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oda organización y líder de equipo quiere reclutar al talento adecuado. Pero ¿qué pasa si usted está teniendo dificultades para lograrlo?

Le pedimos a más de 350 participantes del programa HBS Executive Education que identificaran las principales áreas de preocupación para los profesionales que evalúan si quieren o no trabajar en un lugar. Aquí analizamos sus señales de alerta para ayudarle a identificar si suponen un problema para usted:

1. Falta de claridad

A veces, las empresas no logran transmitir los aspectos básicos sobre su misión, valores y cultura. Los participantes de nuestro programa de educación ejecutiva nos dijeron que los candidatos desconfían “si la estrategia no puede ser articulada”. Varios equipos señalaron como problemático “no hablar sobre la cultura de la empresa” o “no lograr articular los valores de la compañía ni proporcionar ejemplos”.

¿Qué puede ayudar?

— Comunique la visión general internamente. Para evitar la desalineación, tenga una lista preestablecida de preguntas o afirmaciones que dejen clara la misión, los valores y la cultura de la empresa.

— Comprenda los objetivos de contratación. Todos deben tener una comprensión común del puesto que se está cubriendo: por qué está vacante, por qué se creó en primer lugar y cuáles han sido las dificultades y los logros de quienes han ocupado el puesto.

— Determine las habilidades necesarias para realizar el trabajo, las responsabilidades que implica y cómo se define el éxito. Luego redacte una descripción clara del puesto, una lista de competencias y un esquema de los resultados deseados o metas de desempeño. Finalmente, diseñe preguntas de entrevista que ayuden a identificar cómo encajan los candidatos con sus requisitos.

2. Malas prácticas de contratación

Esta categoría incluyó una variedad de errores, como un proceso generalmente “desorganizado”, con “falta de preparación/urgencia” y una comunicación insuficiente sobre los tiempos. Los ejecutivos nos dijeron que les preocupaba la “falta de honestidad/transparencia sobre lo que estaba pasando” y que especialmente no les gustaba que los equipos de contratación “les impidieran hablar con colegas” o que “no permitieran/fomentaran múltiples entrevistas con diferentes personas de la organización”.

¿Qué puede ayudar?

— Defina claramente el proceso y establezca un cronograma. Comunique cuántas entrevistas tendrán que preparar los candidatos, cuál será el desarrollo de cada una y cuándo pueden esperar una respuesta.

— Capacite a los gerentes de contratación y a cualquier otro entrevistador sobre los parámetros de la información confidencial y qué preguntas pueden o no hacerse legalmente en una entrevista.

— Verifique la alineación entre candidatos y gerentes. En una entrevista inicial, usted podría “pedirle al candidato que explique en qué cree que consiste el puesto”. En entrevistas subsecuentes, haga preguntas sobre lo que se ha discutido y qué es lo que el candidato ha aprendido hasta ese momento.

3. Personas desagradables/infelices

Esto se solapa en cierta medida con la categoría anterior si los entrevistadores están desmotivados, no están preparados o incluso no saludan cordialmente al candidato a su llegada. Un grupo lo dijo sin rodeos: nadie está emocionado de trabajar con un entrevistador que es “un idiota”. Los candidatos prometedores también pueden desmotivarse cuando ven empleados con una “actitud miserable”, que no “parecen estar entusiasmados por estar en la empresa” y “no se caen bien entre sí”.

¿Qué puede ayudar?

— Brinde apoyo a los gerentes de contratación. Si el reclutamiento se suma a todo su trabajo habitual, puede que estén demasiado saturados para hacerlo bien. Asegúrese de que tengan tiempo para evaluar y filtrar adecuadamente a los candidatos, y para realizar entrevistas a profundidad.

— Establezca expectativas de cortesía. Implemente un protocolo general sobre cómo deben ser tratados los visitantes en la oficina, incluidos los candidatos a un empleo. Explique y modele la energía positiva que usted espera que los entrevistadores aporten a sus interacciones.

— Priorice la moral antes de que comience un ciclo negativo. Si la gente no está contenta, asegúrese de que la organización esté tomando medidas para solucionar el problema.

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a mayoría de las organizaciones conoce las graves consecuencias de contratar a la persona equivocada para un puesto: alteración de la dinámica del equipo, bajo rendimiento, oportunidades perdidas, costos de rotación y más.

Como resultado, quienes participan en el proceso de reclutamiento suelen estar muy atentos a las señales de que un candidato podría no ser el adecuado. A través de un ejercicio que realizamos con 350 participantes del programa HBS Executive Education, identificamos seis categorías principales de preocupación.

1. Falta de autoconciencia

Esta categoría (que incluye una autoevaluación inadecuada y una autopromoción excesivamente agresiva) fue la más citada por los ejecutivos.

Consejos para los candidatos:

— Evalúe sus habilidades de manera detallada.

— ¿Cómo se manifiestan sus habilidades en diferentes contextos?

— Prepare anécdotas específicas de su carrera que ilustren sus habilidades y su estilo de toma de decisiones.

