crédito por el trabajo que hicieron otros?”

Existe un punto intermedio entre reconocer sus logros y no opacar a los demás. A continuación, le comparto cómo hablar de su impacto a nivel sénior de una manera honesta que construya credibilidad y le haga ganar el reconocimiento que merece.

Use “nosotros, luego yo”

Reconozca a personas o equipos específicos, y después mencione su propio esfuerzo individual. Esta estructura le permite celebrar primero a los demás mientras deja claro qué aportó usted. Además, suena más creíble que comenzar con “yo”, ya que la mayoría del trabajo a nivel sénior sucede a través de otros.

Hable de la escala

Cuando usted ya no realiza trabajo operativo directo, el éxito se mide por el tamaño y la complejidad de lo que dirige. Decir “lideré la campaña” o “administro operaciones” sin contexto no comunica mucho. Una campaña puede ser una prueba de unos cientos de dólares o un relanzamiento de millones. Las operaciones pueden significar un solo almacén o una cadena de suministro global. Sin detalles como el presupuesto, el impacto en clientes o el horizonte temporal, no hay forma de medir el nivel en el que se opera.

Cuantificar la escala deja claro su rol sin necesidad de explicaciones excesivas. Cuando usted dice: “lideré una migración de plataforma que afectó a 100,000 usuarios”, nadie asume que escribió el código. Pero los verbos siguen siendo importantes. “Lancé un servicio para dos millones de clientes” sugiere que usted lo hizo personalmente, lo cual es poco probable y puede incomodar a otros. “Yo dirigí el lanzamiento que llegó a dos millones de clientes” aclara su papel. Otros verbos orientados al liderazgo incluyen: guiar, aprobar, dar luz verde, auditar, supervisar y asegurar la aprobación de las partes involucradas.

Demuestre juicio estratégico

Cualquiera puede explicar qué ocurrió. Su ventaja competitiva está en explicar por qué ocurrió, específicamente las decisiones que evaluó, los sacrificios que consideró y las cosas a las que dijo que no. Compartir su razonamiento pone en evidencia su capacidad ejecutiva y demuestra que está pensando en resultados organizacionales como ingresos, reputación y riesgo.

Nombre el trabajo invisible

Rara vez otros ven la construcción de relaciones, la resolución de conflictos y la influencia que usted tuvo que ejercer para lograr resultados. Nadie sabe, por ejemplo, que usted tuvo seis conversaciones distintas para alinear a dos departamentos, a menos que usted lo mencione.

Destaque su labor de gestión

En su nivel, se le evalúa por su capacidad para desarrollar talento y hacer avanzar la misión, visión y valores de la organización. Hágalo explícito.

Articular su impacto no es presumir ni algo que deba posponer hasta que esté “menos ocupado”. Su visibilidad influye en todo, desde el presupuesto y el número de personas a su cargo que recibe, hasta las oportunidades de crecimiento que le confían. Con unos pequeños ajustes en cómo habla de los resultados, puede dejar claro su impacto sin que parezca que se está autopromocionando.

U

sted acaba de anunciar un cambio que sabe que es bueno para la organización. Pero también sabe que esta dirección hará que algunos miembros del equipo se sientan descontentos. Y, efectivamente, pronto empieza a escuchar comentarios pasivo-agresivos de ciertos colegas.

Peor aún, el rechazo se siente como algo personal. No se trata de preocupaciones amables, del tipo “vamos a tomarlo con calma”. Más bien, otros están cuestionando abiertamente sus decisiones, socavando su criterio, excluyéndolo de las conversaciones o tratándolo como si hubiera sobrepasado sus límites, incluso cuando usted tiene mayor autoridad.

Muchos líderes se encuentran en la difícil situación de tener que equilibrar la participación de las personas sin dejar que las emociones de otros descarrilen los cambios necesarios. He aquí cómo gestionar esa tensión y responder cuando recibe una reacción de rechazo.

Reenmarque la resistencia.

