P

ara ser un líder más efectivo, ¿debería centrarse en desarrollar sus fortalezas o en corregir sus debilidades?

Nuestro consejo no es elegir uno u otro enfoque, sino diagnosticar qué requiere su situación específica haciéndose cuatro preguntas clave, identificando tanto superpoderes como factores de descarrilamiento peligrosos, así como potencial no aprovechado, considerando su contexto y luego pasando a la acción.

Cuatro preguntas para el autodiagnóstico

Trabaje estas preguntas de forma sistemática antes de decidir dónde enfocar su tiempo y energía de desarrollo.

1. ¿Qué requiere el éxito en mi rol?

Identifique las capacidades que necesita para desempeñarse de manera efectiva. Estos requisitos establecen la línea base por debajo de la cual no puede caer.

2. ¿Cuáles son mis capacidades actuales?

Mapee rigurosamente sus fortalezas y debilidades frente a los requisitos del rol.

3. ¿Qué se puede (o podría) compensar?

Identifique qué debilidades puede abordar a través del diseño del equipo, alianzas o sistemas de apoyo. No todos los puntos débiles requieren desarrollo personal.

4. ¿Dónde está mi potencial no aprovechado?

Identifique capacidades que aún no ha desarrollado o descubierto. Esto difiere fundamentalmente de corregir debilidades, porque implica exploración en lugar de remediación.

Tres categorías para el desarrollo

Después de completar su diagnóstico, enfóquese en tres categorías. El resto, a menudo, puede gestionarse, compensarse o dejarse en segundo plano.

1. Superpoderes

Son sus fortalezas excepcionales, aquellas que lo distinguen de sus pares: áreas donde muestra energía y consistencia, donde se desempeña en el cuartil superior, puede señalar logros de negocio específicos y ofrece algo que otros no pueden imitar fácilmente. Las pequeñas inversiones en estas capacidades suelen generar mejoras significativas, porque está apalancando una excelencia existente en lugar de partir de cero.

2. Factores de descarrilamiento peligrosos

Son debilidades no gestionadas que generan efectos negativos en cadena en su equipo y en otros; ocurren con la suficiente frecuencia como para percibirse como un patrón; no pueden compensarse mediante el diseño del equipo o sistemas de apoyo; dañan la confianza, la seguridad psicológica, las relaciones y el trabajo en equipo; y ponen en riesgo su éxito actual o futuro. Abordar estos factores debe ser prioridad por encima de todo lo demás.

3. Potencial no aprovechado

Es importante reflexionar sobre dónde tiene potencial de crecimiento no aprovechado, especialmente cuando su negocio está cambiando de maneras que requieren nuevas capacidades, cuando se está moviendo a un rol que exige habilidades que antes no necesitaba, o cuando cuenta con fortalezas afines.

Factores de contexto que definen su enfoque

Tres factores suelen determinar cómo divide su tiempo entre desarrollar aún más sus superpoderes, corregir factores de descarrilamiento peligrosos o explorar su potencial no aprovechado.

1. Requisitos del rol

Pregúntese: ¿En qué aspectos puedo aprovechar mis fortalezas clave para destacar en este rol? ¿En qué aspectos estoy cumpliendo apenas con los requisitos mínimos o quedándome por debajo de ellos? ¿Qué más podría hacer para mejorar mi desempeño y el de mi equipo? ¿Qué es lo que realmente marcará la diferencia?

2. Etapa profesional

En las primeras etapas (y a mitad) de su carrera profesional, puede seguir teniendo éxito y avanzar principalmente fortaleciendo sus capacidades clave. A medida que asciende a roles más sénior, tendrá que abordar aquellas debilidades que antes eran tolerables.

3. Transiciones laborales

El momento en que se producen los movimientos de carrera también es fundamental. Durante el proceso de incorporación, céntrese en aprovechar sus fortalezas existentes para generar credibilidad y descubrir el potencial sin explotar que pueda aprovechar. Una vez que esté establecido, cambie el foco tanto a sus fortalezas como a los factores de descarrilamiento significativos. Si se enfrenta a una presión correctiva, aborde los problemas serios de forma directa.

M

ientras que algunas organizaciones han prosperado con codirectores ejecutivos (pensemos en Netflix bajo el mandato de Ted Sarandos y Reed Hastings, y ahora Sarandos y Greg Peters), otras han tenido dificultades. En 2020, por ejemplo, SAP desmanteló su estructura de doble dirección después de solo seis meses, citando la necesidad de “una responsabilidad más clara y una toma de decisiones más rápida” durante los tiempos turbulentos de la pandemia.

