E

xiste una creciente brecha de liderazgo cada vez mayor de la que pocos hablan. Muchos líderes siguen apoyándose en habilidades que ya no responden a las necesidades y exigencias de su rol ni al entorno laboral actual. Las consecuencias imprevistas están apareciendo por todas partes. La confianza se está erosionando, el compromiso de los empleados está en su nivel más bajo, el talento se está yendo y la innovación se está viendo afectada.

A medida que los líderes ascienden en la jerarquía corporativa, la experiencia técnica deja de ser el factor diferenciador. En su lugar, cobra importancia la capacidad de involucrar, escuchar, empatizar y construir confianza a gran escala. Lamentablemente, demasiados líderes actúan como si estas habilidades blandas (o, como prefiero llamarlas, habilidades de poder) fueran opcionales. No lo son. Como académica y estratega del desempeño que asesora, da conferencias y escribe sobre el éxito y los grandes logros, he comprobado que cuando los líderes las dominan, adquieren el poder no solo de gestionar el desempeño, sino de movilizar y motivar a su gente.

Las habilidades técnicas le permiten ascender. Las habilidades de poder lo mantienen ahí.

Al inicio de su carrera, su éxito proviene de su capacidad para generar resultados medibles. Pero conforme avanza, su excelencia técnica se vuelve menos relevante para su rol actual. En cambio, a los líderes se les evalúa por los problemas que resuelven a través de la estrategia, la innovación y su capacidad para inspirar a sus equipos a dar lo mejor de sí mismos.

Cuando los líderes utilizan sus habilidades de poder, los miembros del equipo se sienten confiados, motivados e incluidos.

La buena noticia es que las habilidades de poder se pueden aprender, medir y entrenar (para aquellos líderes que invierten en ellas y quieren ver resultados en confianza, compromiso y ejecución).

Cómo desarrollar sus habilidades de poder

Las habilidades de poder no se desarrollan con acciones aisladas, sino a través de pequeños comportamientos intencionales que los líderes practican de manera constante. Son los hábitos y conductas que fortalecen la confianza, la conexión y el impacto.

— Recorridos de escucha del liderazgo

Realice recorridos de escucha reuniéndose con los empleados en los lugares donde el trabajo realmente sucede, mediante conversaciones en grupos pequeños, recorridos informales y conversaciones uno a uno. Escuche a sus equipos, pero hágalo con la intención de comprender, no de resolver. Busque patrones en lo que escucha y resista la tentación de llenar los silencios diciendo lo primero que le venga a la mente. Haga una pausa intencional, ya que puede ayudarle a pasar de reaccionar a liderar.

A

medida que usted progresa profesionalmente, su visibilidad aumenta (al igual que las solicitudes). De repente, personas de las que no había sabido nada en años comienzan a contactarlo. Estas solicitudes suelen estar disfrazadas de oportunidades, pero pueden drenar su tiempo, energía y capital social.

Hemos identificado cuatro señales de alerta que indican que las personas en su red pueden estar aprovechándose de usted. Y si es así, saber cómo responder de manera estratégica y con elegancia es una habilidad crítica que debe dominar.

1. Siempre una petición

Todos tenemos personas en nuestra red que solo se comunican cuando quieren algo, desde presentaciones hasta comentarios breves o favores de último minuto que consumen mucho tiempo. Si alguien lo contacta repetidamente, es útil crear un “filtro de generosidad” para evaluar honestamente si esa persona es siempre “una aprovechada”. Puede hacerse preguntas como:

— ¿Cuándo fue la última vez que esta persona interactuó sin pedirme algo?

— ¿Parece más interesado en mis recursos o conexiones que en mí como persona?

Negarse a hacer favores a estas personas no es ser egoísta, sino más bien una forma de proteger su tiempo y energía.

2. Elogios poco sinceros

Es agradable que nos digan que somos brillantes, perspicaces o considerados, pero no cuando queda claro, instantes después, que el cumplido no es más que el preludio de una petición. Esta es una forma de manipulación, un mal uso del principio de reciprocidad que el psicólogo y autor Robert Cialdini ha identificado como una palanca de influencia (“Fueron amables conmigo, así que debería ser amable con ellos a cambio haciéndoles este favor”).