Cuando la gente está molesta con usted, su cerebro asume que debe haber hecho algo mal. Usted se lo toma de manera personal, cuando en realidad, la mayoría de las veces, las reacciones de las personas tienen menos que ver con usted y más con sus propios miedos. Según el investigador en gestión del cambio William Bridges, cualquier transición comienza con una fase de “finales”, en la que la gente lamenta lo que está perdiendo antes de aceptar lo que está ganando. En otras palabras, el rechazo que usted está experimentando es un subproducto natural de procesar el final de algo familiar.

Reconozca la incomodidad sin disculparse.

Usted puede validar la experiencia de alguien sin retroceder en el camino de llevar a la organización hacia sus metas. Pruebe afirmaciones como estas para mostrar que está escuchando sin dar señales de que está dispuesto a revertir el rumbo:

— Entiendo que esto cambia la forma en que usted ha estado operando y que eso es difícil. Estoy comprometido a apoyarlo.

— Esto cambia la forma en que trabajamos con el cliente. Lo reconozco y aprecio que lo trabajemos juntos.

— Es un nuevo proceso y definitivamente es más complejo de lo que usted está acostumbrado. Ayúdeme a entender dónde se está atascando.

Redirija las conversaciones hacia los próximos pasos.

Cuando las discusiones se centran en por qué una dirección, cambio o solicitud es incorrecta o injusta, rediríjalas con suavidad hacia la implementación y la ejecución. Podría decir:

— Escucho sus preocupaciones, pero en este momento debemos enfocarnos en los próximos pasos.

— ¿Qué apoyo necesita de mí? Entiendo su perspectiva. Hemos sopesado los pros y contras, y seguiremos adelante con “X”. Hablemos de cómo hacer que esto funcione para su equipo.

— Esos son buenos puntos a tener en cuenta para el futuro. Sin embargo, ahora necesito saber los obstáculos específicos que está enfrentando con “Y” para que podamos cumplir con la fecha límite.

Sea claro sobre lo que es negociable y lo que no.

Eso podría sonar así: “Estamos congelando los gastos en todos los eventos. Eso no va a cambiar. Lo que sí podemos discutir son las opciones para marketing digital”. Usted está dirigiendo el deseo de la gente de contribuir e influir hacia un área donde realmente puedan hacer avanzar las cosas de manera significativa.

Amplifique a sus primeros adoptantes.

Es probable que haya personas que estén de acuerdo con usted o que ya estén viendo progresos, pero que no se expresen tan abiertamente. Bríndeles una plataforma para compartir su apoyo y lo que está funcionando.

Gestionar el rechazo rara vez se siente bien, incluso cuando usted sabe que es una parte predecible del proceso. Pero lo irónico es que a menudo se trata de un rito de iniciación: una señal de que usted está tomando decisiones importantes y necesarias. Tener el valor de respaldar decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero suele ser lo que separa a los buenos gerentes de los líderes que impulsan un cambio significativo.

M

illones de trabajadores han comenzado nuevos trabajos recientemente, en busca de un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Muchos trabajadores exitosos tienden a esforzarse demasiado en sus primeros días en un esfuerzo por demostrar su valía. Si alguna vez ha hecho esto, entonces tal vez se ofreció como voluntario para tareas adicionales para parecer útil; respondió correos electrónicos fuera de horario, para ser percibido como receptivo; o se excedió para demostrar que era un empleado que valía la pena contratar.

No establecer límites desde el principio no solo es agotador, sino que también lo atrapa en altas expectativas que deberá cumplir continuamente, lo que puede ser insostenible y desmoralizador. He aquí cómo establecer límites saludables en los primeros días de un nuevo trabajo, para que pueda equilibrar sus propias necesidades y causar una buena impresión en el proceso:

— Identifique lo que lo impulsa.

Reflexione sobre lo que subyace su deseo de probarse a sí mismo. Quizá, muchas de sus motivaciones son positivas, pero también es probable que ciertos miedos lo lleven a autosabotearse. Las creencias inútiles generalmente comienzan con frases como “debería”, “debo” y “tengo que”. Considere qué reglas implícitas gobiernan su desempeño. Nombrar sus miedos reduce el control que estos tienen sobre usted.

