5 formas en que los líderes pueden transmitir su poder
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odos sabemos que los grandes líderes tienden a ser grandes comunicadores. Piense en Winston Churchill, Nelson Mandela, Oprah Winfrey, Steve Jobs. Pero, ¿qué es exactamente lo que los seguidores encuentran tan convincente en la manera en que estas personas hablan?
Como alguien que ha enseñado comunicación en gestión y también ha ayudado a equipos emergentes a presentar proyectos y recaudar cientos de millones de dólares, he descubierto que una característica importante (pero a menudo pasada por alto) de los oradores efectivos es su capacidad de transmitir poder no a través de su presencia, sino con sus palabras.
Dominar el lenguaje del poder (dicción, formulación, temas y patrones) puede mejorar drásticamente su éxito en roles gerenciales, asegurar recursos para sus proyectos e iniciativas, y ganar la admiración de sus seguidores.
En este artículo, destaco cinco técnicas que puede utilizar para mejorar su forma de hablar transmitiendo su poder.
- Céntrese en la acción
Los líderes poderosos deben deliberar sobre decisiones importantes, sopesando los pros y los contras con los aportes de otros. Pero cuando se comunican, se enfocan en la acción.
Por ejemplo, considere las siguientes dos declaraciones:
— Neutral: Tenemos ante nosotros varias opciones. Si elegimos la opción A, podríamos asegurar nuestra reputación con los clientes actuales. Por otro lado, si elegimos la opción B, podríamos tener una oportunidad de expandir nuestra participación de mercado.
— Poderosa: Aunque la opción A ayudaría a asegurar nuestra reputación con los clientes actuales, la opción B es claramente la mejor elección para fortalecer y expandir nuestra posición. Ahora planifiquemos la ejecución. Primero, debemos contratar personal para cubrir los roles necesarios. Luego nos pondremos en contacto con los medios.
Las investigaciones sugieren que ambas declaraciones transmiten la misma competencia, pero la segunda es vista como más poderosa, más gerencial y con mayor probabilidad de ganar estatus.
- Piense en grande
Los líderes de hoy están sepultados bajo métricas. Las tasas de participación, los KPIs y los gráficos de conversión nos bombardean. Estos datos informan, pero no iluminan.
Las investigaciones muestran que los líderes son percibidos como más poderosos cuando piensan y hablan de manera más abstracta, alejándose de los datos para presentar una visión más amplia. Por ejemplo, un estudio encontró que los fundadores de startups que describen sus emprendimientos en términos más concretos tienen menos probabilidades de obtener financiamiento que aquellos que ofrecen descripciones abstractas.
Comparemos un mensaje concreto común (neutral) con uno abstracto (poderoso):
— Neutral: La retención de clientes ha aumentado un 2.5% este trimestre, lo que significa que 1,250 clientes más se han quedado con nosotros.
— Poderoso: Más clientes eligen quedarse con nosotros. Esto no se trata solo de crecimiento, se trata de confianza. Si aprovechamos este impulso, podemos convertir a usuarios satisfechos en defensores de por vida.
Los datos informan, pero la abstracción eleva. Es por eso que etiquetamos a los visionarios como grandes líderes. Cuando hable, incluya datos o no, su poder surge al presentar una perspectiva más amplia.
- Asuma la responsabilidad
Puede ser tentador atribuirse el mérito de los logros y desviar los fracasos. Pero esto es un error. Considere la decisión del CEO de BP, Tony Hayward, de atribuir el derrame de petróleo de Deepwater Horizon a Transocean, el operador de la plataforma, en lugar de aceptar la responsabilidad total. O las críticas del CEO de Boeing, Dennis Muilenburg, al mantenimiento y la capacitación de pilotos de Lion Air en respuesta al primer accidente del 737 Max, en lugar de reconocer las fallas en el diseño del avión. Ambos fueron destituidos de sus cargos.
La culpa y la evasión de responsabilidades transmiten debilidad porque implican incapacidad para influir en una situación. La culpa (y por lo tanto el poder) está en otra parte.
Asumir el fracaso transmite poder. Cuando asumimos la responsabilidad, transmitimos nuestra capacidad de solucionar el problema y gestionar mejor los escenarios futuros.
