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ace unas semanas, publiqué un artículo sobre “timeboxing” en mi página de LinkedIn. Algunas personas respondieron, explicando cómo también luchan con la productividad y las interminables listas de tareas pendientes.

Entonces, ¿por qué continuamos no solo usando (sino amando) nuestras listas sin fin, aunque las tareas incompletas nos hacen miserables?

Contacté al investigador E.J. Masicampo para averiguar más.

P: Cuéntame más sobre la psicología detrás de las listas de tareas pendientes.

R: Incluso un objetivo inconcluso puede ser una carga, que exige nuestros pensamientos y atención. Así que la lista de tareas se vuelve bastante atractiva en cuanto a que nos ayuda a liberar parte de esa carga. Cuando escribimos información, nos sentimos aliviados de la necesidad de aferrarnos a ella mentalmente. Cuando palomeamos cosas, es la prueba de que fuimos capaces de hacerlas y eso nos hace sentir bien.

P: ¿Las listas de tareas pendientes funcionan?

R: Hay muchas razones para sospechar que las listas de tareas pendientes son efectivas, incluso si solo es una manera de mantenernos conscientes de nuestros objetivos. Hay mucho trabajo que sugiere que el simplemente ser conscientes de nuestros objetivos nos ayuda a ser disciplinados y exitosos.

Creo que, si hay una desventaja en las listas de tareas pendientes, es la de que no van lo suficientemente lejos como para comprometernos a hacer el trabajo. A veces, introducir una tarea en la lista de pendientes es una forma de decir: “Lo haré más tarde”.

Si cada vez que agregamos un elemento a nuestras listas de tareas pendientes también tuviéramos un plan para especificar qué acciones debemos tomar y cuándo deben realizarse esas acciones, ello ayudaría a minimizar las probabilidades de que nuestras listas de tareas pendientes se conviertan en cementerios de elementos incompletos.

P: ¿Hacer un plan para terminar las tareas me libera de mi ansiedad?

R: Cuando hacemos un plan para completar una tarea, aliviamos el estrés que podemos sentir al recordarnos constantemente que hay algo importante que todavía tenemos que hacer. Un plan también alivia la incertidumbre que podríamos sentir acerca de si seremos capaces de lograr la tarea. Hacer un plan nos obliga a resolver el problema. Imaginar clara y vívidamente el plan también hace que parezca más fácil y probable que ocurra.

P: Siento que mi lucha por mantenerme organizada es ayudada, pero no totalmente resuelta, por las listas de pendientes. ¿hay maneras de manejar esto?

R: Hacer una lista de tareas pendientes es un proceso que requiere esfuerzo, por lo que tiene más sentido usarla para tareas nuevas y difíciles. No tiene sentido incluir tareas automáticas y cotidianas, como lavarse los dientes. Un objetivo útil es tratar de mover más de sus tareas a ese espacio “automático”. Si puede hacerlo, gastará mucho menos esfuerzo pensando en ellas.

Hay un refrán que dice: “Haz lo que amas, ama lo que haces”. En algunos casos, esto se puede lograr volviendo más divertidas las cosas que quiere hacer (por ejemplo, escuchar un podcast interesante mientras trota). En otros casos, se puede lograr recordándose por qué las cosas que está haciendo son importantes o valiosas para usted. Cuando lo que está haciendo es algo que quiere hacer, terminará dependiendo menos de trucos y dispositivos para hacerlo y se esforzará más al llevarlo a cabo.

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os ataques de pánico no vienen con una advertencia, le pueden pasar a cualquiera, en cualquier momento.

Me comuniqué con la Dra. Sridevi Kalidindi, líder clínica nacional, psiquiatra consultora galardonada y entrenadora ejecutiva con sede en el Reino Unido, para comprender lo que debemos saber sobre los ataques de pánico y lo que podemos hacer en caso de sufrir uno.

¿Qué causa un ataque de pánico? ¿Y cómo podría sentirse?

Los ataques de pánico son causados por la estimulación del sistema nervioso simpático. Procesamos estímulos temerosos y amenazantes en nuestra amígdala. Cuando surgen emociones de miedo y amenaza, su cerebro entra en acción, haciéndole creer que está en peligro mortal. Una cascada de sustancias químicas se libera en el torrente sanguíneo. Esto pone en modo de “luchar, huir, congelarse o apaciguar”.