Trate de resistir este reflejo tan humano, ya que probablemente solo conducirá a más solicitudes en el futuro. Agradézcales por las palabras amables, pero siéntase libre de rechazar. Usted no les debe nada como resultado de su cumplido.

3. Solicitudes de colaboración desiguales

A algunas personas les gusta proponer “colaboraciones”, como presentar conjuntamente en una conferencia o coorganizar un taller, por ejemplo. Sin embargo, si uno investiga un poco más, a veces la oferta es claramente unilateral, con muchos más beneficios para ellos que para usted. Puede aplicar una prueba de fuego para las colaboraciones y preguntarse:

— ¿Me beneficiaré igualmente de esta colaboración?

— ¿Esto está alineado con mi dirección estratégica y mis objetivos actuales?

Siempre está bien rechazar la oferta, y sus verdaderos amigos entenderán si no encaja con usted.

4. Presumir su nombre

Algunas personas pueden sentir que estar asociadas con usted aumentará su credibilidad. Empiezan a mencionarlo en reuniones o en línea, y lo hacen sin su consentimiento o participación real. Dorie, por ejemplo, recibió múltiples consultas de colegas preguntándole acerca de su experiencia trabajando con un proveedor en particular, lo cual fue desconcertante, porque nunca lo había contratado. Se dio cuenta de que él había usado una cita en la que ella elogiaba su pódcast en una página titulada “testimonios”, insinuando que habían hecho negocios juntos.

Usted puede establecer límites firmes que protejan el valor de su marca abordando estos problemas directamente. Podría decir algo como: “Vi que se mencionó mi nombre, y creo que otros pueden confundirse acerca de la naturaleza de nuestro trabajo en conjunto. Preferiría que esto se eliminara.”

Al identificar estas señales de alerta, usted puede mantener la integridad y la confianza de su red, proteger su tiempo y preservar sus relaciones más importantes. Las redes saludables son recíprocas, no extractivas.

H

e aquí tres acciones específicas que puede utilizar para crear un entorno en el que las personas de alto rendimiento de su equipo permanezcan comprometidas y motivadas:

1. Reconocimiento y agradecimiento

Sus empleados de alto rendimiento desean que sus contribuciones sean percibidas y valoradas. Necesitan saber que usted reconoce las formas específicas en las que están yendo más allá de lo esperado. Ya sea por su dedicación a un proyecto complejo, su capacidad innovadora para resolver problemas o su habilidad para unir al equipo, sea específico en sus elogios.

Las investigaciones han demostrado que reconocer las habilidades y contribuciones positivas no solo aumenta la motivación de la persona que recibe el reconocimiento, sino que también tiene un poderoso efecto indirecto en el resto del equipo. El reconocimiento no siempre tiene que ser público, pero debe ser significativo. Para algunos, una palabra de agradecimiento o una nota amable puede ser suficiente, mientras que otros pueden apreciar ser reconocidos en una reunión de equipo o en una plataforma profesional como LinkedIn. La clave está en comprender cómo prefiere ser reconocido cada uno de sus colaboradores de alto rendimiento y adaptar su enfoque en consecuencia.

2. Oportunidades de crecimiento y desafíos

Las personas de alto rendimiento prosperan ante los desafíos. Para mantenerlas comprometidas, debe ofrecerles oportunidades para ampliar sus habilidades. Esto podría ser a través de tareas desafiantes, proyectos interdepartamentales o roles que requieran que salgan de su zona de confort.

Para identificar oportunidades que coincidan con las fortalezas y pasiones de un empleado de alto rendimiento, invierta tiempo en conocerlo a un nivel más profundo y descubrir qué lo motiva. Las conversaciones individuales periódicas o incluso las charlas informales pueden ayudar a descubrir sus intereses, objetivos a largo plazo y áreas en las que desea crecer. Pregúnteles qué les resulta más fácil, qué les supone un mayor reto, hacia dónde ven que se dirige su carrera y qué habilidades están ansiosos por perfeccionar o aprender. Esta información le permite alinear las tareas con sus talentos y aspiraciones naturales, y envía una señal clara de que usted se preocupa por su éxito.