— Dé crédito a otras personas, como miembros del equipo y mentores. Usted no es el único responsable del éxito de un equipo.

— Reconozca sus errores. Todos tienen fracasos. ¿Qué aprendió de los suyos?

— Proyecte “humildad con confianza”. Esto puede requerir práctica, ya que los hábitos relacionados con la autopresentación están profundamente arraigados.

2. Falta de preparación

La segunda señal de alerta más mencionada fue la falta de preparación: “no conocer lo básico sobre la empresa o el producto” y/o la falta de conocimiento sobre el puesto al que se postula.

Consejos para los candidatos:

— Investigue.

— Prepare preguntas con anticipación.

3. Malos modales / falta de profesionalismo

El comportamiento inapropiado durante una entrevista genera dos preocupaciones: primero, que el candidato no está tomando la entrevista en serio; segundo, que esto representa lo que “tomar algo en serio” significa para esa persona, lo cual indica que no se puede confiar en ella para representar a la empresa.

Esta categoría incluyó impuntualidad, vestimenta poco profesional, “fondos de Zoom inapropiados” y errores en el currículum.

Consejos para los candidatos:

— Recuerde que no se requiere perfección.

— Tómese el tiempo suficiente para prepararse.

— Antes de la entrevista, realice ejercicios de respiración o una breve meditación.

— Si comete un error o un paso en falso, discúlpese. Saber manejar bien un error puede decirle mucho al entrevistador sobre usted.

4. Interés personal excesivo

Esta señal de alerta se refiere a una actitud centrada en el “¿qué gano yo?”, enfocada en el beneficio personal, por ejemplo: “tratar de imponer demandas o requisitos de inmediato, en lugar de entender el puesto y preguntar para conocer lo necesario”.

Consejos para los candidatos:

— La preparación anticipada puede darle información básica sobre la compensación total.

— Sea consciente de cuáles son sus prioridades en términos de recompensas y/o aspectos del trabajo.

— Negocie después de recibir la oferta.

5. Relaciones problemáticas con empleadores pasados o actuales

La forma en que una persona percibe y habla de sus empleadores anteriores y actuales puede ser reveladora. “Estar dispuesto a dejar el trabajo actual en menos de dos semanas” y “no tener un plan de transición para el puesto actual” fueron señalados como alertas.

Consejos para los candidatos:

— No se queje ni hable mal de empleadores anteriores o actuales.

— Intente presentar las experiencias negativas en términos de factores situacionales, en lugar de culpar a las personas.

— Cuando sea posible, explique las experiencias negativas en función del porqué.

— Si se encuentra en una mala situación, redoble la investigación previa a la entrevista y durante ella, tanto para asegurarse de no tomar una decisión apresurada como para demostrar su interés genuino.

6. Cambios frecuentes de empleo

Un historial de “abandonar empresas cada dos años” fue la última área de preocupación entre los ejecutivos que encuestamos, aunque solo se consideró un problema si no había “buenas explicaciones” o “razones válidas” para dichos cambios.

Consejos para los candidatos:

— Comprenda por qué ha cambiado de trabajo con frecuencia.

— Prepárese para explicar a los entrevistadores cómo espera que su experiencia en su empresa sea diferente.

¿

Sus clientes han estado inusualmente irritables últimamente? ¿Los colegas están haciendo cambios de vida sorprendentes? ¿Ha perdido el enfoque durante conversaciones importantes? Todos estos comportamientos son respuestas a las circunstancias abrumadoras que enfrentan las personas a medida que avanzamos hacia el tercer año de la pandemia. Ya estamos en post-emergencia, pero seguimos en crisis.

Los líderes no son terapeutas y no deberían intentar serlo, pero las personas están lidiando con el dolor y el trauma colectivos a escala global, lo que significa que los líderes tienen que aprender y ejercitar nuevas habilidades. He aquí algunos pasos para fomentar mecanismos saludables, ayudar a prevenir los errores típicos que las personas cometen bajo presión y asegurarse de no causar ansiedad adicional a sus empleados.

Sea un modelo a seguir

El autocuidado no es un lujo; es esencial. Si usted está tenso, irritable, retraído o volátil, su equipo podría sufrir de manera similar.

Ponga su humanidad al frente y al centro. Sea un modelo a seguir para manejar la inevitable imperfección humana, con flexibilidad mental, apertura emocional y hábitos saludables.

Flexibilidad mental

En tiempos de crisis, hay una mayor necesidad de agudeza mental, ya que las circunstancias cambian constantemente. Sin embargo, esta agudeza es más difícil de lograr cuando está lidiando con estrés, trauma y fatiga.

En el trabajo, acostúmbrese a pedir opiniones y admitir lo que no sabe. Normalice reconocer sus errores. Reconozca los impulsos y valores en conflicto, haga que esté bien cambiar de opinión cuando llegue nueva información y discúlpese cuando sea necesario.

Apertura emocional

Es importante reconocer cuando está pasando por un momento difícil, o si no está en su mejor juego.

