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unque las empresas invierten grandes recursos en IA generativa, las ganancias de productividad resultantes parecen verse neutralizadas por la competencia, ya que se trasladan a los clientes o proveedores en lugar de quedarse en manos de las empresas (una señal temprana de la mercantilización). Por lo tanto, los datos sugieren que los beneficios de la IA generativa no residirán en utilizar la tecnología simplemente para realizar las actividades existentes de forma más rápida o eficiente.

Más bien, los líderes empresariales que buscan aprovechar la IA generativa para obtener ventaja deberían enfocarse en otro impacto de las nuevas tecnologías: la apertura de nuevas fuentes de valor.

Al reconocer los cambios que la IA generativa impulsará en el mercado en general, los líderes pueden reposicionar a su empresa como un nodo valioso dentro de este ecosistema emergente. Tres estrategias ilustran cómo este desarrollo puede impulsar cambios en las fuentes de valor.

1. El rediseñador: Replantear las ofertas para adaptarlas a las decisiones impulsadas por la IA generativa

Dado que las decisiones se basan cada vez más en agentes de IA (y es posible que, en un futuro próximo, estos las tomen directamente), las empresas deben rediseñar sus ofertas para que puedan ser procesadas por máquinas. Esto implica revisar la forma en que se proporciona la información, por ejemplo, ofreciendo datos estandarizados sobre las características y la compatibilidad de los productos, y permitiendo que los agentes interactúen directamente con sus ofertas.

Este nuevo enfoque complementará las estrategias de marketing tradicionales centradas en la percepción humana, las cuales pueden perder efectividad a medida que los agentes se basan en datos objetivos y verificables en lugar de la confianza emocional o el reconocimiento de marca.

2. El supervisor: Validar la precisión de la IA generativa

A medida que los modelos de IA generativa y los agentes autónomos se multiplican y comienzan a actuar como actores económicos por derecho propio, surge una necesidad creciente de supervisión adecuada para aumentar la credibilidad y garantizar la confiabilidad.

Esta es una nueva fricción que las empresas pueden convertir en oportunidad, por ejemplo, comercializando capacidades que ya utilizan internamente. Mastercard Decision Intelligence ofrece interfaces de programación de aplicaciones para la evaluación del riesgo de fraude que ayudan a los agentes de pago a decidir cuándo aprobar o rechazar una transacción. Este enfoque de “cumplimiento como servicio” convierte la experiencia adquirida en verificación y regulación en una nueva fuente de ingresos. De manera similar, NewsGuard, que evalúa a los medios con base en su confiabilidad, credibilidad y posibles conflictos de interés, ha licenciado su tecnología a proveedores de LLM, quienes la utilizan para permitir que sus modelos puedan seleccionar fuentes adecuadas y autocorregir la información falsa.

En un sentido más amplio, cualquier empresa que disponga de datos propios y verificados (como resultados de ensayos clínicos, análisis financieros o manuales de ingeniería) podría transformar ese conocimiento en un servicio de validación para los modelos de lenguaje de gran tamaño, garantizando así que el contenido generado sea conforme a las normas y preciso.

3. El proveedor: Suministrar insumos para la IA generativa

Los modelos de IA generativa también necesitan insumos para su entrenamiento (una necesidad creciente, ya que se prevé que los datos de texto creados por humanos disponibles públicamente se agoten para 2028), así como acceso a datos que les permitan responder consultas en tiempo real.

La necesidad de contar con fuentes seleccionadas y de alta calidad (en particular conocimientos especializados en ámbitos específicos en los que los desarrolladores de modelos deseen que sus LLM tengan experiencia) está abriendo las puertas a otro posible modelo de negocio para las empresas ya establecidas. Por ejemplo, Thomson Reuters concede licencias para que sus noticias y datos de mercado en tiempo real se incorporen a los flujos de trabajo de los LLM, mientras que LexisNexis proporciona las ontologías legales estructuradas y la jurisprudencia verificada de las que dependen los LLM especializados en el ámbito jurídico.

Las estrategias anteriores no son exhaustivas y no aplicarán a todas las organizaciones. Los líderes pueden identificar las más valiosas para su empresa en la era de la IA generativa haciéndose las siguientes preguntas:

— ¿Cuáles de nuestros activos o capacidades diferenciadoras actuales corren el riesgo de convertirse en productos genéricos debido a la IA generativa?

