¿Debería desarrollar sus fortalezas de liderazgo o corregir sus debilidades?
P
ara ser un líder más efectivo, ¿debería centrarse en desarrollar sus fortalezas o en corregir sus debilidades?
Nuestro consejo no es elegir uno u otro enfoque, sino diagnosticar qué requiere su situación específica haciéndose cuatro preguntas clave, identificando tanto superpoderes como factores de descarrilamiento peligrosos, así como potencial no aprovechado, considerando su contexto y luego pasando a la acción.
Cuatro preguntas para el autodiagnóstico
Trabaje estas preguntas de forma sistemática antes de decidir dónde enfocar su tiempo y energía de desarrollo.
- ¿Qué requiere el éxito en mi rol?
Identifique las capacidades que necesita para desempeñarse de manera efectiva. Estos requisitos establecen la línea base por debajo de la cual no puede caer.
- ¿Cuáles son mis capacidades actuales?
Mapee rigurosamente sus fortalezas y debilidades frente a los requisitos del rol.
- ¿Qué se puede (o podría) compensar?
Identifique qué debilidades puede abordar a través del diseño del equipo, alianzas o sistemas de apoyo. No todos los puntos débiles requieren desarrollo personal.
- ¿Dónde está mi potencial no aprovechado?
Identifique capacidades que aún no ha desarrollado o descubierto. Esto difiere fundamentalmente de corregir debilidades, porque implica exploración en lugar de remediación.
Tres categorías para el desarrollo
Después de completar su diagnóstico, enfóquese en tres categorías. El resto, a menudo, puede gestionarse, compensarse o dejarse en segundo plano.
- Superpoderes
Son sus fortalezas excepcionales, aquellas que lo distinguen de sus pares: áreas donde muestra energía y consistencia, donde se desempeña en el cuartil superior, puede señalar logros de negocio específicos y ofrece algo que otros no pueden imitar fácilmente. Las pequeñas inversiones en estas capacidades suelen generar mejoras significativas, porque está apalancando una excelencia existente en lugar de partir de cero.
- Factores de descarrilamiento peligrosos
Son debilidades no gestionadas que generan efectos negativos en cadena en su equipo y en otros; ocurren con la suficiente frecuencia como para percibirse como un patrón; no pueden compensarse mediante el diseño del equipo o sistemas de apoyo; dañan la confianza, la seguridad psicológica, las relaciones y el trabajo en equipo; y ponen en riesgo su éxito actual o futuro. Abordar estos factores debe ser prioridad por encima de todo lo demás.
- Potencial no aprovechado
Es importante reflexionar sobre dónde tiene potencial de crecimiento no aprovechado, especialmente cuando su negocio está cambiando de maneras que requieren nuevas capacidades, cuando se está moviendo a un rol que exige habilidades que antes no necesitaba, o cuando cuenta con fortalezas afines.
Factores de contexto que definen su enfoque
Tres factores suelen determinar cómo divide su tiempo entre desarrollar aún más sus superpoderes, corregir factores de descarrilamiento peligrosos o explorar su potencial no aprovechado.
- Requisitos del rol
Pregúntese: ¿En qué aspectos puedo aprovechar mis fortalezas clave para destacar en este rol? ¿En qué aspectos estoy cumpliendo apenas con los requisitos mínimos o quedándome por debajo de ellos? ¿Qué más podría hacer para mejorar mi desempeño y el de mi equipo? ¿Qué es lo que realmente marcará la diferencia?
- Etapa profesional
En las primeras etapas (y a mitad) de su carrera profesional, puede seguir teniendo éxito y avanzar principalmente fortaleciendo sus capacidades clave. A medida que asciende a roles más sénior, tendrá que abordar aquellas debilidades que antes eran tolerables.
- Transiciones laborales
El momento en que se producen los movimientos de carrera también es fundamental. Durante el proceso de incorporación, céntrese en aprovechar sus fortalezas existentes para generar credibilidad y descubrir el potencial sin explotar que pueda aprovechar. Una vez que esté establecido, cambie el foco tanto a sus fortalezas como a los factores de descarrilamiento significativos. Si se enfrenta a una presión correctiva, aborde los problemas serios de forma directa.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
To be more effective as a leader, should you focus on building your strengths or fixing your weaknesses?
Our advice is not to choose one approach or the other but to diagnose what your specific situation requires by asking four key questions, identifying both superpowers and dangerous derailers as well as untapped potential, considering your context and then taking action.
FOUR QUESTIONS FOR SELF-DIAGNOSIS
Work through these questions systematically before deciding where to focus your development time and energy.
1. WHAT DOES SUCCESS REQUIRE IN MY ROLE?
Identify the capabilities you need to perform effectively. These requirements establish the baseline below which you cannot fall.
2. WHAT ARE MY CURRENT CAPABILITIES?
Rigorously map your strengths and weaknesses against role requirements.
3. WHAT IS OR CAN BE COMPENSATED FOR?
Identify which weaknesses you can address through team design, partnerships or support systems. Not every flaw needs personal development.
4. WHERE IS MY UNTAPPED POTENTIAL?
Identify capabilities you have yet to develop or discover. This differs fundamentally from fixing weaknesses because it involves exploration rather than remediation.
THREE CATEGORIES FOR DEVELOPMENT
After completing your diagnostic work, focus on three categories. The rest can often be managed, compensated for or deprioritized.
SUPERPOWERS
These are your exceptional strengths that set you apart from peers, areas where you show energy and consistency, perform in the top quartile, can cite specific business wins and offer something others cannot easily imitate. Small investments in these capabilities frequently produce significant improvements because you are leveraging existing excellence rather than building from scratch.
DANGEROUS DERAILERS
These are unmanaged weaknesses that cause negative ripple effects on your team and others; occur frequently enough to be seen as a pattern; cannot be offset by team design or support systems; damage trust, psychological safety, relationships and teamwork; and risk your current or future success. Addressing these derailers must take priority over everything else.
UNTAPPED POTENTIAL
It’s important to think about where you do have untapped potential to grow especially when your business is shifting in ways that require new capabilities, you are moving to a role requiring skills you haven’t previously needed or you have adjacent strengths.
CONTEXT FACTORS THAT SHAPE YOUR FOCUS
Three factors typically determine how you divide your time between further developing superpowers, fixing dangerous derailers or exploring untapped potential.
ROLE REQUIREMENTS
Ask yourself: Where can I deploy key strengths to outperform in this job? Where am I falling at or below minimum standards? What else could I be doing to enhance my own and my team’s performance? What will truly move the needle?
CAREER STAGE
In early to midcareer, you can continue to succeed and climb mainly by enhancing key strengths. As you rise into more senior roles, you’ll have to address weaknesses that were previously tolerable.
JOB TRANSITIONS
Timing within career moves is also critical. During onboarding, focus on deploying existing strengths to build credibility and untapped potential you might seize. Once established, shift attention to both strengths and significant derailers. If facing remedial pressure, address serious issues directly.
Cómo apoyar el desarrollo profesional de sus colaboradores cuando todos están abrumados
Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo.
Resumen de investigación: Un beneficio sorprendente del upskilling, por qué las metas pueden salir mal y más
Este resumen destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.
Cuando su ambición empieza a agotarle
En lugar de castigarse por lo que antes funcionaba, dirija esa energía a entender por qué las cosas han cambiado. Empiece por hacerse cinco preguntas.