¿Cuales son los síntomas?

Los síntomas físicos y cognitivos de un ataque de pánico incluyen la aparición rápida y simultánea de una serie de síntomas característicos, que pueden incluir, pero no se limitan a, sudoración, temblores, dolor torácico, náuseas y miedo a la muerte inminente.

Los ataques de pánico pueden aparecer de la nada y algunos pueden desencadenarse por situaciones particulares. A esto le sigue una preocupación persistente de que el ataque de pánico pueda volver a ocurrir, lo que lleva a evitar la situación y otros comportamientos de búsqueda de seguridad, que son acciones innecesarias, empleadas para detener una catástrofe temida.

¿Qué podemos hacer en el momento, si estamos en el trabajo?

Es posible comenzar a sentir que se avecina un ataque de pánico. Los tipos de síntomas pueden ser diferentes para cada persona, pero generalmente incluyen una combinación de los síntomas que describí.

Si siente alguno de estos síntomas, primero respire profundamente. Sepa que los síntomas pueden ser desagradables, pero pasarán. Ahora dígase a usted mismo que la sensación que siente es probablemente una sensación corporal normal y no una condición de salud grave, para no causar una mayor estimulación del sistema de lucha o huida.

A continuación, pruebe técnicas autocalmantes, que activan el sistema nervioso parasimpático. He aquí dos formas de hacerlo:

— Practique la “respiración cuadrada”. Esto implica imaginar su respiración como un cuadrado: inhale durante cuatro segundos, contenga la respiración durante cuatro, luego exhale durante cuatro y sostenga durante cuatro nuevamente.

— Esté presente en el momento. Solo enfóquese en la experiencia del momento presente, usando todos sus sentidos y no sus pensamientos.

¿Qué no debemos hacer en absoluto?

Trate de no salir de la situación en la que está experimentando el ataque de pánico. La razón de esto es que cuando permanece en la situación, la ansiedad se estabilizará y luego disminuirá naturalmente. Una vez que lo haya experimentado, debería volverse más rápido, hasta que, con suerte, pueda desaparecer por completo.

Luego, trate de no emplear otros comportamientos de búsqueda de seguridad para tratar de asignar significado a las circunstancias particulares presentes en ese momento. Los comportamientos de búsqueda de seguridad son acciones innecesarias que instintivamente empleamos para detener una catástrofe temida. Un ejemplo de tal comportamiento sería dejar la situación que cree que ha desencadenado el ataque de pánico, por ejemplo, estar en una habitación que le trajo ciertos recuerdos.

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o es ningún secreto que el entorno empresarial actual es volátil e impredecible. Desde la pandemia de COVID-19 hasta los aranceles cambiantes y el auge de la IA generativa, los CEOs enfrentan una nueva serie de desafíos para los que el manual de gestión estándar no está preparado.

¿Estamos en un punto de inflexión respecto a lo que los futuros CEOs necesitan para tener éxito? ¿Se está haciendo lo suficiente para equipar a los próximos CEOs para navegar por estas dinámicas cambiantes? ¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que los futuros líderes estén preparados para tomar decisiones difíciles en tiempos caóticos y liderar equipos diversos, tecnológicos y globales?

Para responder a estas preguntas, consultamos a tres expertos:

— Ginni Rometty, fue presidenta, directora ejecutiva y CEO de IBM. Forma parte de múltiples juntas directivas y copreside OneTen, una organización que promueve la contratación basada en habilidades.

— Nitin Nohria es profesor universitario con el nombramiento George F. Baker Jr. y de Servicio Distinguido, y fue decano de la Harvard Business School (HBS). Además, es cofundador del New CEO Workshop de HBS.

— Gary Burnison es el CEO de Korn Ferry, una empresa de consultoría en gestión.

Les preguntamos específicamente: ¿Qué habilidades y comportamientos deberían priorizar hoy quienes aspiran a convertirse en CEOs para prosperar en un mundo cada vez más complejo? ¿Y cómo pueden las organizaciones apoyarlos en el desarrollo de estas habilidades?

Estas son sus respuestas, editadas para mayor claridad.

