E

n este artículo, destaco cinco técnicas que puede utilizar para mejorar su forma de hablar transmitiendo su poder. 

1. Céntrese en la acción

Los líderes poderosos deben tomar decisiones importantes, sopesando los pros y los contras con los aportes de otros. Pero cuando se comunican, se enfocan en la acción. 

Las investigaciones sugieren que ambas declaraciones transmiten la misma competencia, pero la segunda es vista como más poderosa, más gerencial y con mayor probabilidad de ganar estatus.

2. Piense en grande 

En la actualidad, los líderes están sepultados bajo métricas. Las tasas de participación, los KPIs y los gráficos de conversión nos bombardean. Estos datos informan, pero no aclaran nuestras dudas.

Las investigaciones muestran que los líderes son percibidos como más poderosos cuando piensan y hablan de manera más abstracta, alejándose de los datos para presentar una visión más amplia. Por ejemplo, un estudio encontró que los fundadores de startups que describen sus proyectos en términos más concretos tienen menos probabilidades de obtener financiamiento que aquellos que ofrecen descripciones abstractas.

Los datos informan, pero la abstracción eleva. Es por eso que etiquetamos a los visionarios como grandes líderes. Cuando hable, incluya datos o no, su poder surge al presentar una perspectiva más amplia.

3. Asuma la responsabilidad

Puede ser tentador atribuirse el mérito de los logros y desviar los fracasos.

La culpa y la evasión de responsabilidades transmiten debilidad porque implican incapacidad para influir en una situación. La culpa (y por lo tanto el poder) está en otra parte.

Asumir el fracaso transmite poder. Cuando asumimos la responsabilidad, transmitimos nuestra capacidad de solucionar el problema y gestionar mejor los escenarios futuros.

4. Evalúe a los demás 

Los estudios demuestran que las personas poderosas no necesariamente intentan impresionar. Su objetivo es evaluar.

En los negocios, la persona con más poder evalúa a la que tiene menos: los reclutadores califican a los candidatos; los compradores examinan a los vendedores; los capitalistas de riesgo analizan a las startups. 

Aquellos que sienten que tienen una posición fuerte en una negociación hacen más preguntas para saber si la otra persona será valiosa para ellos. Por el contrario, quienes están en una posición más débil intentan probar su valía. Demostrar es un comportamiento de bajo poder. 

Pero la evaluación puede fluir en ambos sentidos en cualquier conversación. Un candidato altamente calificado puede cuestionar a los reclutadores para determinar si el puesto será adecuado para él. O un vendedor puede ser selectivo con los clientes con los que decide trabajar. Empresas como Gulfstream y Feadship evalúan a los compradores antes de permitirles adquirir jets o yates de alta gama. 

Para transmitir poder, haga preguntas a sus interlocutores o audiencia. 

5. Dirija el foco de atención

Las reuniones son el escenario público donde se exhiben las dinámicas de estatus y las personas compiten por la posición. La forma en que usted se presenta ante el equipo es la manera en que el equipo lo verá. Podría pensar que la mejor forma de destacar es aportar sus propias ideas y valor, pero eso no es del todo cierto.

La persona más poderosa en la sala no está en el centro de atención: la controla. Es el/la director/a de orquesta. Establece la agenda, modera las discusiones y resume las ideas en acciones.

Permita que otros deliberen y luego sintetice sus aportaciones en un plan decisivo. El objetivo del director de orquesta no es hablar más, sino guiar más. Hágalo enfocándose en la visión general, haciendo preguntas y organizando las aportaciones en acciones.

El poder se manifiesta cuando usted habla. Las investigaciones demuestran que cuando utiliza estas técnicas, será percibido como un líder más fuerte y convincente.

T

odos sabemos que los grandes líderes tienden a ser grandes comunicadores. Piense en Winston Churchill, Nelson Mandela, Oprah Winfrey, Steve Jobs. Pero, ¿qué es exactamente lo que los seguidores encuentran tan convincente en la manera en que estas personas hablan?

Como alguien que ha enseñado comunicación en gestión y también ha ayudado a equipos emergentes a presentar proyectos y recaudar cientos de millones de dólares, he descubierto que una característica importante (pero a menudo pasada por alto) de los oradores efectivos es su capacidad de transmitir poder no a través de su presencia, sino con sus palabras.