Sin embargo, no basta con asignarles un proyecto difícil y dejarlos solos. Ofrézcales las herramientas, los recursos y la autonomía que necesitan para tener éxito.

3. Trayectorias para el progreso

Los colaboradores de alto rendimiento son ambiciosos y quieren saber que su arduo trabajo los llevará a algún lugar. No solo quieren conocer una habilidad; quieren dominarla. No basta con promesas vagas de oportunidades futuras; necesitan una trayectoria clara y viable para avanzar. Les gusta tener metas y objetivos a los que aspirar. Las conversaciones profesionales periódicas (mucho más frecuentes que las revisiones anuales) son esenciales. Estas conversaciones deben detallar los próximos pasos en su carrera, las habilidades que necesitan desarrollar y las métricas con las que se medirá su progreso.

Al tener conversaciones profesionales con empleados de alto rendimiento, profundice en sus ambiciones y objetivos. Haga preguntas como: “¿Qué nuevos desafíos le entusiasman en este momento?” o “¿Qué habilidades cree que llevarían su desempeño al siguiente nivel?”.

Y no espere a que una persona de alto rendimiento le pregunte sobre su trayectoria profesional. Las oportunidades de crecimiento profesional nunca deben mantenerse en secreto. Sea proactivo a la hora de identificar oportunidades para ellos, ya sea un ascenso, un puesto de liderazgo o un nuevo proyecto que se alinee con sus objetivos a largo plazo.

L

os mentores dan su tiempo, atención y recursos para desarrollar a otros. Por lo general, una actividad voluntaria, la mentoría va más allá de los requisitos formales de trabajo de una persona. Los miembros más jóvenes de cualquier organización parecen identificarse intuitivamente y gravitar hacia los mentores de mayor impacto, y esos profesionales (a menudo bastante ocupados) encuentran que la demanda de los futuros aprendices aumenta constantemente. Como consecuencia, los grandes mentores pueden fácilmente comprometerse en exceso, abrumarse y, en última instancia, ser menos eficaces en estos roles.

El entorno actual de COVID-19 ha dado lugar a la cancelación de programas, la reducción de las reuniones presenciales, la desalineación de los horarios híbridos para mentores y alumnos y la reducción de las interacciones informales, lo que ha impactado todavía más en estas relaciones. También nos ha dado nuevas formas de pensar acerca de cómo ser mentor.

La mentoría es sin duda una relación de alto impacto y de alto riesgo. Cuando un mentor está bien intencionado pero demasiado cansado debido al burnout (agotamiento), incluso el mejor resultado podría involucrar lo que Belle Rose Ragins describió mentoría marginal: mentoría disfuncional o descomprometida, que ya no tiene valor.

El riesgo de burnout puede verse agravado por los siguientes factores:

1. Los mentores que aceptan demasiados alumnos o tienen alumnos que requieren atención adicional corren el riesgo de agotamiento emocional que se acumula hasta que las demandas se vuelven abrumadoras. En contextos en los que muy pocos gerentes o ejecutivos asumen este rol, aquellos que toman en serio la mentoría corren un mayor riesgo.
2. Los mentores de grupos insuficientemente representados son especialmente vulnerables, ya que a menudo sienten la carga de orientar a los alumnos de origen minoritario. Más aun, estos líderes empresariales a menudo enfrentan un “impuesto cultural”, la singular carga de servir a su organización como un miembro minoritario simbólico de demasiados comités.
3. En algunas profesiones existe una tensión entre la defensa y la vigilancia. El mentor tiene la tarea de guiar y patrocinar a un aprendiz, mientras que simultáneamente sirve como guardián de la competencia en nombre de la profesión. Esta tensión es palpable en las profesiones de la atención médica, el ejército y otros contextos en los que impulsar a un alumno poco calificado puede poner a otros en riesgo.
4. Los mentores a los que no se les asigna tiempo en sus horarios de tutoría, a menudo porque la organización no valora realmente la mentoría, y aquellos con obligaciones importantes de cuidado en el hogar corren un mayor riesgo de agotamiento. Las mujeres mentoras tienden a sentir la presión del tiempo más que los hombres. Las mujeres que trabajan a tiempo completo dedican 8.5 horas adicionales a la semana al cuidado de los niños y otras actividades domésticas; también reportan una mayor presión institucional o socia para realizar más tareas administrativas, apoyar las necesidades emocionales de otros y orientar a más mujeres jóvenes.