En julio de 2024, la empresa de ciberseguridad CrowdStrike enfrentó una crisis cuando una actualización defectuosa de software provocó interrupciones informáticas generalizadas. El CEO, George Kurtz, asumió rápidamente la responsabilidad, declarando: Quiero disculparme sinceramente y de manera directa con todos ustedes por la interrupción de hoy. Todo CrowdStrike comprende la gravedad y el impacto de la situación. Rápidamente identificamos el problema y desplegamos una solución…
Su rápida asunción de responsabilidad y transición a la acción correctiva demostraron un liderazgo firme y ayudaron a contener nuevas críticas.
- Evalúe a los demás
Los estudios demuestran que las personas poderosas no necesariamente intentan impresionar. Su objetivo es evaluar.
En los negocios, la persona con más poder evalúa a la que tiene menos: los reclutadores califican a los candidatos; los compradores examinan a los vendedores; los capitalistas de riesgo analizan a las startups.
Aquellos que sienten que tienen una posición fuerte en una negociación hacen más preguntas para saber si la otra persona será valiosa para ellos. Por el contrario, quienes están en una posición más débil intentan probar su valía. Demostrar es un comportamiento de bajo poder.
Pero la evaluación puede fluir en ambos sentidos en cualquier conversación. Un candidato altamente calificado puede cuestionar a los reclutadores para determinar si el puesto será adecuado para él. O un vendedor puede ser selectivo con los clientes con los que decide trabajar. Empresas como Gulfstream y Feadship evalúan a los compradores antes de permitirles adquirir jets o yates de alta gama.
Para transmitir poder, haga preguntas a sus interlocutores o audiencia. Por ejemplo, un candidato ejecutivo en una entrevista podría, luego de responder algunas preguntas para demostrar su valor a la organización, revertir la situación con una consulta como: ¿Cómo apoya el liderazgo la innovación aquí? ¿Cuál es la visión a largo plazo para este puesto?
Una startup con buenas perspectivas puede preguntar a un capitalista de riesgo: ¿Cuál es su historial ayudando a empresas a escalar? ¿Cómo aporta valor más allá del capital?
Las preguntas que evalúan a la otra parte transmiten confianza y poder sobre sus decisiones, equilibrando la dinámica de poder.
La curiosidad es su superpoder. El objetivo no es la arrogancia ni la dominación. El objetivo es transmitir respeto por sus propios objetivos al hacer preguntas.
- Dirija el foco de atención
Las reuniones son el escenario público donde se exhiben las dinámicas de estatus y las personas compiten por la posición. La manera en que usted se presenta ante el equipo es la manera en que el equipo lo verá. Podría pensar que la mejor forma de destacar es aportar sus propias ideas y valor, pero eso no es del todo cierto.
La persona más poderosa en la sala no está en el centro de atención; la controla. Es el/la director/a de orquesta. Establece la agenda, modera las discusiones y resume las ideas en acciones.
Por ejemplo, podría comenzar una reunión de estrategia con: Comencemos revisando el desempeño del último trimestre para establecer el contexto, luego pasemos a los principales desafíos y oportunidades, para que podamos terminar con un plan de acción claro.
A medida que se desarrolla la reunión, puede hacer preguntas exploratorias que fomenten la participación significativa de todos, como: Si tuviéramos que tomar esta decisión hoy, ¿qué recomendaría cada uno de ustedes?
Permita que otros deliberen y luego sintetice sus aportaciones en un plan decisivo. El objetivo del director de orquesta no es hablar más, sino guiar más. Hágalo enfocándose en la visión general, haciendo preguntas y organizando las aportaciones en acciones.
El poder se manifiesta cuando usted habla. Las investigaciones demuestran que cuando utiliza estas técnicas, será percibido como un líder más fuerte y convincente.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
We all know that great leaders tend to be great communicators. Think Winston Churchill, Nelson Mandela, Oprah Winfrey, Steve Jobs. But what, exactly, do followers find so compelling about the way these people speak?
As someone who has taught management communication as well as helped startup teams pitch and raise hundreds of millions of dollars, I’ve found that one important but often overlooked hallmark of effective speakers is their ability to convey power not through presence but with their words.
Mastering the language of power — diction, phrasing, topics and patterns — can dramatically enhance our success in managerial roles, secure resources for our projects and initiatives and win the admiration of followers.
In this article, I highlight five techniques you can use to level up your speaking by communicating your power.
FOCUS ON ACTION
Powerful leaders must deliberate on important decisions, weighing pros and cons with input from others. But when they communicate, they focus on action.
For example, take the following two statements:
NEUTRAL: There are several options in front of us. If we go with option A, we may secure our reputation with existing customers. On the other hand, if we go with option B, we may have an opportunity to expand our market share.