Dominar el lenguaje del poder (dicción, formulación, temas y patrones) puede mejorar drásticamente su éxito en roles gerenciales, asegurar recursos para sus proyectos e iniciativas, y ganar la admiración de sus seguidores.

En este artículo, destaco cinco técnicas que puede utilizar para mejorar su forma de hablar transmitiendo su poder.

1. Céntrese en la acción

Los líderes poderosos deben deliberar sobre decisiones importantes, sopesando los pros y los contras con los aportes de otros. Pero cuando se comunican, se enfocan en la acción.

Por ejemplo, considere las siguientes dos declaraciones:

— Neutral: Tenemos ante nosotros varias opciones. Si elegimos la opción A, podríamos asegurar nuestra reputación con los clientes actuales. Por otro lado, si elegimos la opción B, podríamos tener una oportunidad de expandir nuestra participación de mercado.

— Poderosa: Aunque la opción A ayudaría a asegurar nuestra reputación con los clientes actuales, la opción B es claramente la mejor elección para fortalecer y expandir nuestra posición. Ahora planifiquemos la ejecución. Primero, debemos contratar personal para cubrir los roles necesarios. Luego nos pondremos en contacto con los medios.

Las investigaciones sugieren que ambas declaraciones transmiten la misma competencia, pero la segunda es vista como más poderosa, más gerencial y con mayor probabilidad de ganar estatus.

2. Piense en grande

Los líderes de hoy están sepultados bajo métricas. Las tasas de participación, los KPIs y los gráficos de conversión nos bombardean. Estos datos informan, pero no iluminan.

Las investigaciones muestran que los líderes son percibidos como más poderosos cuando piensan y hablan de manera más abstracta, alejándose de los datos para presentar una visión más amplia. Por ejemplo, un estudio encontró que los fundadores de startups que describen sus emprendimientos en términos más concretos tienen menos probabilidades de obtener financiamiento que aquellos que ofrecen descripciones abstractas.

Comparemos un mensaje concreto común (neutral) con uno abstracto (poderoso):

— Neutral: La retención de clientes ha aumentado un 2.5% este trimestre, lo que significa que 1,250 clientes más se han quedado con nosotros.

— Poderoso: Más clientes eligen quedarse con nosotros. Esto no se trata solo de crecimiento, se trata de confianza. Si aprovechamos este impulso, podemos convertir a usuarios satisfechos en defensores de por vida.

Los datos informan, pero la abstracción eleva. Es por eso que etiquetamos a los visionarios como grandes líderes. Cuando hable, incluya datos o no, su poder surge al presentar una perspectiva más amplia. 

3. Asuma la responsabilidad

Puede ser tentador atribuirse el mérito de los logros y desviar los fracasos. Pero esto es un error. Considere la decisión del CEO de BP, Tony Hayward, de atribuir el derrame de petróleo de Deepwater Horizon a Transocean, el operador de la plataforma, en lugar de aceptar la responsabilidad total. O las críticas del CEO de Boeing, Dennis Muilenburg, al mantenimiento y la capacitación de pilotos de Lion Air en respuesta al primer accidente del 737 Max, en lugar de reconocer las fallas en el diseño del avión. Ambos fueron destituidos de sus cargos.

La culpa y la evasión de responsabilidades transmiten debilidad porque implican incapacidad para influir en una situación. La culpa (y por lo tanto el poder) está en otra parte.

Asumir el fracaso transmite poder. Cuando asumimos la responsabilidad, transmitimos nuestra capacidad de solucionar el problema y gestionar mejor los escenarios futuros.

En julio de 2024, la empresa de ciberseguridad CrowdStrike enfrentó una crisis cuando una actualización defectuosa de software provocó interrupciones informáticas generalizadas. El CEO, George Kurtz, asumió rápidamente la responsabilidad, declarando: Quiero disculparme sinceramente y de manera directa con todos ustedes por la interrupción de hoy. Todo CrowdStrike comprende la gravedad y el impacto de la situación. Rápidamente identificamos el problema y desplegamos una solución…

Su rápida asunción de responsabilidad y transición a la acción correctiva demostraron un liderazgo firme y ayudaron a contener nuevas críticas.