— Considere el lado positivo.

Muchos asumen que decir “no” o establecer límites los harán parecer débiles, difíciles o exigentes. En realidad, la autogestión es una habilidad esencial de liderazgo, que representa hasta el 90 % del éxito profesional. Establecer límites demuestra que usted posee sólidas habilidades de gestión del tiempo, priorización y comunicación. También le permite enseñar a las personas cómo tratarlo.

— Articule y comparta sus preferencias personales.

Piense en los límites que necesita para dar lo mejor de usted mismo. Eso puede implicar el definir sus horas de trabajo, tiempos de respuesta de correos electrónicos y mensajes, bloques de calendario para trabajo enfocado o tiempo “sin reuniones”, frecuencia y duración de los descansos, recursos o capacitación necesarios para hacer su trabajo, y el tipo de trabajo que disfruta y para el qué tiene ancho de banda. Comunique sus límites con su gerente y equipo.

— Aplique su energía estratégicamente.

Sus primeros meses en un trabajo contribuyen a su reputación. Es importante ir más allá, pero hágalo de manera selectiva y estratégica. Averigüe las expectativas de su jefe y establezca prioridades en consecuencia. Del mismo modo, concéntrese en reclutar defensores. Utilice el “período de gracia” de ser nuevo para hacer tantas preguntas como sea posible.

— Creé y siga nuevos hábitos.

Un nuevo trabajo ofrece un nuevo comienzo y la oportunidad de reiniciarse. En psicología, esto se conoce como el efecto de un nuevo comienzo, o la tendencia a tomar acción hacia una meta después de que ha pasado un hito, ocasión o fecha clave. Utilice este período de tiempo a su favor y deje atrás los malos hábitos. Hacerse responsable de sus límites es clave. Programe una revisión semanal consigo mismo para evaluar su progreso, o encuentre un compañero de responsabilidad con quien reunirse periódicamente.

Comenzar un nuevo trabajo puede ser estresante y vigorizante. Al establecer límites sólidos desde el principio, usted se prepara para el éxito a largo plazo.

L

a estratificación se refiere a una situación en la que se inserta una capa adicional de gestión entre usted y su línea jerárquica actual. Esencialmente, significa que se contrata o asciende a alguien a una posición por encima de usted. Esa persona se convierte en su nuevo supervisor directo y ahora usted le reporta a él o ella, en lugar de a su jefe anterior.

En las empresas en crecimiento, ser parte de un proceso de estratificación es algo inevitable y una práctica común. Aunque la superposición de capas suele ser una decisión estratégica de la empresa, cuando le sucede a usted puede generar una mezcla de emociones: sorpresa, confusión, frustración, resentimiento, e incluso ansiedad. A continuación, le mostramos cómo afrontar las reacciones que surgen y cómo avanzar de manera productiva dentro de su nuevo esquema.

Replantear el motivo

A pesar de cómo pueda sentirse, la estratificación no equivale a una degradación. Por lo general, es resultado del crecimiento y la maduración de la organización, no una crítica a su desempeño. Considere cómo esta situación podría funcionar a su favor (y no en su contra).

Su nuevo líder también puede aportar una gran experiencia y una perspectiva fresca de la que usted podría beneficiarse. Piense en la estratificación más como un paso hacia una especialización en su rol, en lugar de una reducción. Su nivel de responsabilidad puede mantenerse igual o incluso aumentar. Es posible que le asignen proyectos más complejos o especializados, en lugar de supervisar una amplia gama de tareas.

Hacer preguntas

En lugar de dejar que su mente se llene de suposiciones sobre por qué ha sido objeto de estratificación, aborde la situación con curiosidad. Esto le ayuda a evitar catastrofizar y le permite ver el panorama general. Acérquese a su (próximamente) exjefe desde una postura de contribución al equipo y desarrollo profesional.

Tenga paciencia. Los cambios organizacionales como la estratificación a menudo implican muchos elementos en movimiento. Las decisiones pueden aún estar en proceso, y quienes tienen el poder podrían estar esperando más información.

