5 cosas que los equipos de alto desempeño hacen en forma diferente
L
os investigadores han observado desde hace mucho tiempo que, cuando se trata de crear lugares de trabajo extraordinarios y equipos de alto rendimiento, tres necesidades psicológicas son esenciales: autonomía, competencia y relación. Décadas de investigación demuestran que cuando las personas se sienten psicológicamente satisfechas, tienden a ser más sanas, felices y productivas.
De estas tres necesidades esenciales, la relación, o el deseo de sentirse conectado con los demás, siempre ha sido la más difícil de cultivar para las organizaciones. Una cosa es atraer a empleados con talento, pero ¿exactamente cómo conseguir que se agraden?
El COVID ha hecho que fomentar la relación sea aún más difícil. Sin embargo, una nueva investigación sugiere que, durante la pandemia, los equipos de mayor rendimiento han encontrado formas sutiles de aprovechar las conexiones sociales para impulsar su éxito. Los hallazgos ofrecen pistas importantes sobre las formas en que cualquier organización puede fomentar una mayor conexión (incluso en un entorno laboral remoto o híbrido) para diseñar equipos de mayor rendimiento.
Durante el verano, mi equipo en ignite80 se asoció con la empresa de software de comunicaciones Front para encuestar a 1,106 oficinistas estadounidenses. Nuestro objetivo era sencillo: determinar qué hacen de forma diferente los equipos de alto rendimiento.
Nuestro estudio reveló cinco diferencias clave, todas las cuales destacan el vital papel de la estrecha conexión entre colegas como motor del rendimiento del equipo. Encontramos que los miembros de estos equipos altamente exitosos:
1. No tienen miedo de tomar el teléfono. Tienden a comunicarse con más frecuencia en general, y son significativamente más propensos a comunicarse con sus colegas utilizando el teléfono que sus colegas menos exitosos (10.1 frente a 6.1 llamadas al día en promedio). Las llamadas telefónicas tienden a reforzar las relaciones y evitar los malentendidos.
2. Son más estratégicos en sus reuniones. Se aseguran de que el tiempo que pasan juntos sea eficiente y colaborativo, incorporando prácticas que han demostrado fomentar reuniones más productivas. Específicamente, estos equipos tienen mayores probabilidades de requerir que los participantes hagan trabajo previo (39% más probable), introduzcan una agenda (26% más probable) y comiencen con una comprobación que mantenga a los miembros del equipo al corriente de los progresos de los demás (55% más probable).
3. Invierten tiempo en crear vínculos sobre temas no laborales. Los miembros de equipos de alto rendimiento son significativamente más propensos a pasar tiempo en la oficina discutiendo asuntos no laborales con sus colegas (25% más), incluyendo temas como deportes, libros y familia. También es mucho más probable que se hayan reunido con sus compañeros para tomar un café, un té o una bebida alcohólica en los últimos seis meses.
4. Dan y reciben aprecio con más frecuencia. La relación nos hace sentirnos valorados, apreciados y respetados por aquellos cuyas opiniones apreciamos. Los miembros de los equipos de alto rendimiento reportaron recibir con más frecuencia agradecimientos en el trabajo, tanto de sus compañeros (un 72% más) como de sus jefes (un 79% más). Lo que es más importante, también declararon que expresaban agradecimiento a sus compañeros con más frecuencia (un 44% más), lo que sugiere que en los mejores equipos el agradecimiento no fluye de arriba hacia abajo.
5. Son más auténticos en el trabajo. Estos colegas son mucho más propensos a expresar emociones positivas. Reportaron ser más propensos a hacer cumplidos, chistes y bromas a sus compañeros de equipo. Sin embargo, curiosamente también son más propensos a maldecir, quejarse y expresar sarcasmo con sus compañeros de equipo. ¿Por qué expresar emociones negativas en el trabajo puede producir un rendimiento más positivo? Es porque la alternativa sería suprimir las emociones negativas, y la supresión implica gastar valiosos recursos cognitivos intentando ocultarle nuestras emociones a los demás, lo que deja menos potencia mental para hacer el trabajo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When it comes to building extraordinary workplaces and high-performing teams, researchers have long observed that three psychological needs are essential: autonomy, competence and relatedness. Decades of research demonstrate that when people feel psychologically fulfilled, they tend to be healthier, happier and more productive.
Of those three essential needs, relatedness, or the desire to feel connected to others, has always been the trickiest for organizations to cultivate. It’s one thing to attract talented employees, but how exactly do you get them to like each other?
Covid has made fostering relatedness all the more difficult. Yet new research suggests that the highest-performing teams have found subtle ways of leveraging social connections during the pandemic to fuel their success. The findings offer important clues on ways any organization can foster greater connectedness — even within a remote or hybrid work setting — to engineer higher-performing teams.
Over the summer, my team at ignite80 partnered with the communication software company Front to survey 1,106 U.S.-based office workers. Our goal was simple: to determine what high-performing teams do differently.
Our study revealed five key differences, all of which highlight the vital role of close connection among colleagues as a driver of team performance. We found that these highly successful team members:
ARE NOT AFRAID TO PICK UP THE PHONE. They tend to communicate more frequently in general, and are significantly more likely to communicate with colleagues using the telephone than their less successful peers (10.1 vs. 6.1 calls per day on average). Phone calls tend to strengthen relationships and prevent misunderstanding.
ARE MORE STRATEGIC WITH THEIR MEETINGS. They ensure that time together is both efficient and collaborative by incorporating practices shown to foster more productive gatherings. Specifically, these teams are significantly more likely to require pre-work from participants (39% more likely), introduce an agenda (26% more likely) and begin with a check-in that keeps team members apprised of one another’s progress (55% more likely).
INVEST TIME BONDING OVER NON-WORK TOPICS. High-performing team members are significantly more likely to spend time at the office discussing non-work matters with their colleagues (25% more) — topics like sports, books and family. They’re also significantly more likely to have met their colleagues for coffee, tea or an alcoholic beverage over the past six months.
GIVE AND RECEIVE APPRECIATION MORE FREQUENTLY. Relatedness makes us feel valued, appreciated and respected by those whose opinions we prize. Members of high-performing teams reported receiving more frequent appreciation at work — both from their colleagues (72% more) as well their managers (79% more). Critically, they also reported expressing appreciation to their colleagues more frequently (44% more), suggesting that within the best teams, appreciation doesn’t flow from the top down.
THEY ARE MORE AUTHENTIC AT WORK. These colleagues were significantly more likely to express positive emotions. They reported being more likely to compliment, joke with and tease their teammates. Interestingly, however, we also found that they were more likely to curse, complain and express sarcasm with their teammates. Why would expressing negative emotions at work yield more positive performance? It’s because the alternative is suppressing negative emotions, and suppression involves expending valuable cognitive resources attempting to hide emotions from others, leaving less mental firepower for doing the work.
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