4. Evalúe a los demás

Los estudios demuestran que las personas poderosas no necesariamente intentan impresionar. Su objetivo es evaluar.

En los negocios, la persona con más poder evalúa a la que tiene menos: los reclutadores califican a los candidatos; los compradores examinan a los vendedores; los capitalistas de riesgo analizan a las startups.

Aquellos que sienten que tienen una posición fuerte en una negociación hacen más preguntas para saber si la otra persona será valiosa para ellos. Por el contrario, quienes están en una posición más débil intentan probar su valía. Demostrar es un comportamiento de bajo poder.

Pero la evaluación puede fluir en ambos sentidos en cualquier conversación. Un candidato altamente calificado puede cuestionar a los reclutadores para determinar si el puesto será adecuado para él. O un vendedor puede ser selectivo con los clientes con los que decide trabajar. Empresas como Gulfstream y Feadship evalúan a los compradores antes de permitirles adquirir jets o yates de alta gama.

Para transmitir poder, haga preguntas a sus interlocutores o audiencia. Por ejemplo, un candidato ejecutivo en una entrevista podría, luego de responder algunas preguntas para demostrar su valor a la organización, revertir la situación con una consulta como: ¿Cómo apoya el liderazgo la innovación aquí? ¿Cuál es la visión a largo plazo para este puesto?

Una startup con buenas perspectivas puede preguntar a un capitalista de riesgo: ¿Cuál es su historial ayudando a empresas a escalar? ¿Cómo aporta valor más allá del capital?

Las preguntas que evalúan a la otra parte transmiten confianza y poder sobre sus decisiones, equilibrando la dinámica de poder.

La curiosidad es su superpoder. El objetivo no es la arrogancia ni la dominación. El objetivo es transmitir respeto por sus propios objetivos al hacer preguntas.

5. Dirija el foco de atención

Las reuniones son el escenario público donde se exhiben las dinámicas de estatus y las personas compiten por la posición. La manera en que usted se presenta ante el equipo es la manera en que el equipo lo verá. Podría pensar que la mejor forma de destacar es aportar sus propias ideas y valor, pero eso no es del todo cierto.

La persona más poderosa en la sala no está en el centro de atención; la controla. Es el/la director/a de orquesta. Establece la agenda, modera las discusiones y resume las ideas en acciones.

Por ejemplo, podría comenzar una reunión de estrategia con: Comencemos revisando el desempeño del último trimestre para establecer el contexto, luego pasemos a los principales desafíos y oportunidades, para que podamos terminar con un plan de acción claro.

A medida que se desarrolla la reunión, puede hacer preguntas exploratorias que fomenten la participación significativa de todos, como: Si tuviéramos que tomar esta decisión hoy, ¿qué recomendaría cada uno de ustedes?

Permita que otros deliberen y luego sintetice sus aportaciones en un plan decisivo. El objetivo del director de orquesta no es hablar más, sino guiar más. Hágalo enfocándose en la visión general, haciendo preguntas y organizando las aportaciones en acciones.

El poder se manifiesta cuando usted habla. Las investigaciones demuestran que cuando utiliza estas técnicas, será percibido como un líder más fuerte y convincente.

H

oy en día, las empresas de todo el mundo enfrentan una creciente incertidumbre económica y empresarial debido al volátil entorno geopolítico y al auge de la IA. En contextos tan desafiantes, puede resultar tentador que los líderes empresariales recurran a tácticas “sustractivas”, como la reducción de costos, la simplificación de operaciones y la eliminación de desperdicios.

Sin duda, las acciones sustractivas pueden ser una forma poderosa de afrontar situaciones emergentes cuando los recursos son limitados. Sin embargo, son miopes si el único objetivo es mejorar la eficiencia a costa de otros objetivos, como la resiliencia y la visibilidad. En lugar de aplicar tácticas sustractivas para hacer recortes indiscriminados, la sustracción estratégica puede ayudarle a innovar de una manera que posicione a su organización para resistir la agitación, e incluso recuperarse.