Ginni Rometty: Priorice los comportamientos, no solo las habilidades técnicas

Quienes aspiran a convertirse en CEOs deben priorizar los comportamientos (no solo las habilidades “técnicas”) para navegar en este entorno de cambio constante. Existen tres áreas clave en las que usted debe enfocarse.

1. Sea un aprendiz olímpico.

Cuando asumí el cargo de CEO en IBM, nos enfrentábamos a un panorama tecnológico en rápida evolución, y a un modelo de negocio que necesitaba cambiar. Abordé ese momento como lo haría un atleta olímpico en su entrenamiento: iterando constantemente, esforzándome y buscando opiniones. No necesitaba tener todas las respuestas. Necesitaba hacer las preguntas correctas y crear una cultura donde otros también se sintieran seguros para hacer lo mismo.

2. Sea guardián de la buena tecnología.

A medida que crece la influencia de la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes, los futuros CEOs deberán hacer más que adoptar la innovación: deberán gestionarla de forma responsable. Esto implica tomar decisiones basadas en valores a largo plazo, no impulsadas únicamente por métricas de corto plazo.

Los futuros líderes serán juzgados por su capacidad de equilibrar la innovación con la responsabilidad, y para lograrlo, las organizaciones deben integrar la ética y el pensamiento de las partes interesadas en el núcleo del desarrollo del liderazgo.

3. Construya resiliencia a través de las relaciones y la actitud.

No trate las relaciones como transacciones. Invierta en las personas con autenticidad, mucho antes de que las necesite.

Durante momentos de crisis, como responder a un evento global o enfrentar un intenso escrutinio público, no fue solo mi preparación o mentalidad lo que me sostuvo. Fue el equipo, y el amplio círculo de personas a mi alrededor. Personas con quienes construí confianza durante años.

Las relaciones correctas ofrecen perspectiva, ayudándonos a entender qué es lo que realmente importa, o a ver las cosas desde un ángulo más amplio.

La actitud es la forma en que elegimos enfrentar los desafíos. Cuando me enfrenté a las críticas sobre la estrategia de IBM, me recordé a mí misma que sabía la verdad sobre nuestro progreso. También aprendí a compartimentar: lidiar con una crisis a la vez, ponerla en una caja mental y seguir adelante.

La resiliencia me permitió avanzar frente a contratiempos, conflictos, crisis y críticas. Las organizaciones pueden ayudar a los líderes a desarrollar esta capacidad fomentando activamente redes de apoyo, promoviendo la mentoría y elevando la conciencia emocional como un elemento esencial del éxito.

La próxima generación de CEOs no tendrá éxito únicamente por sus credenciales, sino por su capacidad de seguir aprendiendo, liderar con integridad y responder a la complejidad.

Nitin Nohria: Domine el arte de la proporcionalidad

Una habilidad que los aspirantes a CEOs deben dominar en este momento es la capacidad de evaluar los problemas con un sentido de proporcionalidad. En un mundo donde los líderes se ven inundados diariamente por una avalancha de asuntos, el primer y más esencial acto de liderazgo es el triaje.

Una de las preguntas más valiosas que usted puede hacerse al evaluar un problema es: ¿Cuánto puedo demorarme en reaccionar para reunir más información? En estadística, el enfoque bayesiano ofrece una guía útil: comience con un supuesto informado, actualícelo a medida que se acumule evidencia y revise sus creencias en consecuencia.

Por supuesto, hay momentos en los que la demora no es una opción. Un incendio debe extinguirse, no analizarse. Pero el sello distintivo de un buen juicio es saber la diferencia: cuándo esperar, cuándo actuar y cuándo redoblar la apuesta. Ese es el verdadero arte de la proporcionalidad, y se está convirtiendo en una habilidad de liderazgo decisiva.

Una de las fortalezas más duraderas del método de casos de la Harvard Business School es que obliga a las personas a observar los mismos hechos y llegar a conclusiones diferentes. El objetivo no siempre es el consenso. A menudo, el mejor análisis proviene de una perspectiva contraria o fuera de lo común. Por eso, las empresas deben crear una cultura donde el diálogo riguroso, honesto y con mente abierta no solo se tolere, sino que se fomente activamente.

