A

partir de nuestro trabajo con empresas familiares de larga trayectoria, identificamos cuatro patrones recurrentes que sirven como base del apoyo:

1. Conexión emocional

En las empresas familiares, el camino para convertirse en un accionista comprometido suele comenzar mucho antes de cualquier transferencia formal de propiedad. La exposición temprana (escuchar historias familiares durante la cena, visitar oficinas o fábricas, asistir a reuniones relacionadas con la empresa) crea una identidad familiar compartida al despertar la curiosidad y forjar lazos emocionales.

Este principio va mucho más allá de las empresas familiares. Ya sea a través de programas de legado, relatos de los fundadores o experiencias compartidas en hitos importantes, brindar a los accionistas una conexión temprana con la empresa genera un sentido de identidad duradero que permite a las organizaciones en su conjunto afrontar los desafíos futuros.

2. Percepción de equidad

Nada erosiona la confianza más rápido que una percepción rota de equidad en torno a la distribución de dividendos y la reinversión. Incluso las inconsistencias más pequeñas pueden generar frustración, especialmente entre los accionistas que no participan en las operaciones diarias, para quienes los dividendos suelen ser el signo más visible de su conexión con el negocio.

La equidad tiene dos dimensiones. La equidad distributiva se refiere a cómo se comparten los beneficios. La equidad procesal se refiere a cómo se toman las decisiones. Cuando ambas se respetan, los accionistas desarrollan un sentido duradero de justicia que mantiene la confianza, incluso cuando aumentan las tensiones o se requiere tomar decisiones difíciles.

3. Claridad de roles

Un grupo manufacturero de quinta generación en Normandía, con una facturación de 250 millones de euros y 21 accionistas, ilustra el riesgo de una preparación deficiente. Dieciséis de los accionistas pertenecen a la generación más joven, que ingresó mediante una transferencia gradual de acciones, pero recibió poca preparación para asumir la propiedad. Uno de ellos recordó: “Nuestro padre intentó involucrarnos en el negocio familiar. Siempre nos llamaba para compartir actualizaciones. Pero más allá de las reuniones navideñas, no había muchos momentos juntos. Todos fuimos enviados a internados, así que realmente no existe un sentimiento de fraternidad.” Esa base tan frágil dejó a la generación más joven sin la familiaridad que sus padres alguna vez tuvieron.

Los pactos de accionistas están vigentes y se renovaron hace dos años, pero no existe una ruta progresiva que permita a los nuevos accionistas comprender claramente sus roles. La familia organizó recientemente su primer seminario para reunir a los 16 miembros de la generación más joven, divididos por grupos de edad, en un intento de crear alineación entre los accionistas. Hasta entonces, no había una estrategia clara para ayudarlos a encontrar su lugar. La consecuencia, como lo expresó con franqueza un miembro de la cuarta generación, fue: “La cuarta generación conoce muy bien la empresa. La quinta generación, en absoluto.”

Los líderes, tanto en empresas familiares como no familiares, deben diseñar formas estructuradas y cuidadosas de incorporar a los nuevos accionistas (seminarios, mentorías o incluso boletines informativos ligeros, y sesiones de preguntas y respuestas) para ayudar a los nuevos miembros a conectar desde el principio y desarrollarse en sus funciones. Sin claridad de roles, la propiedad corre el riesgo de volverse simbólica en el papel, pero desvinculada en la práctica.

4. Comunicación consistente

Las actualizaciones regulares y los espacios seguros para el diálogo pueden evitar que las tensiones se intensifiquen. A medida que la propiedad se fragmenta y las generaciones se multiplican, las prioridades de los accionistas suelen divergir: algunos se enfocan en los rendimientos inmediatos, otros en la reinversión a largo plazo o en el impacto social. Sin un contexto compartido, la participación se vuelve errática, impulsada por la emoción, el derecho o el malentendido.