POWERFUL: While option A would help secure our reputation with existing customers, Option B is the clear choice to strengthen and expand our position. Now let’s plan execution. First, we must hire staff to fill the necessary roles. Then we will reach out to media.
Research suggests that both statements convey equal competence, but the second statement is seen as more powerful, more managerial and more likely to gain status.
THINK BIG
Today’s leaders are buried in metrics. Engagement rates, KPIs and conversion charts bombard us. These facts inform, but they don’t illuminate.
Research shows that leaders are perceived as more powerful when they think and speak more abstractly, stepping back from the data to present the bigger picture. For example, one study found that startup founders who describe their ventures in more concrete terms are less likely to get funded than those who use offer abstract descriptions.
Let’s contrast a common concrete (neutral) message versus an abstract (powerful) one:
NEUTRAL: Customer retention has increased by 2.5% this quarter, meaning 1,250 more customers have stayed with us.
POWERFUL: More customers are choosing to stay with us. This isn’t just about growth — it’s trust. If we build on this momentum, we can turn satisfied users into lifelong advocates.
Data informs, but abstraction elevates. That’s why we label visionaries as great leaders. When you speak, whether you include data or not, your power arises from presenting a broader perspective.
TAKE THE HIT
It can be tempting to claim credit for wins and deflect failures. But this is a mistake. Consider BP CEO Tony Hayward’s decision to attribute the Deepwater Horizon oil spill to Transocean, the rig’s operator, rather than accept full accountability. Or Boeing CEO Dennis Muilenburg’s criticism of Lion Air’s maintenance and pilot training in response to the first 737 Max crash, rather than acknowledging aircraft design flaws. Both were ousted from their positions.
Blame and deflection signal weakness because they convey incapability to influence a situation. The fault (and therefore power) is with someone else.
Owning failure signals power. When we take responsibility, we signal our ability to fix the problem and better manage future scenarios.
In July 2024, cybersecurity company CrowdStrike faced a crisis when a faulty software update led to widespread IT disruptions. CEO George Kurtz quickly took responsibility, stating:
I want to sincerely apologize directly to all of you for today’s outage. All of CrowdStrike understands the gravity and impact of the situation. We quickly identified the issue and deployed a fix…
His prompt ownership of the situation and transition to corrective action showcased strong leadership and helped defuse further backlash.
ASSESS OTHERS
Studies show that powerful people don’t necessarily aim to impress. They aim to assess.
In business, the person with more power evaluates the person with less. Recruiters rate job candidates. Buyers vet sellers. VCs scrutinize startups.
Those who feel they have a strong position in negotiations ask more questions to learn whether the other person will be valuable to them. Conversely, those in the weaker position aim to prove themselves. Proving is the low-power behavior.
But assessment can flow both ways in any discussion. A highly skilled job candidate might probe recruiters to determine if the role will be a good personal fit. Or a seller may be selective about which customers they work with. Companies like Gulfstream and Feadship vet buyers before allowing them to purchase high-end jets and yachts.
To convey power, ask questions of your conversational counterparts or audience. For example, an executive candidate in an interview might, after answering a few questions to demonstrate their value to the organization, turn the tables with a query like:
How does leadership support innovation here? What’s the long-term vision for this role?
A startup with strong prospects may ask a VC:
What’s your track record in helping companies scale? How do you add value beyond capital?
Questions that vet the other party signal confidence and power over your choices, balancing out the power dynamic.
Curiosity is your superpower. The aim is not arrogance or dominance. The aim is to convey respect for your own goals through asking questions.
DIRECT THE SPOTLIGHT
Meetings are the public venue during which status dynamics are on display and people jockey for position. How you show up within the team is how the team will see you. You might think the best way to show up is to add your own perspectives and value, but that’s not exactly right.
The most powerful person in the room doesn’t stand in the spotlight; they control it. They are the ringleaders. They set the agenda, moderate discussions, and distill ideas into action.
For example, you might open a strategy meeting with:
Let’s start by reviewing last quarter’s performance to establish context, then move into key challenges and opportunities, so we can end with a clear plan of action.
As the meeting unfolds, you can ask exploratory questions that encourage meaningful contribution from everyone, such as:
If we had to make this decision today, what would each of you recommend?
Let others deliberate and then synthesize their input into a decisive plan. The aim of the ringleader is not to speak the most, but to steer the most. Do this by focusing on the big picture, asking questions, and organizing input into action.
Power shows up when you speak. Research shows that when you use these techniques, you’ll be seen as a stronger, more compelling leader.
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