Eso es lo que intentamos cultivar en una gran aula de casos y lo que las organizaciones deben aprender a incorporar en sus propias culturas: un espacio donde los líderes pongan constantemente a prueba, refinen y mejoren su sentido de proporcionalidad, juntos.

Gary Burnison: Enfóquese en las habilidades que antes eran “deseables”

Aunque el rol de CEO hoy es más complejo que nunca, con algunos ejecutivos reconsiderando las exigencias del cargo, el puesto sigue siendo competitivo y codiciado, con muchos líderes aspirantes deseosos de asumir los desafíos. Su éxito dependerá en gran medida de desarrollar nuevas habilidades y adaptar su mentalidad para estar a la altura del momento actual.

Hoy en día, tres rasgos de liderazgo clave destacan sobre el resto: agilidad, resiliencia y pensamiento integrador. Estos rasgos, que antes se consideraban “deseables”, ahora son esenciales.

1. Agilidad: Liderar en este entorno implica anticiparse a lo que está por venir, percibiendo con precisión la realidad actual. Luego, se trata de corregir el rumbo en tiempo real, navegando en la ambigüedad con agilidad. Aunque parezca contradictorio con el instinto natural de un líder, la agilidad, en su esencia, consiste en estar dispuesto a actuar sin conocer todos los resultados posibles. Eso requiere pensar en grande, asumir riesgos calculados y aceptar las incógnitas del mundo actual.

2. Resiliencia: Ante cada desafío y circunstancia, los futuros CEOs deben demostrar su resiliencia. Una forma en que esto sucede, sorprendentemente quizás, es con el fracaso. Después de todo, no es el momento del fracaso lo que cuenta, sino lo que los líderes hacen después. La resiliencia tiene que ver con la respuesta, no con el aislamiento. Eso significa mantenerse visible y comunicativo, modelar la compostura y la confianza, y empoderar a los demás.

3. Pensamiento integrador: Aunque el pensamiento crítico es esencial, el pensamiento integrador es aún más importante para quienes aspiran a liderar. Es una forma de procesar ideas que pueden abrir más posibilidades.

Para los líderes que prioricen esta habilidad, el pensamiento integrador les ayudará a guiar a sus organizaciones en un mundo cada vez más complejo. El pensamiento integrador consiste en considerar ideas y perspectivas múltiples (e incluso opuestas), y sintetizarlas en una nueva solución.

Más allá de cualquier habilidad, rasgo o comportamiento específico, lo que el liderazgo verdaderamente requiere es conciencia de uno mismo. Antes de enfocarse hacia afuera, es importante mirar hacia adentro. Así es como la próxima generación de líderes avanzará, e incluso llegará al puesto de CEO.

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o han faltado preguntas ni predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después.

Más recientemente, han surgido nuevas advertencias sobre la desaparición de este rol. Gartner predice que para 2026, “el 20% de las organizaciones usará IA para aplanar su estructura organizacional, eliminando más de la mitad de los puestos actuales de gerencia media”.

Nos pusimos en contacto con expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de los mandos intermedios? He aquí sus respuestas, editadas para mayor claridad.

De supervisores a agentes de cambio

Raffaella Sadun ocupa la cátedra Charles Edward Wilson de administración de empresas en la HBS, y Jorge Tamayo es profesor asistente en la HBS.

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están transformando la forma en que operan. Los avances en IA generativa ya no se limitan a tareas rutinarias; ahora invaden funciones administrativas y gerenciales. Para mantenerse competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, permitiendo mayor agilidad y capacidad de solución.

Una respuesta a estos cambios ha sido el llamado a la «desjerarquización», es decir, la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Pero esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido más importantes.

Su importancia radica en dos funciones clave.

Primero, como el vínculo entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición única para detectar cambios en sus necesidades y transmitir esta información crítica a los responsables de la toma de decisiones.

Segundo, los mandos intermedios actúan como entrenadores y mentores, traduciendo los cambios estratégicos en acción a nivel operativo. A medida que el cambio tecnológico transforma los roles laborales, ellos guían a los empleados durante las transiciones, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y a adaptarse a responsabilidades cambiantes. Investigaciones recientes destacan este punto: los mandos intermedios desempeñan un papel esencial en la motivación de los empleados para que se capaciten, facilitando el desarrollo del capital humano y apoyando a los trabajadores mientras navegan por sus trayectorias profesionales dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de tareas impulsadas por IA, asegurando que la automatización complemente (y no reemplace) la experiencia humana.