Este artículo presenta una “triple prueba” para ayudar a los líderes a evaluar cómo afectará cualquier medida sustractiva a tres objetivos esenciales de desempeño: eficiencia, resiliencia y prominencia. A continuación, describimos seis transformaciones sustractivas distintas que usted puede aplicar para cumplir los tres objetivos de forma conjunta.

La triple prueba para estrategias sustractivas

El uso eficaz de la sustracción requiere un enfoque holístico que considere múltiples dimensiones del desempeño, más allá de la eficiencia. Comience por preguntarse: “¿Cómo podemos innovar en tiempos turbulentos al sustraer para mejorar la eficiencia, fortalecer la resiliencia y elevar nuestra prominencia?” Para que cualquier innovación prospere en el complejo panorama de 2025, el uso de la sustracción debe incluir tres objetivos empresariales interrelacionados:

1. Eficiencia: minimizar recursos, tiempo y esfuerzo.

2. Resiliencia: adaptarse a las disrupciones y mantener la funcionalidad central.

3. Prominencia: asegurar la visibilidad y el atractivo para las partes interesadas.

Reducir implacablemente un sistema por pura eficiencia puede dejarlo frágil e invisible, erosionando el valor a largo plazo en lugar de crearlo. Por ejemplo, cuando las empresas adoptaron el inventario “justo a tiempo” como la máxima estrategia de ahorro, muchas descubrieron durante el impacto del COVID-19 que los pocos centavos ahorrados en almacenamiento se perdían rápidamente por el cierre de plantas, estantes vacíos y frustración pública al romperse las redes frágiles. Esto fue una prueba de que la eficiencia sin resiliencia invita a la parálisis operativa y la pérdida de ingresos.

Una sustracción que no supera la triple prueba de eficiencia, resiliencia y prominencia puede convertir la magra victoria de hoy en una responsabilidad catastrófica del mañana.

Seis transformaciones sustractivas fundamentales

Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales ir más allá de las mejoras de eficiencia y usar la sustracción para innovar? Nuestra experiencia ayudando a más de 100 empresas y organizaciones a identificar oportunidades de innovación en tiempos turbulentos sugiere seis formas distintas de aplicar el pensamiento sustractivo equilibrando eficiencia, resiliencia y prominencia.

1. Eliminación: Elimine componentes, pasos u opciones por completo

Esto implica la eliminación total o selectiva de elementos que ya no cumplen funciones esenciales. La eliminación puede dirigirse a componentes enteros, pasos específicos de procesos, opciones de bajo valor, reglas innecesarias o transferencias redundantes.

2. Sustitución: Reemplace elementos complejos por alternativas más simples

Esto consiste en sustituir componentes, procesos o sistemas complicados por alternativas más sencillas que cumplan la misma función central de manera más elegante.

3. Consolidación: Combine múltiples funciones en soluciones integradas

Esto abarca tanto la compresión de procesos como la integración de múltiples funciones, componentes o puntos de contacto en sistemas unificados que brinden el mismo valor con menos partes móviles.

4. Ocultación: Oculte la complejidad mientras la mantiene accesible

Las organizaciones pueden reducir la carga cognitiva (sin sacrificar la funcionalidad) ocultando selectivamente la complejidad en los flujos de trabajo, procesos y productos cotidianos. Oculte los elementos no esenciales de la interfaz principal y mantenga el acceso cuando sea necesario. Por ejemplo, un portal de incorporación de empleados podría revelar sólo el siguiente paso necesario mientras mantiene accesibles todos los documentos de políticas con un solo clic.

5. Pausa: Suspenda temporalmente los componentes del sistema

Implica la suspensión estratégica de funciones, procesos o servicios que pueden reactivarse cuando cambien las condiciones, en lugar de eliminarlos por completo.

6. Abstracción: Cree capas de interfaz que protejan a los usuarios de la complejidad

Consiste en construir interfaces simplificadas que traduzcan las entradas de los usuarios en operaciones complejas de fondo, haciendo que los sistemas sofisticados sean accesibles sin necesidad de que los usuarios comprendan las complejidades subyacentes.

