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El error crítico que ha cometido es que se volvió indispensable», me dijo alguna vez un mentor. “Por eso no puede salirse de su equipo y pasar a su siguiente tarea”.

La observación de mi mentor fue un rudo despertar. Después de más de cuatro años en el mismo papel, descubrí que mi carrera se había estancado a pesar de que me había esforzado más allá de mi descripción de trabajo. Como había dicho que sí a cada tarea, con la esperanza de que eso me ayudara a pasar a mi próxima oportunidad, me había vuelto indispensable, y mi gerente no me dejaría ir.

Mientras que quienes saltan de un empleo a otro pueden ser percibidos como poco confiables, los que han permanecido demasiado tiempo en un puesto pueden parecer estancados. Además, permanecer demasiado tiempo en el mismo rol puede socavar su confianza. He aquí cuatro formas de dejar de ser indispensable, para asegurar que su carrera no se estanque:

1. Esté menos disponible

El vivir en una economía de atención que siempre está en marcha puede llevarnos a siempre estar disponibles para hacer lo que sea necesario. “Si responde repetidamente mensajes de texto a las 6:30 a.m., su gerente esperará que esté disponible a esa hora, porque no estableció límites”, me dijo Christy DeSantis, fundadora y jefa de confianza en Fiducia Coaching. Enfóquese en hacer un impacto durante un horario de trabajo razonable.

2. Diga no, y luego diga sí

Decir “no” no necesariamente será perjudicial para su carrera. Si cada trimestre le piden que organice la reunión el equipo fuera de las instalaciones, es hora de declinar. Diga que no, y luego nomine a otras personas que podrían beneficiarse de hacerse cargo de la tarea. Si su jefe insiste en que usted siga haciendo el trabajo, señale los otros proyectos en los que usted deberá dejar de trabajar para dedicarle tiempo a ese evento. Deje en claro que usted está comprometido a ofrecer un trabajo sólido y desea asegurarse de que no está abarcando demasiado.

3. Sea claro respecto a lo que desea hacer a continuación

“Si su gerente no apoya el siguiente paso en su carrera, sea franco sobre su visión de carrera con tantos líderes de su organización como sea posible”, me dijo Lola Bakare, la dueña de be/co y entrenadora ejecutiva de marketing. También conecte con recursos humanos acerca de su visión de carrera. RR.HH. puede abogar por usted a puerta cerrada para ayudarlo a avanzar a su próxima oportunidad.

4. Ayude a encontrar a su sucesor

Si su jefe está convencido de que usted es el único que puede hacer el trabajo, es hora de hacerlo cambiar de opinión. Ayúdelos a encontrar a su sucesor. Considere a las personas de su equipo, a quienes ha conocido en otras partes de la organización y a las personas de sus redes. Ofrezca presentarle talentos clave a su gerente. Si tiene en mente opciones para un sucesor interno, pídales que lo ayuden en un proyecto. Esto les dará la oportunidad de ver si les gusta el trabajo y permitirá que su jefe vea lo talentosos que son.

Si se ha vuelto tan valioso para su jefe que su carrera se ha estancado, es hora de ser prescindible. Establezca límites, asuma el trabajo que le entusiasma, establezca redes dentro de su organización y prepare para el éxito a la persona que viene después de usted.

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Si crees que deberías ser ascendido, deberías buscar otra oferta en el mercado», me dijo una vez un exjefe. “Esa es la forma más rápida de ser promovido y recibir más dinero.»

A lo largo de mi carrera, he visto cómo se desarrollaban las contraofertas en varios equipos. Recuerdo al gerente adjunto de marca que saltó dos niveles en menos de dos años después de “renunciar” bajo dos jefes diferentes. Recuerdo al colega que les había dicho a todos la noticia de su renuncia, solo para luego quedarse y obtener el puesto que yo estaba buscando. Recuerdo a la mujer que consiguió uno de los trabajos de vicepresidenta más codiciados de nuestra organización. Más tarde, un colega me reveló: “Oh, ella fingió renunciar. Usó otra oferta para ayudarla a obtener el ascenso”.

Durante la Gran Renuncia millones de estadounidenses han dicho “renuncio” y se han ido de sus organizaciones. En este mercado laboral, los empleados continúan teniendo una cantidad considerable de influencia, mientras que los líderes se esfuerzan por cubrir los puestos y encontrar talento con las habilidades necesarias. A medida que se reduce el grupo de talentos, los líderes están preparados para hacer casi cualquier cosa, con tal de evitar que los buenos empleados salgan por esa puerta.