Entonces, ¿por qué algunos acuerdos de liderazgo compartido prosperan mientras que otros colapsan bajo presión?

La respuesta radica en las actitudes y en la ejecución, no en el concepto. El liderazgo compartido no es inherentemente bueno o malo. Es una herramienta que amplifica cualquier elección de diseño, intención y disciplina que se le aplique.

El caso del liderazgo compartido

El modelo tradicional de un único CEO surgió cuando los negocios avanzaban más lentamente y los límites competitivos eran más claros. El entorno actual exige un cálculo diferente. Considere lo que pedimos de los CEOs modernos: dominar la transformación digital mientras gestionan las expectativas de las partes interesadas, impulsar la innovación mientras garantizan la excelencia operativa, navegar por la complejidad global mientras mantienen la relevancia local, todo ello en tiempo real. Esta descripción de trabajo casi sobrehumana refleja la complejidad real de los negocios, que a menudo supera la capacidad individual.

El liderazgo compartido aborda esta cuestión mediante una división deliberada de la carga cognitiva y operativa. En Netflix, cuando Hastings se enfocaba en la tecnología y la estrategia corporativa, mientras Sarandos se encargaba del contenido y la expansión global, no solo compartían el trabajo: estaban aprovechando su experiencia en dominios complementarios.

Los datos de desempeño respaldan este enfoque. Un estudio realizado entre 1996 y 2020 sobre 87 empresas públicas lideradas por codirectores ejecutivos reveló que, mientras el dúo estuvo al mando, ofrecieron a sus accionistas un rendimiento promedio anual de 9.5%. Esa cifra superó el 6.9% promedio que generaban los índices bursátiles de referencia de cada empresa. Además, casi el 60% de esas compañías obtuvo un rendimiento superior que su índice correspondiente, y la permanencia promedio de los codirectores ejecutivos en el cargo fue de alrededor de cinco años, muy similar a la de los CEOs individuales.

¿Cuándo crea valor?

Los acuerdos de liderazgo compartido más efectivos, tanto a nivel CEO como en niveles jerárquicos inferiores, comparten cuatro características comunes que reducen los posibles costos de coordinación y amplifican las ventajas competitivas.

1. Experiencia complementaria a gran escala

Los dúos exitosos aportan capacidades fundamentalmente diferentes, pero sinérgicas. El modelo de “dos en una caja” de Intel emparejaba constantemente a líderes técnicos con líderes comerciales, lo que permitía a la empresa mantener la excelencia en ingeniería e impulsar la expansión del mercado. En Goldman Sachs, en la década de 2000, Gary Cohn y Jon Winkelried se desempeñaron como copresidentes y codirectores de operaciones, con Cohn supervisando el área de trading y gestión de activos, mientras Winkelried lideraba el negocio de banca comercial y de inversión.

2. Resiliencia organizacional mejorada

Durante la crisis financiera de 2008, Goldman aprovechó aún más su estructura de liderazgo compartido, lo que permitió al CEO Lloyd Blankfein y a Cohn gestionar simultáneamente la respuesta a la crisis y el posicionamiento estratégico. Mientras Blankfein se encargaba de las relaciones regulatorias y las comunicaciones públicas, Cohn impulsaba la reestructuración interna y la retención de clientes. Este enfoque distribuido evitó cuellos de botella cuando la velocidad era lo más importante.

3. Calidad de decisión en tiempo real

Los codirectores ejecutivos efectivos pueden actuar como socios de pensamiento integrado, desafiando supuestos y probando rigurosamente las decisiones antes de que lleguen a la organización. Este diálogo entre pares, que a menudo brilla por su ausencia en las jerarquías tradicionales, puede ayudar a prevenir errores estratégicos costosos y, al mismo tiempo, acelerar la ejecución.

4. Planificación de una sucesión fluida

El liderazgo compartido crea trayectorias naturales de sucesión que reducen la disrupción organizacional cuando ocurren transiciones de liderazgo. Si un ejecutivo se va, el socio restante proporciona continuidad y conocimiento institucional mientras se integran nuevos talentos. En los niveles inferiores, los codirectores ejecutivos se aseguran de que haya varios candidatos preparados para pasar al siguiente nivel.