Solicitar participar en el proceso de contratación

Si aún no se ha seleccionado a su nuevo jefe, pida a Recursos Humanos y/o a su gerente actual que le permitan ser parte del proceso de contratación. Deje claro que desea ayudar a elegir a alguien que encaje bien con la cultura y los objetivos del equipo. Proponga maneras específicas en las que podría participar. Tal vez podría formar parte de la selección preliminar de candidatos, participar en una entrevista grupal o aportar su opinión sobre la descripción del puesto.

Tener un gesto de buena voluntad

Cuando su nuevo jefe sea contratado o ascendido oficialmente, aproveche la primera reunión para darle la bienvenida y expresar su entusiasmo por trabajar juntos. Proponga ayudarle a ponerse al tanto de los aspectos específicos de su área. Su conocimiento interno puede ser invaluable para que se adapte rápidamente, y él o ella se lo agradecerá.

Mantenerse conectado con su nuevo “skip-level”

Adaptarse a que su antiguo jefe se convierta en su jefe de segundo nivel (skip-level manager) es un gran cambio, pero considérelo como una nueva fase en su relación profesional (y no como su fin). Puede ser útil abordar directamente la transición y definir proactivamente los términos de su nueva relación.

Hable sobre la frecuencia y el contexto en que ambos consideran apropiado comunicarse. Esto podría ser reuniones trimestrales, revisiones semestrales o en función de las necesidades. El objetivo es mantenerse en el radar de su “skip-level” sin sobrepasar los límites ni interferir con el terreno de su nuevo jefe.

Sí, ser objeto de estratificación puede provocar desde incertidumbre hasta aprensión, pero también es una oportunidad para ampliar sus habilidades, fortalecer su red de contactos y demostrar su capacidad para adaptarse al cambio. Al afrontar la transición con una mentalidad abierta y un enfoque proactivo, usted puede transformar un cambio estructural en algo grandioso para su carrera.

I

magínelo: un colega le pregunta si usted puede presidir un nuevo comité que él está creando. Sin siquiera pararse a pensar, las primeras palabras que salen de su boca son: “Claro, me encantaría”. Más adelante, usted observa una montaña de correos electrónicos en su bandeja de entrada y una avalancha de citas en su calendario. De repente se da cuenta de que está demasiado ocupado. Sabe que tienes que decir “no” después de haber dicho “sí”, pero no duda de abandonar la obligación después de haber dado su palabra.

Decir “no” nunca es fácil, pero es especialmente difícil cuando ya ha aceptado hacer algo. Quizá le preocupe que al echarse atrás se rompan los puentes, se le perciba como poco fiable o se le etiquete como un mal jugador de equipo.

Afortunadamente, hay formas de anular el compromiso con elegancia. Al hacerlo, mantendrá su reputación intacta y sus relaciones sólidas. He aquí cómo lograrlo:

— Considere el costo: Antes de dar la noticia, asegúrese de que echarse atrás es la decisión correcta. Considere el costo de oportunidad. Sin embargo, si los costos superan a los beneficios (como el impacto en su vida personal o en sus proyectos actuales), entonces es mejor retirarse.

— Cambie su perspectiva: Si le preocupa que decir “no” después de haber dicho “sí” lo haga parecer irresponsable, acepte el hecho de que sería egoísta e inapropiado seguir con la tarea sabiendo que no podrá completarla. Además, considere los rasgos positivos que muestra cuando retrocede con elegancia. Usted ejemplifica el cómo priorizar, gestionar el tiempo y comunicar de forma transparente, todas ellas cualidades de un liderazgo poderoso.

— Sea diplomático pero sincero: Cuando llegue el momento de transmitir su mensaje, sea asertivo y claro sin dar demasiadas explicaciones. Procure ser directo, reflexivo y, sobre todo, honesto. Ofrecer una breve explicación que muestre su razonamiento puede ayudar a que su retirada sea mejor recibida.