— ¿Qué nuevos obstáculos está provocando la tecnología de IA generativa en nuestros mercados o para nuestros clientes? ¿Resolverlos representa una oportunidad de valor?

Al abordar estas cuestiones de forma proactiva, los líderes pueden identificar qué estrategias corren el riesgo de convertirse en productos básicos y cómo conseguir una ventaja competitiva duradera.

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medida que las empresas maduran, su crecimiento tiende a desacelerarse. La investigación ha demostrado que el estancamiento es una parte normal del ciclo de vida corporativo, pero no es el destino. Algunas empresas desafían esta tendencia y logran mantener lo que llamamos “crecimiento disruptivo”, donde aumentan sus ventas al menos dos veces más rápido que sus competidores durante cinco años, y luego mantienen un crecimiento superior al de la industria durante los cinco años posteriores.

En un estudio global de 848 empresas que experimentaron estancamiento (definido como cinco años de crecimiento de ingresos por debajo del promedio de la industria), identificamos 99 empresas que superaron las probabilidades durante los siguientes diez años.

Por otro lado, también identificamos 144 empresas que intentaron un crecimiento disruptivo y lograron un éxito inicial, superando a sus pares durante los primeros cinco años, pero que no pudieron mantener esta trayectoria durante los cinco años posteriores. Estas empresas experimentaron un TSR (Total Shareholder Return) inferior al 2% durante sus primeros cinco años de crecimiento reactivado, es decir, menos que las empresas estancadas que nunca intentaron salir del estancamiento. En otras palabras: las recompensas potenciales del crecimiento disruptivo son altas, pero también lo son los riesgos.

El crecimiento disruptivo es difícil, pero no imposible. Los líderes que actúan con audacia pueden escapar del estancamiento, reavivar el impulso y escribir su próximo capítulo. He aquí tres pasos para comenzar:

1. Elija la estrategia adecuada para su situación

No existe un camino único hacia el crecimiento disruptivo. La mejor estrategia depende de la posición actual de su empresa y de lo que sea capaz de ejecutar. Para determinar la mejor ruta a seguir, los líderes deben empezar haciéndose algunas preguntas fundamentales tanto sobre su entorno externo como sobre sus fortalezas internas: ¿Cuán atractivo es hoy su negocio principal? ¿Qué tan confiado está en su futuro? ¿Qué competidores admira? ¿Qué están haciendo de manera diferente? ¿Qué lo detiene (un producto que ya no conecta con el mercado, un espacio limitado dentro de su industria, falta de convicción respecto a fusiones y adquisiciones, o brechas en innovación e I+D)?

Si su empresa está bien posicionada en un sector en crecimiento, el enfoque debe centrarse en ampliar esa ventaja, ya sea consolidando la industria, expandiendo la capacidad, entrando en nuevos canales o cambiando su modelo de negocio. Por otro lado, si su mercado principal está siendo interrumpido o se encuentra en declive, la prioridad puede ser reconfigurar su portafolio o desarrollar una nueva oferta que se ajuste mejor a los nuevos valores.

Un error común de las empresas que fallaron en lograr un crecimiento disruptivo fue alejarse demasiado de su negocio principal. Muchas de ellas persiguieron mercados desconocidos mediante adquisiciones o el lanzamiento de nuevos negocios. Cabe destacar que esta no fue una estrategia utilizada por ninguna de las empresas que lograron crecer con éxito.

2. Enfóquese en algo más que el crecimiento

Implementar una estrategia de crecimiento es solo una parte del proceso. Las empresas que lograron un crecimiento disruptivo también sentaron las bases para la ejecución, ajustando su estructura de costos para liberar flujo de efectivo con el fin de financiar iniciativas de crecimiento; reestructuraron sus organizaciones y procesos para aumentar la velocidad y la rendición de cuentas; y fomentaron en los empleados la toma de riesgos y la innovación. Para lograrlo, a menudo lanzaron iniciativas formales: las empresas con crecimiento disruptivo tenían 61% más probabilidades que sus pares de emprender un programa de transformación importante diseñado para cerrar la brecha entre aspiración y capacidad.

3. No desperdicie una crisis

Aunque es fácil para los líderes quedar atrapados en las presiones diarias de una crisis, es fundamental estar atentos a las oportunidades. Como hemos observado, la mayoría de las empresas con crecimiento disruptivo reavivaron su impulso en medio de la disrupción y la incertidumbre. De manera alternativa, en ausencia de disrupciones visibles, la urgencia debe crearse internamente para impulsar un cambio radical.

