Por qué los líderes necesitan “habilidades de poder”
E
xiste una creciente brecha de liderazgo cada vez mayor de la que pocos hablan. Muchos líderes siguen apoyándose en habilidades que ya no responden a las necesidades y exigencias de su rol ni al entorno laboral actual. Las consecuencias imprevistas están apareciendo por todas partes. La confianza se está erosionando, el compromiso de los empleados está en su nivel más bajo, el talento se está yendo y la innovación se está viendo afectada.
A medida que los líderes ascienden en la jerarquía corporativa, la experiencia técnica deja de ser el factor diferenciador. En su lugar, cobra importancia la capacidad de involucrar, escuchar, empatizar y construir confianza a gran escala. Lamentablemente, demasiados líderes actúan como si estas habilidades blandas (o, como prefiero llamarlas, habilidades de poder) fueran opcionales. No lo son. Como académica y estratega del desempeño que asesora, da conferencias y escribe sobre el éxito y los grandes logros, he comprobado que cuando los líderes las dominan, adquieren el poder no solo de gestionar el desempeño, sino de movilizar y motivar a su gente.
Las habilidades técnicas le permiten ascender. Las habilidades de poder lo mantienen ahí.
Al inicio de su carrera, su éxito proviene de su capacidad para generar resultados medibles. Pero conforme avanza, su excelencia técnica se vuelve menos relevante para su rol actual. En cambio, a los líderes se les evalúa por los problemas que resuelven a través de la estrategia, la innovación y su capacidad para inspirar a sus equipos a dar lo mejor de sí mismos.
Cuando los líderes utilizan sus habilidades de poder, los miembros del equipo se sienten confiados, motivados e incluidos.
La buena noticia es que las habilidades de poder se pueden aprender, medir y entrenar (para aquellos líderes que invierten en ellas y quieren ver resultados en confianza, compromiso y ejecución).
Cómo desarrollar sus habilidades de poder
Las habilidades de poder no se desarrollan con acciones aisladas, sino a través de pequeños comportamientos intencionales que los líderes practican de manera constante. Son los hábitos y conductas que fortalecen la confianza, la conexión y el impacto.
— Recorridos de escucha del liderazgo
Realice recorridos de escucha reuniéndose con los empleados en los lugares donde el trabajo realmente sucede, mediante conversaciones en grupos pequeños, recorridos informales y conversaciones uno a uno. Escuche a sus equipos, pero hágalo con la intención de comprender, no de resolver. Busque patrones en lo que escucha y resista la tentación de llenar los silencios diciendo lo primero que le venga a la mente. Haga una pausa intencional, ya que puede ayudarle a pasar de reaccionar a liderar.
El acompañamiento empático ayuda a los líderes a comprender todo el ecosistema: clientes, empleados y los procesos que los conectan. Al visitar a los empleados en el lugar donde realmente trabajan, los líderes pueden entender los problemas en tiempo real y observarlos, así como su respuesta, a medida que se desarrollan.
El acompañamiento empático es más poderoso que un recorrido de escucha porque reemplaza las historias sobre el trabajo por una experiencia directa dentro de él. Los líderes observan en tiempo real las interrupciones, las fallas del sistema y las soluciones improvisadas por las personas. Esto revela puntos de dolor que ninguna encuesta ni retroalimentación posterior pueden capturar realmente.
— Mentoría inversa
La mentoría inversa comienza identificando a personas cuyas experiencias son distintas a las suyas y que pueden ayudarle a descubrir perspectivas que usted quizá no vería de forma natural en temas de cultura, religión, género, generaciones o dinámicas laborales. Los líderes pueden trabajar con un mentor inverso o con varios, cada uno aportando una visión sobre perspectivas que el líder no comparte. Estas relaciones pueden tomar la forma de conversaciones regulares, discusiones en grupos pequeños o sesiones estructuradas de mentoría en las que el líder asume intencionalmente el rol de aprendiz. Las verdaderas relaciones de mentoría no tienen una fecha de finalización definida y pueden continuar conforme surgen nuevos temas y puntos ciegos.
Los mejores líderes son aprendices de por vida, y entender cómo conectar con los demás es el verdadero punto de inflexión. Las habilidades técnicas pueden llevarlo a un puesto de liderazgo, pero las habilidades de poder son las que sostienen su efectividad una vez que está ahí. No delegue la humanidad. Lidere con ella.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
There’s a growing leadership gap that few are talking about. Many leaders are relying on skills that no longer match the needs and demands of their role and today’s workplace. The unintended consequences are popping up everywhere. Trust is eroding, employee engagement is at an all-time low, talent is leaving and innovation is suffering.
As leaders ascend the corporate ladder, technical expertise is no longer the differentiator. In its place emerges the ability to engage, listen, empathize and build trust at scale. Sadly, too many leaders operate as if these soft skills, or as I prefer to call them, power skills, are optional. They’re not. As a performance scholar and strategist who coaches, speaks and writes about success and high achievement, I’ve found that when leaders master them, they have power to not just manage performance but to mobilize and motivate their people.
HARD SKILLS GET YOU PROMOTED. POWER SKILLS KEEP YOU THERE.
Early in your career, your success comes from your ability to produce measurable output. But as you advance, your technical excellence becomes less relevant to your current role. Instead, leaders are judged by the problems they solve through strategy, innovation and inspiring their teams to produce their best work.
When leaders use their power skills, team members feel trusted, motivated and included.
The good news is that power skills are learnable, measurable and trainable — for those leaders who invest in them and want to see returns in trust, engagement and execution.
BUILDING YOUR POWER SKILLS
Power skills are not built through one-time actions. Rather, they are developed by small, intentional behaviors that leaders practice regularly. These are the habits and behaviors that strengthen trust, connection and impact.
Leadership Listening Tours
Conduct listening tours by meeting employees where the work actually happens through small group conversations, informal walk-arounds and one-on-one discussions. Listen to your teams, but do so with an ear to understand, not solve. Look for patterns across what you hear, and resist the urge to fill silence by blurting your first thought. Take an intentional pause which can shift you from reacting to leading.
Empathy shadowing helps leaders understand the full ecosystem — customers, employees and the processes connecting them. By visiting employees where they actually work, leaders can wrap their head around problems in real time and see them, and their response, as they unfold.
Empathy shadowing is more powerful than a listening tour as it replaces stories about the work with firsthand experience inside it. Leaders watch the interruptions, system glitches and the human workarounds in real time. It reveals the pain points that no survey or retrospective feedback can truly capture.
Reverse Mentoring
Reverse mentoring begins by identifying people whose experiences differ from your own, and who can help surface perspectives you may not naturally see across culture, religion, gender, generational or workplace dynamics. Leaders may work with one reverse mentor or several, each offering insight into different perspectives the leader may not share. These relationships can take the form of regular conversations, small group discussions or structured mentoring sessions where the leader intentionally becomes the learner. True mentoring relationships don’t have a firm end date and can continue as new issues and blind spots emerge.
The best leaders are lifelong learners and understanding how to connect with others is the game changer. Technical skills may get you promoted into leadership, but power skills are what sustain your effectiveness once you are there. Don’t outsource humanity. Lead with it.
Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.
Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional.
Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