— Preserve la relación: Es conveniente pedir disculpas y asumir la responsabilidad por cualquier error, malentendido o simplemente por haberse extendido de más. Al fin y al cabo, la otra persona contaba con usted y quizá hizo planes en torno a su participación. Expresarle gratitud y terminar con una nota positiva demuestra atención y compasión.

— Ofrezca una alternativa: Proponga un calendario diferente o cambie la fecha si realmente quiere ayudar. También puede evitar dejar a la persona en un problema si le sugiere una alternativa. Tal vez se ofrezca a presentarle a un compañero de trabajo que pueda ayudarla. Quizá la oriente hacia un recurso útil, como una comunidad, podcast o material de formación que pueda satisfacer la necesidad expresada.

— Aprenda de ello: Retirarse de los compromisos no es cómodo, pero puede proporcionar una valiosa lección y el ímpetu para superar esas tendencias de complacer a la gente, que quizá se interponen en su camino. Aproveche esta oportunidad para aprender a discernir mejor lo que aceptará (o no) en el futuro. Intente decir “sí” sólo a las oportunidades que lo entusiasman y para las que tiene tiempo.

Por muy reflexivo que sea, ocasionalmente tendrá que cancelar una promesa que había hecho. No lo convierta en una costumbre, pero aborde la situación con sensibilidad y consideración para obtener el mejor resultado posible.

P

asar de la gestión a convertirse en un líder de líderes es un gran hito profesional. El cargo suele venir acompañado de un alcance más amplio y mayores expectativas para moldear la estrategia, la cultura y el desempeño de la organización en los niveles más altos. Llegar a este punto puede ser emocionante, incluso reconfortante. Después de años de demostrar su valía, usted se ha ganado “un lugar en la mesa”.

Pero aquí es donde las cosas se complican. Aunque un cargo de alto nivel conlleva buenas recompensas, la transición en sí puede ser desorientadora. Dirigir a líderes no es simplemente “más de lo mismo” con equipos y presupuestos más grandes. En realidad, usted debe cambiar radicalmente su forma de concebir su rol, cómo invierte su tiempo y cómo mide el éxito. Estos son los tres cambios clave que debe realizar.

1. Pasar de ser experto a coach

Su trabajo ya no consiste en ser la persona más inteligente en la sala, sino en desarrollar a sus gerentes para que tomen decisiones de manera independiente. Eso implica resistir el impulso de intervenir con soluciones y, en cambio, crear espacio para que su equipo desarrolle su propio criterio. Esto puede sentirse como una pérdida o incluso como una omisión de sus responsabilidades, especialmente si usted se ha sentido orgulloso de ser útil y estar bien informado. Pero si es usted quien hace toda la estrategia, sus gerentes no tienen la oportunidad de perfeccionar esa habilidad por sí mismos.

La próxima vez que su equipo le plantee un desafío, impulse su análisis antes de ofrecer sus propias ideas. Haga preguntas que empujen a sus gerentes a pensar críticamente y asumir responsabilidad, en lugar de recurrir automáticamente a usted.

Siéntase cómodo con la incomodidad mientras su gente lidia con la ambigüedad. Cuando un gerente presente un problema, diga: “Eso es complicado. Cuénteme qué está observando”.

2. Pasar de la ejecución a generar impacto a través de otros

Cuando usted impulsa el rendimiento de varios equipos, su función cambia a cultivar las condiciones para que el buen trabajo ocurra sin su participación directa.

Este cambio puede ser emocionalmente desafiante. Antes, su satisfacción provenía de tachar tareas en una lista y terminar cada día con pruebas concretas de lo que logró. En un nivel ejecutivo, su productividad se vuelve intangible: conversaciones estratégicas, sesiones de coaching y construcción de relaciones que crean un valor que no se puede medir fácilmente.

Cuando se sorprenda a sí mismo pensando: “Hablé todo el día y no tengo nada que mostrar”, piense más allá de los efectos de primer orden de sus acciones. ¿Guió una decisión importante? ¿Alineó prioridades para que el trabajo avanzara más rápido? Puede que estas victorias no produzcan una descarga de dopamina en el momento, pero sus efectos de segundo y tercer orden se acumulan con el tiempo.

