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os investigadores han observado desde hace mucho tiempo que, cuando se trata de crear lugares de trabajo extraordinarios y equipos de alto rendimiento, tres necesidades psicológicas son esenciales: autonomía, competencia y relación. Décadas de investigación demuestran que cuando las personas se sienten psicológicamente satisfechas, tienden a ser más sanas, felices y productivas.

De estas tres necesidades esenciales, la relación, o el deseo de sentirse conectado con los demás, siempre ha sido la más difícil de cultivar para las organizaciones. Una cosa es atraer a empleados con talento, pero ¿exactamente cómo conseguir que se agraden?

El COVID ha hecho que fomentar la relación sea aún más difícil. Sin embargo, una nueva investigación sugiere que, durante la pandemia, los equipos de mayor rendimiento han encontrado formas sutiles de aprovechar las conexiones sociales para impulsar su éxito. Los hallazgos ofrecen pistas importantes sobre las formas en que cualquier organización puede fomentar una mayor conexión (incluso en un entorno laboral remoto o híbrido) para diseñar equipos de mayor rendimiento.

Durante el verano, mi equipo en ignite80 se asoció con la empresa de software de comunicaciones Front para encuestar a 1,106 oficinistas estadounidenses. Nuestro objetivo era sencillo: determinar qué hacen de forma diferente los equipos de alto rendimiento.

Nuestro estudio reveló cinco diferencias clave, todas las cuales destacan el vital papel de la estrecha conexión entre colegas como motor del rendimiento del equipo. Encontramos que los miembros de estos equipos altamente exitosos:

1. No tienen miedo de tomar el teléfono. Tienden a comunicarse con más frecuencia en general, y son significativamente más propensos a comunicarse con sus colegas utilizando el teléfono que sus colegas menos exitosos (10.1 frente a 6.1 llamadas al día en promedio). Las llamadas telefónicas tienden a reforzar las relaciones y evitar los malentendidos.

2. Son más estratégicos en sus reuniones. Se aseguran de que el tiempo que pasan juntos sea eficiente y colaborativo, incorporando prácticas que han demostrado fomentar reuniones más productivas. Específicamente, estos equipos tienen mayores probabilidades de requerir que los participantes hagan trabajo previo (39% más probable), introduzcan una agenda (26% más probable) y comiencen con una comprobación que mantenga a los miembros del equipo al corriente de los progresos de los demás (55% más probable).

3. Invierten tiempo en crear vínculos sobre temas no laborales. Los miembros de equipos de alto rendimiento son significativamente más propensos a pasar tiempo en la oficina discutiendo asuntos no laborales con sus colegas (25% más), incluyendo temas como deportes, libros y familia. También es mucho más probable que se hayan reunido con sus compañeros para tomar un café, un té o una bebida alcohólica en los últimos seis meses.

4. Dan y reciben aprecio con más frecuencia. La relación nos hace sentirnos valorados, apreciados y respetados por aquellos cuyas opiniones apreciamos. Los miembros de los equipos de alto rendimiento reportaron recibir con más frecuencia agradecimientos en el trabajo, tanto de sus compañeros (un 72% más) como de sus jefes (un 79% más). Lo que es más importante, también declararon que expresaban agradecimiento a sus compañeros con más frecuencia (un 44% más), lo que sugiere que en los mejores equipos el agradecimiento no fluye de arriba hacia abajo.

5. Son más auténticos en el trabajo. Estos colegas son mucho más propensos a expresar emociones positivas. Reportaron ser más propensos a hacer cumplidos, chistes y bromas a sus compañeros de equipo. Sin embargo, curiosamente también son más propensos a maldecir, quejarse y expresar sarcasmo con sus compañeros de equipo. ¿Por qué expresar emociones negativas en el trabajo puede producir un rendimiento más positivo? Es porque la alternativa sería suprimir las emociones negativas, y la supresión implica gastar valiosos recursos cognitivos intentando ocultarle nuestras emociones a los demás, lo que deja menos potencia mental para hacer el trabajo.