Todos estos riesgos pueden conducir a resultados negativos para su relación y el crecimiento de su aprendiz. Por ejemplo, si un mentor está demasiado cansado, podría desconectarse durante las conversaciones acerca de las carreras laborales. En respuesta, los profesionales más jóvenes pueden malinterpretar ese desapego como desinterés, apatía o incluso como un reflejo de su propio talento y potencial.

He aquí algunas maneras de identificar y superar el agotamiento de los mentores:

Conozca los signos y evalúe rutinariamente sus factores de riesgo de burnout. Tome tiempo regularmente para identificar los signos del burnout por mentoría. Preste atención a señales como sentirse crónicamente agotado, ser más cínico de lo habitual o mostrar signos de apatía. Pídales a sus colegas de confianza que le avisen cuando usted muestre signos de agotamiento o disminución de la competencia. Por ejemplo, invite a un compañero a que se comunique regularmente y revise su carga de trabajo de mentoría y otras preocupaciones profesionales. Ofrezca hacer lo mismo por ellos.

Conserve sus esfuerzos de tutoría. Considere modelos de tutoría que maximicen su tiempo mientras amplían su alcance. Por ejemplo, cree cohortes de nuevos contratados que puedan reunirse mensualmente con algunos mentores que puedan ofrecer apoyo y orientación. Aprenderán de los mentores y de los demás. Además, considere las conexiones de mentoría entre pares: emparejamientos informales de empleados de niveles más cercanos. También puede enseñar a otros cómo ser mentores, creando así un árbol tutoría. Finalmente, tenga un plan de respaldo si necesita reducir algunas de estas actividades.

Haga divertida la mentoría. Aproveche la inspiración y satisfacción que ser mentor aporta a su vida. La tutoría es un trabajo de alineación de valores, y es profundamente gratificante. Aunque a veces puede agotar su energía, también genera energía. Considere leer un libro o ir a una conferencia juntos, crear un evento de networking para su alumno o hacer una sombra de rol mutua (o una sombra de trabajo si están en diferentes organizaciones).

Hable acerca del burnout. Reconozca el contexto, sus realidades y los desafíos. Sea abierto y transparente con sus alumnos sobre su propia capacidad y analice las consecuencias (a menudo no deseadas) de trabajar desde un lugar de capacidad reducida. Este modelo de rol vulnerable puede ser muy impactante. Es útil mostrar sus imperfecciones. Al mismo tiempo, recuerde que usted tiene un poder relativo en la relación y evite hacer que su aprendiz se sienta responsable de su agotamiento. Estas conversaciones sinceras también le proporcionarán a su colega más joven el contexto en caso de que necesite disminuir la frecuencia de las reuniones o alejarse por un período de tiempo.

Es ciertamente posible ser un buen mentor y evitar el agotamiento. Los mentores prolíficos entienden que este papel puede ser una de las partes más gratificantes de su vida profesional y personal. Los mentores obtienen mucho de las relaciones de mentoría. Sin embargo, rara vez hablamos honestamente sobre los costos asociados con ella.

Una clave para prevenir el agotamiento profesional es ser honesto sobre los desafíos potenciales asociados con la mentoría en el entorno actual. Los grandes mentores se centran en el pupilo como un todo, y deberían centrarse en su propia totalidad también. Sea claro sobre su bienestar emocional, su ancho de banda y sus límites, y articúlelos ante sus alumnos y colegas. Tenga sistemas de supervisión. En otras palabras, conózcase a sí mismo y construya una constelación de colegas cercanos que se preocupan y confían lo suficiente en usted como para darle una retroalimentación sin barnices cuando su perspicacia como mentor comience a menguar.