3. Evolucionar de la supervisión a sistemas escalables

Dado que usted supervisa a más personas y proyectos, el volumen de información que recibe puede duplicarse o triplicarse. Sin los mecanismos adecuados, podría ahogarse en los detalles o pasar por alto asuntos críticos por completo. Así que identifique de tres a cinco prioridades o riesgos a los que debe prestar especial atención, como objetivos de ingresos o retención de clientes. Luego, establezca límites claros para determinar cuándo sus gerentes deben escalar los problemas y cuándo deben manejarlos por sí mismos.

Los sistemas asincrónicos también le brindan visibilidad sin generar más carga de trabajo. Podría solicitar actualizaciones escritas cada dos semanas o mensuales que destaquen métricas clave, logros, desafíos y próximas prioridades de cada gerente.

Adoptar estos cambios no ocurre de la noche a la mañana. Pero una vez que usted haga las paces y acepte esta nueva versión del liderazgo, desbloqueará nuevos niveles de impacto y satisfacción que jamás imaginó.

N

o es un secreto que los profesionales de hoy buscan entornos en los que puedan prosperar mental y emocionalmente. Los trabajadores son menos tolerantes ante el trato hostil, la mala comunicación y el drama de la oficina.

Escapar de la avalancha de estrés de trabajar en una situación disfuncional puede ser una bendición para su bienestar. Sin embargo, dejar completamente de lado los efectos de un lugar de trabajo tóxico puede ser difícil. He aquí cómo sanar, seguir adelante y triunfar en su nuevo rol.

— Encuentre un cierre: Puede albergar resentimiento hacia aquellos que lo maltrataron. O tal vez en su cabeza repita, una y otra vez, situaciones y conversaciones mientras se pregunta qué podría haber hecho o dicho de manera diferente. Este tipo de rumiación es común y comprensible. El cerebro odia la ambigüedad e intentará buscar respuestas a las malas acciones, incluso si ello no nos beneficia.

Salirse de un trabajo (tóxico o no) es una pérdida, así que bríndese el espacio para llorar. Considere un ritual de liberación, como escribir una carta de “despedida” (que no envíe), archivar o eliminar sus archivos de trabajo o triturar documentos antiguos.

—Tome el control de lo que pueda: Nadie merece ser maltratado, intimidado o abusado, sin embargo, culparse a usted mismo es una respuesta típica ante el trauma. Quizá se encuentre preocupado por cuestionar sus acciones o sienta vergüenza por el trato que sufrió. La autocompasión contribuye en gran medida a reconstruir su confianza y a recuperar su poder a través de una acción constructiva que fortalece su sentido de sí mismo.

Por ejemplo, si en su último puesto se esperaba que usted respondiera las 24 horas del día, no es productivo castigarse por ser un pusilánime y caer en un equilibrio poco saludable entre el trabajo y la vida personal. Después de todo, su empleador anterior es responsable de asignarle una carga laboral abrumadora. Es mucho más beneficioso canalizar su energía en mejorar sus habilidades de asertividad, de forma que, en su nuevo rol, pueda hablar cuando sienta que un proyecto no es alcanzable o sostenible. Aproveche lo que aprendió en su último trabajo, comunicando claramente sus límites y expectativas.

— Planifique cómo gestionar los catalizadores: Preste atención a las situaciones en su nuevo trabajo que se sientan familiares, porque lo devuelven a viejas reacciones de estrés. Identificar situaciones específicas que probablemente lo desencadenen emocionalmente puede darle el poder de hacer un plan para enfrentarlas. Los desencadenantes comunes incluyen ser excluido, sentirse impotente o percibir rechazo.

— Saboree los momentos positivos: El cerebro siempre está atento a posibles peligros, pero esto es especialmente cierto después de un trauma. Por eso, quizá interprete posibles desaires, críticas y amenazas, incluso después de haber comenzado un nuevo rol en un entorno más seguro. Puede reconfigurar esta tendencia al saborear, una técnica psicológica que consiste en convertir momentos positivos y fugaces en experiencias y creencias positivas. Se ha demostrado que saborear aumenta los sentimientos de felicidad, satisfacción y autoeficacia.