Posibles modos de fracaso

Las ventajas del liderazgo compartido pueden convertirse rápidamente en desventajas cuando falla la alineación y la ejecución. Los patrones de fracaso más comunes incluyen:

— Ambigüedad en la toma de decisiones

Cuando las responsabilidades se superponen o los derechos de decisión no son claros, las organizaciones pueden experimentar parálisis de liderazgo. Los equipos comienzan a buscar respuestas favorables en distintos líderes, el progreso se estanca y la rendición de cuentas se erosiona. La experiencia de SAP ilustra esta dinámica: cuando la respuesta rápida se volvió esencial, la falta de claridad en la autoridad creó retrasos que la estructura debía evitar.

— Confusión entre las partes interesadas

Las partes externas (inversionistas, reguladores, socios clave) prefieren puntos de contacto únicos para asuntos críticos. Cuando los codirectores ejecutivos transmiten mensajes contradictorios o parecen desalineados, esas partes interesadas pierden la confianza en la organización. Esto es particularmente dañino durante períodos de crisis, cuando lo que más se necesita es claridad.

— Fragmentación interna

Sin una gestión cuidadosa, los roles compartidos pueden generar centros de poder en competencia. Los empleados pueden alinearse con un líder en lugar de otro, creando dinámicas internas destructivas y socavando la cultura colaborativa que el liderazgo compartido pretende fomentar.

Siete principios para el éxito

En mi trabajo estableciendo estructuras de liderazgo dual en distintas industrias y niveles organizacionales, incluida una colaboración actual con altos directivos de un importante grupo de salud, he identificado siete principios críticos que los codirectores ejecutivos pueden seguir para prepararse para el éxito:

1. Crear una “carta de liderazgo.”

Los codirectores ejecutivos exitosos desarrollan conjuntamente un documento que define dominios de decisión, procesos de escalamiento y protocolos de comunicación. Esto no es burocracia, es la base constitucional que evita confusiones cuando hay mucho en juego.

2. Dividir por experiencia, no por conveniencia.

Asigne responsabilidades en función de fortalezas complementarias y experiencia natural, en lugar de conveniencia organizacional. La superposición debe ser mínima y gestionarse explícitamente para evitar parálisis en la toma de decisiones.

3. Establecer una interfaz externa unificada.

Las partes interesadas deben tener puntos de contacto claros para temas específicos. Un líder puede encargarse de la estrategia corporativa y las relaciones con inversionistas, mientras que otro se enfoca en operaciones y relaciones con clientes, evitando mensajes mezclados y aprovechando la experiencia de cada líder.

4. Construir una estructura para impulsar la alineación.

Las reuniones privadas periódicas, los registros de decisiones compartidos y los protocolos conjuntos de comunicación garantizan consistencia interna. Muchos dúos exitosos implementan una “regla de 24 horas” para resolver los desacuerdos en privado en un día y luego presentar posiciones unificadas a la organización.

5. Diseñar mecanismos claros de resolución de conflictos.

El desacuerdo es inevitable, pero el estancamiento no lo es. Establezca procesos transparentes para romper el empate, ya sea mediante la rotación de la autoridad final, el escalamiento a la junta directiva o criterios de decisión predeterminados.

6. Planificar para la evolución.

Incluya estrategias de salida explícitas desde el principio. Esto no es pesimismo, es reconocer que las necesidades organizacionales evolucionan y las estructuras de liderazgo deben adaptarse en consecuencia.

7. Invertir en la sociedad de liderazgo.

Cree programas de desarrollo compartido, coaching conjunto y evaluaciones regulares del estado de la relación. Involucre a la junta directiva desde el principio en el desarrollo de los estatutos para garantizar la alineación y evitar que se conviertan en árbitros involuntarios de disputas. Implemente sistemas que hagan visibles los procesos de toma de decisiones en toda la organización para reducir la especulación y generar confianza en el modelo.

El futuro del liderazgo compartido

A medida que la complejidad empresarial sigue aumentando, veremos más experimentación con modelos de liderazgo. Las empresas tecnológicas ya emplean diversas formas de roles compartidos en los niveles superiores, reconociendo que ningún individuo puede dominar todos los ámbitos necesarios.

Estos acuerdos deben ser decisiones deliberadas, no concesiones. Las organizaciones deben evaluar si sus desafíos estratégicos requieren atributos complementarios que superen la capacidad de un solo ejecutivo. Cuando la respuesta es no, o cuando la ejecución falla, los modelos tradicionales de un solo líder siguen siendo efectivos. Pero cuando la respuesta es sí, y cuando se trata el liderazgo compartido como una capacidad organizacional compleja que requiere un diseño deliberado y una implementación disciplinada, ofrece una ventaja competitiva sostenible.