Cómo hacer de la sustracción una estrategia predeterminada

Los líderes pueden convertir la sustracción en una capacidad central adoptando algunas estrategias prácticas, no de forma aislada, sino como parte de un cambio más amplio hacia hacer “más con menos”:

— Incorpore la sustracción en los procesos centrales

En lugar de tratar la sustracción como una decisión puntual, debe integrarse en la forma en que los equipos planifican y priorizan. Los líderes pueden introducir revisiones de “dejar de hacer” junto con los ejercicios tradicionales de establecimiento de objetivos. En estas revisiones, los equipos analizan sus flujos de trabajo, herramientas y entregables para identificar lo que ya no aporta valor.

— Introduzca retos de diseño sustractivo

Los retos de diseño sustractivo orientan la resolución de problemas hacia el valor esencial. En lugar de preguntar a los equipos cómo mejorar un proceso añadiendo nuevos elementos, pregunte cómo se puede lograr el mismo resultado con menos pasos, funciones o restricciones.

— Celebre la sustracción bien ejecutada

La sustracción a menudo pasa desapercibida, lo que hace que sus beneficios sean fáciles de ignorar. Los líderes pueden fomentar el reconocimiento pidiendo a los equipos que no solo documenten lo que han dejado de hacer, sino que también lo celebren como un logro. Este hábito simple convierte la sustracción en una fuente de valor reconocida y digna de elogio.

Uso de IA generativa para apoyar la transformación sustractiva

Las herramientas de IA generativa pueden ayudarle a identificar oportunidades sustractivas que los humanos podrían pasar por alto. Por ejemplo, para fines ilustrativos, solicitamos a Google Gemini 2.5 y Claude 4 que generaran las siguientes ideas sustractivas para un importante proveedor de atención médica en India, utilizando los seis enfoques descritos arriba: “Genere ideas accionables de innovación sustractiva para [nombre de la empresa] que ofrezcan un valor igual o mejor con menos pasos, menor costo o menor complejidad, manteniendo o aumentando al mismo tiempo la resiliencia, y manteniendo o mejorando la prominencia/visibilidad. Para cada uno de [los seis enfoques], sugiera al menos una idea concreta”. El resultado ha sido ligeramente editado para mayor claridad:

— Eliminación: Elimine las consultas presenciales de seguimiento para condiciones crónicas estables usando teleconsultas para mejorar la comodidad del paciente (eficiencia), asegurar la continuidad de la atención (resiliencia) y posicionar a [la empresa] como un proveedor tecnológico (prominencia).

— Sustitución: Reemplace la admisión tradicional en papel con formularios digitales activados por voz, reduciendo errores de entrada (eficiencia), mejorando la precisión de registros (resiliencia) y demostrando liderazgo en innovación (prominencia).

— Consolidación: Consolide los puntos de contacto del paciente (citas, reportes, pagos, preevaluaciones) en una sola aplicación móvil para optimizar su recorrido (eficiencia), centralizar la comunicación (resiliencia) y mejorar la accesibilidad digital (prominencia).

— Ocultación: Implemente sistemas inteligentes de triaje que oculten la complejidad a los pacientes mientras garantizan que accedan al nivel de atención adecuado, reduciendo tiempos de espera (eficiencia), manteniendo la calidad de la atención (resiliencia) y mejorando la satisfacción del paciente (prominencia).

— Pausa: Introduzca una programación de citas flexible que permita a los pacientes pausar y reprogramar sin penalización, reduciendo inasistencias (eficiencia), manteniendo las relaciones médico–paciente (resiliencia) y demostrando una atención centrada en el paciente (prominencia).

— Abstracción: Cree un portal único para pacientes que abstraiga todas las interacciones de salud tras una interfaz unificada, simplificando el acceso (eficiencia), asegurando la continuidad entre servicios (resiliencia) y posicionando a [la empresa] como un proveedor digitalmente avanzado (prominencia).

Al dirigir explícitamente al modelo de IA a considerar opciones sustractivas de diversos tipos, las organizaciones pueden superar la tendencia humana de añadir y descubrir soluciones más elegantes que equilibren múltiples objetivos de desempeño, más allá de la eficiencia.

En una era en la que todos los competidores se apresuran por añadir más funciones, canales, datos y gastos, el verdadero diferenciador es el valor para eliminar. La sustracción no es austeridad ni minimalismo: es diseño estratégico.