La investigación revela que al alimentar nuestra básica necesidad humana de pertenencia psicológica, las conexiones laborales significativas impulsan muchos resultados centrales para los equipos de alto rendimiento.

Para empezar, los empleados con conexiones cercanas en el trabajo son más productivos, creativos y colaborativos. También reportan estar más satisfechos, son menos susceptibles al agotamiento y es menos probable que abandonen su organización para desempeñar otro rol.

Por el contrario, cuando los empleados se sienten desconectados de su equipo o están solos en el trabajo, su rendimiento se derrumba. Su capacidad de concentración se deteriora y su voluntad de colaborar se desploma.

Las amistades en el lugar de trabajo no surgen por casualidad. Florecen bajo ciertas condiciones, muchas de las cuales los líderes pueden diseñar estratégicamente, incluso en un entorno remoto o híbrido. He aquí tres estrategias basadas en evidencia que los líderes pueden usar para aprovechar los conocimientos de la ciencia de las conexiones cercanas:

— Utilice los puntos en común para generar amistades: Los estudios indican que uno de los impulsores más fuertes de las amistades es la similitud. Entre más puntos en común tengan los trabajadores, ya sea un programa de televisión favorito o un pasatiempo, es más probable que hagan clic.

Los gerentes pueden aprovechar esta información facilitando que los empleados identifiquen puntos en común. La incorporación ofrece la oportunidad perfecta. En lugar de simplemente presentar a los nuevos empleados con base en su experiencia profesional, considere entrevistarlos para descubrir algunos detalles coloridos sobre sus intereses y luego espolvoree estos detalles en su mensaje de bienvenida.

— Destaque objetivos compartidos: Un aspecto crucial de liderar equipos es asegurarse de que los empleados vean a sus colegas como compañeros de equipo, no solo como compañeros de trabajo. Los psicólogos sociales han apreciado durante mucho tiempo que los objetivos compartidos, o la experiencia de trabajar juntos hacia un objetivo común, ayudan a desarrollar amistades.

Los estudios muestran que los trabajadores que ven a sus colegas como esenciales para su éxito construyen amistades más cercanas, tienen menos desacuerdos y ven su trabajo como algo más significativo.

Los objetivos compartidos pueden ofrecer a los líderes una valiosa oportunidad para desarrollar una mentalidad de equipo, incluso cuando la colaboración es limitada. Por ejemplo, los gerentes pueden llamar la atención sobre cómo los proyectos requieren un esfuerzo de equipo. Hacerlo puede ser tan simple como resaltar una colaboración importante o agradecer públicamente a una persona por un trabajo que es menos conocido públicamente, pero resulta es vital para el éxito de su equipo.

— Convierta la tensión en conexión: Las investigaciones indican que los desacuerdos en el lugar de trabajo a menudo surgen cuando las personas experimentan ausencia de relación en la que se sienten subestimadas, no apreciadas o perciben una falta de respeto. Cuanto menos conectadas se sientan las personas, es más probable que interpreten una diferencia de opinión como un desaire personal.

Sin embargo, los desacuerdos pueden ofrecer mucho valor si los navega correctamente. Lejos de señalar una disfunción en la oficina, los desacuerdos laborales pueden generar soluciones más creativas, una mejor toma de decisiones y un mayor rendimiento. Los mejores líderes hacen más que desactivar el conflicto, usan declaraciones de construcción de relaciones para convertir momentos tensos en oportunidades para conexiones más profundas. Estos pueden tomar la forma de volver a comprometerse con la asociación, reconocer las contribuciones de su socio o valorar su experiencia.

En última instancia, los líderes pueden hacer mucho para fomentar las amistades de los empleados. Al utilizar los conocimientos de la ciencia de las conexiones cercanas para promover la vinculación, el trabajo en equipo y las colaboraciones productivas, cualquier líder puede alimentar la necesidad de relación de su equipo y elevar el rendimiento.