La contraoferta es una herramienta de retención a disposición de los líderes. Temiendo la pérdida de un empleado, un líder puede contrarrestar con un ascenso, un aumento por mérito, un bono único, subvenciones de capital o la oportunidad de pasar a otro equipo. La idea de la contraoferta puede hacer que un líder sienta temporalmente que ha recuperado el control de la situación y que está tomando la mejor decisión para su equipo y organización.

Sin embargo, líderes, tengan cuidado con el poder percibido de la contraoferta. Según mi experiencia liderando equipos, hay una serie de consecuencias posteriores que probablemente no hayan considerado si el empleado acepta. He aquí por qué hacer una contraoferta a un empleado que renunció puede hacer más daño que bien:

Probablemente no aborda los problemas subyacentes.

Pregúntese si una contraoferta aborda los problemas subyacentes por los que la persona renunció en primer lugar. ¿Es suficiente para mantenerla feliz y próspera en su equipo? ¿O es solo un curita temporal para evitar resolver un problema mayor?

“Si extiende una contraoferta a un empleado, debería estar bien pensado y no ser solo un momento de desesperación por conservar el talento”, dice Jill Katz, fundadora y directora de cambios de Assemble HR Consulting. Katz continúa: “Una contraoferta debería tener sentido para el empleado y para la empresa. Debe preguntarse si esta contraoferta aborda el por qué renunciaron en primer lugar. ¿Se trata realmente de una promoción o de más dinero? ¿O se trata de una carga de trabajo excesiva y su interés en gestionar más subordinados? A menudo, una contraoferta no aborda la verdadera razón por la cual la persona renuncia. Su trabajo como líder es llegar a la raíz del problema”.

Katz también tiene una advertencia para los líderes que optan por la contraoferta en lugar de tener conversaciones difíciles o incómodas. “Si los empleados aceptan la contraoferta, es muy probable que renuncien nuevamente en el futuro. Las investigaciones muestran que, a los dos meses, el 50% de los candidatos que aceptan una contraoferta está de vuelta en el mercado. La novedad de esta solución puede desaparecer y podrían ser un riesgo de fuga. Y luego usted estará de vuelta en el mismo lugar buscando talento”.

Podría sembrar dudas sobre sus capacidades de liderazgo.

El resultado de una contraoferta puede, en última instancia, convertirse en un reflejo de sus capacidades de liderazgo. Si le pide a alguien que se quede después de haber renunciado, debe asegurarse de que esté preparado para el éxito.

Por ejemplo, si ofrece una promoción como contraoferta, debe preguntarse si la persona está lista para la promoción. Si no se les ofrece apoyo o capacitación adicional para asumir el nuevo rol, podrías estarlos preparando para el fracaso. Debe ser capaz de defender su decisión ante recursos humanos, su jefe, la gerencia y otras partes interesadas clave. El bajo rendimiento no solo se reflejará mal en el empleado, sino que también se reflejará mal en usted, y en su capacidad para evaluar y entrenar el talento.

Además, si la persona no puede desempeñarse en el nuevo rol, es posible que termine saliendo de la organización por elección o que se le pida que se vaya. En cualquier caso, usted se queda nuevamente con una vacante en su equipo y, ahora, con un daño en su marca de liderazgo dentro de la organización.

Puede impactar negativamente en la moral del equipo.

No todos los elementos de una contraoferta serán conocidos por otros miembros del equipo. A menos que el individuo comparta los detalles (por ejemplo, un aumento por mérito, un bono de retención o concesiones de acciones adicionales), los demás no sabrán qué se le ofreció para que se quedara. Por el contrario, si la contraoferta es un ascenso, todos en el equipo y dentro de la organización en general lo sabrán de inmediato.

Cuando un colega recibe inesperadamente un ascenso o un nuevo rol cuando no estaba en camino de recibirlo, esto puede afectar negativamente la moral del equipo. Puede provocar chismes entre el equipo, con especulaciones sobre cómo y por qué sucedió. También puede erosionar el respeto hacia ese individuo si los demás sienten que no merece el ascenso.