Sin embargo, un líder no debería compartir cada duda o temor pasajero. Evite apoyarse en los miembros del equipo para obtener tranquilidad emocional. No es responsabilidad de un empleado decirle que todo estará bien o halagar su ego.

Comportamientos saludables

Idealmente, tiene apoyo social y/o emocional fuera de la oficina: un cónyuge, amigos, un terapeuta, un líder religioso o incluso una junta directiva personal. Comuníquese regularmente con su sistema de soporte y cuídese de todas las maneras simples: sueño, ejercicio, nutrición, hidratación y descanso mental.

Asegúrese de que su equipo también tenga los recursos para hacer estas cosas por sí mismos, y asegúrese de que el cuidado personal sea un tema habitual de conversación en el trabajo.

Aligere la carga

El estrés tiene un impacto acumulativo. Para el cuerpo y el cerebro, no hay diferencia entre la presión de la fecha límite, una discusión con el cónyuge, las preocupaciones financieras, el perro que no deja de ladrar y la computadora que sigue fallando. La paciencia, autocontrol, perspectiva, atención y sabiduría necesarias para lidiar con estas situaciones provienen, psicológicamente, de la misma reserva.

Reduzca los factores estresantes

Trabaje para disminuir el estrés para todos. Piense en ello como un plan de conservación de energía psicológica: ¿Qué puede hacerse para conservar la valiosa energía cognitiva y emocional de las personas para las tareas más cruciales, tanto en el trabajo como en el hogar? Fomente las sugerencias de los empleados.

No aumente la ansiedad

Quizá no haya mucho que los líderes puedan hacer sobre el duelo y el trauma, pero pueden hacer bastante para fomentar una cultura que no genere ansiedad innecesaria. La gente teme al dolor. Les preocupa parecer tontos y sentirse avergonzados.

Como líder, puede hacer mucho para aliviar (o exacerbar) este tipo de ansiedades. Por ejemplo, hágale saber a los empleados que está bien si su oficina en casa está desordenada en Zoom, o si su hijo entra.

Mitigue errores

Reconozca que sus empleados podrían estar luchando con problemas de salud mental. Cree listas de verificación y protocolos de verificación cruzada y planes de respaldo para evitar errores graves. Si esto representa una nueva forma de hacer las cosas, deje en claro que las nuevas medidas no representan una falta de confianza en su equipo.

Este también es un momento para reforzar la cultura y valores corporativos. Un fuerte sentido compartido de quiénes somos “nosotros” (como organización o equipo), qué representamos y qué hacemos ayudará a disminuir la cantidad de juicios que las personas abrumadas deben hacer.

Reduzca la visión de túnel

Un aspecto del olvido es la tendencia a concentrarse en un solo lado de un problema, obsesionarse con los detalles o las propias preocupaciones. Para asegurarse de que se examinen todos los aspectos de una situación, utilice el juego de roles y otros ejercicios mentales. Por ejemplo, mencione puntos de vista hipotéticos: ¿Cómo le explicaría este producto a un extraterrestre? ¿Cómo resolvería este problema la gente de hace 200 años? No se necesita mucho, ya que a las personas les va mejor en las pruebas de creatividad cuando simplemente se les pide que hagan cosas como lo haría una persona creativa.

Aprenda del fracaso

Los errores y fracasos son inevitables — especialmente ahora. ¿Cómo lidiará con ellos?

La investigación de Amy Edmondson muestra que los equipos que eliminan el estigma del fracaso hacen un mejor trabajo al aprender de los errores del pasado y al experimentar con nuevas formas de resolver problemas o realizar negocios rutinarios. Ella recomienda que los líderes recompensen a los mensajeros de malas noticias. No haga que los empleados teman admitir errores o llamar su atención sobre problemas o incógnitas. En lugar de ello, analice las fallas con su equipo y descubra formas de hacer mejoras.

Hágalo significativo

El significado importa más que la felicidad, especialmente cuando se trata de sobrevivir en circunstancias difíciles. La investigación muestra que, incluso si son felices, las personas que tienen poco sentido de significado en sus vidas muestran patrones de respuesta inmune similares a “quienes responden y soportan adversidad crónica”.

Anime a los miembros del equipo a participar en actividades significativas dentro y fuera del trabajo. Fomente amistades laborales y oportunidades para conectarse. Dibuje una imagen clara de cómo las tareas específicas encajan en la misión de la organización y cómo la organización encaja en la sociedad en general. Hable sobre lo que encuentra significativo en la vida y cómo se asegura de tener el tiempo y la energía para sus pasiones. Al mismo tiempo, reconozca que el significado no se encuentra exclusivamente, ni siquiera principalmente, a través del trabajo.

Los trabajos que ocupan toda la vida de una persona y conforman su identidad central están lamentablemente desactualizados. Un trabajo que complemente una vida significativa, realizado por un empleado íntegro y bien descansado, es el trabajo del siglo XXI que necesitamos.