Por encima de todo, cuídese a usted mismo. Adaptarse a un nuevo trabajo puede ser estresante incluso en las mejores circunstancias, y especialmente cuando se está recuperando de los efectos de un entorno laboral tóxico. Con paciencia y autocompasión, puede superarse y volverse más resiliente.

C

uanto más asciende en su carrera, más depende su éxito de obtener resultados a través de personas que no le reportan directamente, especialmente sus colegas. Es difícil pedir tiempo y atención a compañeros que tienen responsabilidades tan exigentes como las suyas y que no apreciarían que se les imponga trabajo ajeno. Delegar de manera transversal implica gestionar egos, políticas internas y dinámicas invisibles.

He aquí cómo compartir la carga y conseguir la ayuda que necesita, sin excederse en el proceso.

Evalúe qué tareas son adecuadas para delegar

Lo más probable es que le esté pidiendo a su colega movilizar a varios miembros de su equipo, reasignar recursos y, potencialmente, retrasar sus propios entregables, por lo que debe ser selectivo con lo que va a delegar. Antes de pedir a un colega que asuma una tarea, evalúe si realmente tiene sentido que su equipo se haga cargo de ella. Delegar el tipo de tarea equivocado (algo que esté demasiado fuera de su ámbito) puede tensar la relación y probablemente terminar en un “no” rápido (incluso uno cortés).

Considere delegar tareas que encajen de manera natural con su experiencia, que dependan de herramientas o procesos que su equipo ya utilice, o que, en última instancia, les beneficien más a ellos que a usted.

Platee las solicitudes como alianzas

Comience con algo como: “Mientras pensamos en las próximas necesidades de capacitación, quiero asegurarme de que seamos eficientes.” Reconozca su experiencia y dé a entender que ve a esa persona (o a su equipo) como la más adecuada para el trabajo.

Luego, destaque el beneficio mutuo e invite al diálogo. Por ejemplo: “Esto le daría una participación más directa en cómo manejamos X. ¿Tendría sentido que su departamento se hiciera cargo de esto de ahora en adelante?”

Establezca acuerdos para generar responsabilidad

Conseguir el “sí” inicial de un colega es una cosa; asegurarse de que el trabajo se realice es otro reto distinto. Las preguntas son una excelente herramienta para aclarar responsabilidades sin imponer. Intente con frases como: “¿Podríamos definir algunos puntos de control que funcionen para ambos?” Permítales proponer hitos cuando sea posible y haga que el proceso de seguimiento se sienta ligero.

Responda a la resistencia con curiosidad

Si su colega dice que no tiene la capacidad, indague más: “Cuénteme más sobre lo que su equipo está manejando en este momento.” Tal vez pueda extender el plazo, dividir el trabajo en partes más pequeñas o asumir más del trabajo inicial antes de delegarlo.

Haga un seguimiento sin cruzar los límites

Hacer seguimiento a tareas delegadas con colegas requiere delicadeza. En lugar de decir “¿En qué punto estamos?”, lo cual puede parecer que está supervisando, intente con: “¿Hay algo que necesite para seguir avanzando con esto?” En vez de “¿Ya está hecho?”, diga: “Me encantaría saber su opinión sobre lo que ha observado en los datos hasta ahora.” Demuestre que valora su criterio, mientras obtiene información sobre el estado del trabajo.

Tal vez acordaron mantenerse actualizados, pero usted no ha recibido noticias, o responden con evasivas. Remítase a los acuerdos compartidos: “Cuando comenzamos, hablamos de hacer resúmenes semanales. Contamos con ellos, así que, ¿qué podemos hacer para recibirlos cada lunes?”

Al principio, delegar de forma transversal puede parecer más lento y engorroso que asignar algo a su propio equipo. Pero una vez que se construye la confianza y se ajusta el proceso, ambas partes pueden alcanzar resultados sin precedentes.