“Lo que los líderes entienden es cómo la contraoferta puede resultar contraproducente y tener un efecto dominó en todo el equipo”, dice Felicity Hassan, asesora de talento de Core Innovation Capital y miembro de la junta de Women Business Collaborative. “Puede ser un impulso para que otros comiencen a buscar fuera de la organización y, luego, es posible que se enfrente a más renuncias de las que esperaba”. Hassan aconseja a los líderes que consideren el impacto de evitar que una persona se vaya, a comparación de enfocar su energía en garantizar que el resto del equipo esté motivado por su trabajo y no corran riesgos de fuga.

Recuerde que, durante La Gran Renuncia, el talento seguirá reevaluando sus oportunidades laborales. La contraoferta no es una solución unitalla para evitar que los buenos empleados abandonen su organización. Si las personas están listas para seguir adelante, a veces la mejor decisión puede ser simplemente desearles lo mejor en su próxima oportunidad.

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er una persona feliz y positiva en el trabajo puede ser beneficioso tanto para los empleados como para las empresas. Un amplio estudio de la Saïd Business School demostró que los empleados son un 13% más productivos cuando están felices. Pero, ¿qué sucede cuando su jefe utiliza la positividad como un arma?

Una y otra vez he visto a líderes practicar una positividad tóxica. No importa cuán mala o estresante sea la situación, se convencen a sí mismos de que simplemente actuar felices o pensar positivamente cambiará el resultado, y luego transmiten esta positividad tóxica a sus equipos. Al hacerlo, responsabilizan a las personas de tratar de sobrevivir y perseverar en entornos rotos y disfuncionales, sin abordar las causas fundamentales en cuestión.

¿Cómo se puede diferenciar entre un jefe que es optimista, piensa positivamente y entrena e inspira a su equipo, y uno que practica la positividad tóxica? He aquí tres señales de alerta a las que debemos prestar atención.

1. Se rodean de gente que dice “sí”.

“No aceptaremos un no por respuesta”, decía siempre un líder de ventas con el que solía trabajar. «El no, no es una opción». En las raras ocasiones en que fue cuestionado, evocó analogías militares: “Algunos de los más grandes generales nunca se retiraron del campo de batalla. Nosotros nos quedamos en el campo”. Siempre se mostraba positivo, sonriente y optimista al transmitir estos mensajes repetitivos.

“Como líder, debe equilibrar el optimismo con una dosis de realismo”, dice Sonali Pai, fundadora de Grapefruit Beauty Collective.

Según Pai, un líder optimista tendrá un pensamiento equilibrado y realista. Estará dispuesto a escuchar lo que no funciona, a resolver problemas con el equipo y a pivotar cuando sea necesario. Aceptará un no por respuesta, y aceptará que el fracaso es una opción. Una vez que los líderes aceptan el fracaso, pueden reevaluar qué hacer de manera diferente la próxima vez.

2. Elogian en exceso.

Un líder lleno de positividad tóxica puede utilizar los elogios, los cumplidos y la adulación como forma de manipulación. Podría apelar a las tendencias de agradar a la gente y al deseo de salvar el día de alguien, halagándolo para que haga lo que le gustaría que se hiciera.

He visto que esto es especialmente preocupante en un mercado caracterizado por despidos, reducciones de personal y recortes presupuestarios. Los líderes a menudo no toman decisiones estrictas sobre qué trabajo debe detenerse y qué trabajo debe continuar, y podrían alentar a las personas a hacer más con menos recursos. La positividad tóxica puede parecer motivadora al principio, pero con el tiempo puede afectar la moral y la productividad del equipo.

3. Esperan que la gente sea feliz, sin importar las circunstancias.

En tiempos de incertidumbre económica, los empleados pueden sentirse desmotivados y abrumados. No es razonable que los líderes esperen que los empleados siempre practiquen la gratitud y la alegría en el trabajo.

Los buenos líderes validan cómo se sienten los miembros del equipo, en lugar de practicar una positividad tóxica. Evitan frases como “Podría ser peor”, “Todo sucede por una razón” y “Mira el lado bueno”. En su lugar, escuchan activamente, ofrecen ayuda y apoyo. Por ejemplo, “Lamento que esté pasando por esto. ¿Cómo puedo ayudarle hoy? ¿Hay algo que pueda hacer por usted en el trabajo para apoyarlo?”