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umentar los ingresos cada año es un objetivo básico de la mayoría de las empresas. Pero a medida que la globalización retrocede, las empresas se enfrentan a vientos en contra del crecimiento: las poblaciones de muchos países envejecen (y compran menos), y la preocupación por la sostenibilidad lleva a más personas a analizar la necesidad de cada compra.

Por lo tanto, surge la pregunta: ¿Cómo pueden las empresas crear un valor duradero sin crecimiento?

La estabilidad tiene sus ventajas

Para encontrar respuestas, estudiamos más de 10,000 empresas de América del Norte, Europa y Japón durante los últimos 20 años. De esa cohorte, identificamos 172 empresas estables, definidas por un crecimiento constante y cercano a cero en los ingresos durante todo el período.

Estas empresas utilizaron cuatro estrategias distintas para lograr un rendimiento superior en ausencia de crecimiento:

1. De productos a servicios: Cómo ganar con menos activos

Muchas empresas que se enfrentan a perspectivas de bajo crecimiento reaccionan tratando de captar nuevos clientes (a menudo a un costo elevado), pero las más estables tienen más probabilidades de maximizar el valor a partir de las relaciones con clientes existentes. Lo hacen pasando de productos físicos con demanda decreciente a servicios y software con bajo nivel de activos. Este enfoque no solo profundiza los lazos con los clientes, sino que también mejora los márgenes y reduce la intensidad de activos.

2. Apueste por la calidad: Más valor con mejores márgenes

Las empresas maduras a menudo se sienten tentadas a depender de una imagen de marca sólida mientras reducen costos. Sin embargo, mejorar la calidad puede ser un camino más sostenible hacia la creación de valor, lo que permite a las empresas establecer una posición difícil de erosionar y mejorar sus márgenes brutos.

3. Integre y crezca desde dentro: Fortalezca su balance

Cuando el crecimiento de los ingresos es inalcanzable, la expansión del balance general ofrece otra alternativa para crear valor. Las empresas estables con un rendimiento superior a menudo amplían su base de activos mediante la integración vertical para controlar una mayor parte del conjunto de ganancias y aumentar su valor añadido. Este enfoque también les ayuda a construir una cartera de activos única que fortalece sus propuestas de valor diferenciadas y sus fosos competitivos.

4. Valor seguro: Dividendos constantes para sus inversionistas

En lugar de perseguir el crecimiento de forma agresiva, las empresas estables y maduras a menudo priorizan la devolución de efectivo a sus accionistas. Nuestro análisis identificó una estrategia alternativa para la creación de valor a través de los dividendos: proporcionar pagos consistentes y predecibles que hagan que sus acciones se comporten como bonos.

Este enfoque “tipo bono” mostró una volatilidad en los dividendos equivalente a una desviación estándar por debajo del promedio del mercado, y ofreció a los inversionistas mayor estabilidad y menor riesgo, lo que permitió a estas empresas superar al mercado a pesar del crecimiento limitado de los ingresos, márgenes o dividendos.

¿Y qué hay del talento y la innovación?

Adoptar estrategias de bajo crecimiento conlleva desafíos. Para empezar, el crecimiento suele significar oportunidades para la progresión profesional, el desarrollo de nuevas habilidades y otras formas de avance. Si una empresa no está creciendo activamente, estas oportunidades pueden ser más limitadas, lo que podría dificultar la atracción y retención de los mejores talentos.

Para contrarrestar esto, las empresas que implementan un enfoque de bajo crecimiento deben ser intencionales al diseñar su estrategia de talento. Algunas de las empresas de nuestro estudio aprovechan su estabilidad para invertir en iniciativas y asociaciones a largo plazo que les permitan atraer y desarrollar talento.

Más allá de los canales de talento, las empresas estables también pueden fomentar el compromiso a largo plazo al reinventar su propuesta de valor para los empleados, por ejemplo, al destacar beneficios como oportunidades de movilidad horizontal en lugar de vertical y al enfocarse en la seguridad laboral, habilitada por la menor volatilidad de una estrategia de bajo crecimiento.

Las estrategias y el éxito de las empresas estables con un rendimiento superior demuestran que el crecimiento no es el único camino hacia la creación de valor.