Para los ejecutivos que estén considerando este camino, la pregunta no es si compartir roles puede funcionar. La evidencia muestra que sí. La pregunta es si usted y su socio están preparados para hacer el trabajo sistemático que se requiere para tener éxito. En una era que demanda tanto una visión audaz como una ejecución impecable, los líderes que descubran cómo trabajar juntos para multiplicar sus capacidades, en lugar de simplemente dividir su tiempo, definirán la próxima generación de crecimiento organizacional.

L

os líderes a los que enseño y asesoro son diversos en muchos aspectos, pero comparten algo en común: la presión. Cada uno de ellos está lidiando con cambios económicos, tecnológicos, políticos y organizacionales sin precedentes, y luchan por mantenerse a sí mismos, a sus equipos y a sus organizaciones energizados y enfocados.

Las prácticas de atención plena son potentes antídotos contra esos sentimientos. Las investigaciones han demostrado que la meditación regular mejora la calidad de la toma de decisiones, aumenta la percepción de los demás de que uno está “presente”, aumenta la inteligencia emocional y mejora la capacidad para manejar el estrés, todo lo cual le ayudará a ser un mejor líder.

Sin embargo, cuando las agendas están llenas y son impredecibles, reservar un tiempo dedicado a la meditación todos los días puede parecer poco realista. Por eso he empezado a aconsejar a algunos líderes sobrecargados que recurran a la micropresencia, es decir, a incorporar momentos de atención plena durante la jornada laboral para recalibrar, restablecer y aumentar la autoconciencia.

Prácticas de micromindfulness

He aquí algunas técnicas (simples, pero efectivas) de micromindfulness que pueden integrarse fácilmente en su ajetreada rutina:

1. Tres respiraciones profundas: Cuando se sienta estresado, deténgase y respire lenta y conscientemente tres veces. Inhale profundamente, sintiendo cómo se expande su estómago, sostenga la respiración por unos instantes y, a continuación, exhale lenta y completamente.
2. Control sensorial: Tómese un descanso de 30 segundos para conectar con el momento presente. Enfoque su atención en lo que puede percibir a través de sus cinco sentidos. Observe lo que ve a su alrededor, la sensación de su silla y los sonidos que escucha.
3. Escaneo corporal: Realice un escaneo rápido de su cuerpo, de arriba hacia abajo, para identificar las zonas de tensión. Observe si siente rigidez en los hombros, la mandíbula u otras zonas, e intente relajarlas conscientemente.
4. El minuto de atención plena: Haga una pausa en lo que esté haciendo, (si es posible) cierre los ojos y centre su atención en su respiración. Observe el movimiento natural del pecho y la sensación del aire que fluye por sus fosas nasales.
5. Meditación caminando: Cuando se mueva de un lugar a otro, no mire su teléfono ni ensaye mentalmente lo que dirá en su próxima reunión, en su lugar, concéntrese en las sensaciones de su cuerpo en movimiento.
6. Pausa de gratitud: Tómese 30 segundos y enfóquese en algo por lo que esté agradecido. Puede ser un aspecto significativo de su trabajo, un colega que lo apoya, una experiencia positiva o un simple confort, como el calor de su café.
7. Alimentación consciente: Resista el impulso de hacer varias cosas a la vez durante las comidas. Incluso si solo tiene unos minutos para comer, aléjese de su escritorio. Dedique este tiempo a disfrutar de la comida.

Activadores de micropresencia

Para integrar la micropresencia en su agenda, debe ser intencional y crear nuevos hábitos. Existen tres tipos de activadores que pueden servir como recordatorios para hacer una pausa:

— Tiempo: En su teléfono o calendario, configure notificaciones para que suenen en momentos específicos, como al inicio de cada hora, al comienzo y al final de su jornada laboral o cinco minutos antes de las reuniones.

— Transiciones: Nuestras jornadas laborales están llenas de transiciones naturales en las que cambiamos de una tarea a otra, y estas son oportunidades de oro para las microprácticas.

— Tecnología: Hay muchas aplicaciones de mindfulness, como Calm e Insight Timer, y extensiones de navegador que ofrecen meditaciones breves y guiadas, ejercicios de respiración y recordatorios para practicar.

Un último consejo: comience poco a poco y avance a su propio ritmo. Elija un activador y, como máximo, algunas de las prácticas, y trabaje para convertirlas en habituales. Si intenta hacer demasiado, corre el riesgo de caer en la trampa de «estoy demasiado ocupado». Y recuerde: si no acierta, no pasa nada, así que no se castigue. Haga lo posible por volver a la normalidad.