Si bien eliminar los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de toma de decisiones y sus estructuras organizacionales, nuestra investigación en curso muestra que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su rol está pasando de la supervisión a la facilitación, de la vigilancia al desarrollo de capacidades.

En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes de cambio.

El problema es que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovechar su capacidad para comprender las necesidades del cliente o para entrenar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignar a los mandos intermedios tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta asignación errónea de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos del día a día, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar las nuevas tecnologías en las operaciones.

Los mandos intermedios no son un obstáculo para la agilidad, sino su piedra angular. Las organizaciones que lo reconozcan estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos.

De villanos a vitales (en una cantidad razonable)

Diane Gherson fue directora de recursos humanos de IBM. Actualmente, es directora de Kraft Heinz y asesora sénior del Boston Consulting Group.

Desde hace mucho tiempo, los mandos intermedios han sido despreciados como un peso extra, ridiculizados como burócratas mezquinos que entorpecen los procesos, y considerados como los villanos de la cultura corporativa. Encargados de hacer cumplir políticas, programas, precedentes, controles y normas, suelen entrar en conflicto directo con la filosofía de liderazgo de “actuar rápido y romper las reglas” que ha ganado fuerza en muchas empresas del sector tecnológico y más allá.

A lo largo de mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre moverse rápido y la resistencia de los mandos intermedios. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para dinamizar un departamento aletargado. Llegó con una nueva forma de trabajar que reorganizaba el trabajo en ciclos iterativos y requería colaboración en un espacio compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros gerentes de bienes raíces y finanzas al responder a sus solicitudes de derribar paredes en el espacio físico, un día se presentó con una motosierra. Entendí su frustración, pero también comprendí que los mandos intermedios estaban haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de metros cuadrados por empleado.

El problema era que no compartían los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados por alcanzar objetivos funcionales, no infringir las políticas y cumplir con sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que encerramos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver el problema juntos que pudimos superar el estancamiento con una solución creativa. Esto no habría sido posible con la motosierra, o sin los mandos intermedios en la sala.

Sin duda, la tecnología ya ha eliminado muchas de las funciones de los mandos intermedios, sacándolos del circuito de comunicaciones y coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. Las videoconferencias y los foros con toda la empresa conectan directamente a los CEOs con sus empleados, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten que empleados de distintas unidades se encuentren, se coordinen y colaboren en las tareas. Cada vez más, la IA está automatizando muchas de las funciones de aprobación, auditoría e informes de los mandos intermedios, y es muy probable que este nivel de responsabilidades se pueda delegar en una organización más plana.

Entonces, ¿debería perdurar este rol? El trabajo de Peter Drucker enfatiza con frecuencia el papel crítico de los gerentes (especialmente los mandos intermedios) en traducir los objetivos organizacionales en acción. Sus libros “The Practice of Management” (1954) y “Management: Tasks, Responsibilities, Practices” (1973), analizan cómo los gerentes sirven como el vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del rol de los mandos intermedios no se puede descartar tan fácilmente. A medida que las organizaciones enfrentan una lista creciente de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a entender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, reajustando las prioridades, reasignando los presupuestos y recursos, y a menudo protegiendo a sus trabajadores de primera línea de los mensajes más duros que puedan venir desde arriba.

Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En algún momento, empresas como Zappos, Valve y GitHub eliminaron a los mandos intermedios e implementaron algún tipo de modelo de trabajo ágil. A medida que estas organizaciones crecieron, los empleados reportaron sentirse desorientados ante la falta de alineación clara con los objetivos corporativos o por la descoordinación entre los objetivos de distintas unidades. Además, la ausencia de mandos intermedios comprometió la capacidad de coordinación entre los departamentos de ingeniería, legal, marketing, ventas y otros en proyectos clave.

Al final, quizá Drucker tenía razón: sí necesitamos mandos intermedios. Pero quizá solo necesitemos menos de ellos.