Un gran grupo familiar, ahora en su cuarta generación, cuenta con más de 600 accionistas familiares distribuidos en múltiples países y sucursales. Para evitar la fragmentación, la familia invirtió fuertemente en una comunicación estructurada. Establecieron una academia dedicada a capacitar a los jóvenes accionistas en finanzas y gobierno corporativo, crearon una fundación filantrópica y una división de inversión como “puntos de entrada” alternativos para la participación, y organizaron reuniones familiares regulares de alta calidad.

Ya sea en una empresa familiar, una compañía privada con múltiples socios o una startup en expansión respaldada por inversionistas ángeles y de capital de riesgo, la comunicación consistente, multicanal y con reglas compartidas de participación es el pegamento que mantiene la cohesión.

S

er un capitalista de riesgo exitoso no se trata solo de hacer inversiones. También implica formar parte de las juntas directivas de las empresas en las que invierte.

La sala de juntas puede ser un lugar intimidante. Convertirse en un miembro efectivo en este entorno es, sin duda, una de las partes más complejas del trabajo de un inversionista. Sin embargo, también es la parte del rol que ofrece un potencial significativo. Si logra dominar la dinámica de la sala de juntas, puede ayudar a impulsar el rendimiento de la empresa. Además, puede construir su marca como inversionista, asegurar un flujo continuo de oportunidades de negocio, atraer talento y ganar acuerdos competitivos.

Como inversionista y miembro activo de la junta directiva, he pasado por el modelo de aprendizaje práctico y aprendido a hacerlo por mi cuenta. Con base en mi propia experiencia y en las observaciones de otros, sugiero a los nuevos capitalistas de riesgo seguir estos consejos:

Asumir una posición de poder.

Durante mis primeras reuniones de la junta directiva, solía sentarme en una esquina de la mesa principal, tratando de pasar desapercibida. En mi caso, el cambio mental que me permitió dejar atrás este papel silencioso y pasivo se produjo en una reunión, cuando el asiento de la cabecera de la mesa de la sala de juntas quedó libre. Sin dudarlo, tomé la invitación implícita y me senté allí. Es curioso cómo el hecho de asumir una posición más poderosa en la sala afectó mi actitud y confianza. Los pequeños movimientos y gestos pueden ser significativos para prepararse para el éxito y participar activamente desde el inicio de la reunión.

Priorizar a las personas.

Más allá de las votaciones formales y la documentación que los directores deben procesar, es importante entender que las salas de juntas son entidades humanas, y que las relaciones son la moneda de cambio para hacer negocios. Ya sea tomando algo antes de la reunión o dando un paseo individual, encontrar canales únicos para construir relaciones fuera de la sala de juntas es valioso. Del mismo modo, aprender sobre las vidas personales del equipo directivo ayuda a comprender los desafíos reales que enfrentan y sus fuentes de motivación.

Reconocer que la propiedad es poder.

El poder no proviene de ser la persona que más habla en la sala. El verdadero poder lo determina la propiedad, como se muestra en la tabla de capitalización. Si usted no es uno de los principales accionistas, es importante anticipar sus prioridades y asegurarse de estar alineado con ellas (o tener una contraposición estratégicamente sólida).

En el periodo previo a la realización de una inversión, los inversionistas se centran en gran medida en identificar riesgos a través de la diligencia debida. Pero una vez realizada la inversión, es fundamental que la mentalidad cambie rápidamente a la gestión del riesgo mediante interacciones productivas con la gerencia y otros miembros de la junta directiva. En otras palabras, el enfoque debe pasar de la debida diligencia a la colaboración.

Aceptar la diversidad.

Tendemos a ser criaturas de hábitos y a orientarnos hacia lo que conocemos y nos resulta familiar. Las juntas directivas funcionan de manera similar, especialmente cuando se trata de aprovechar la “red de viejos amigos” para seleccionar a miembros o presidentes independientes. Sin embargo, debemos reconocer la incorporación de nuevos directores como oportunidades para aportar puntos de vista diferentes y diversos que mejorarán la gobernanza, la resolución de problemas y la maximización del valor de la empresa. La diversidad no es solo una cuestión de hacer el bien, sino que también tiene un gran sentido desde el punto de vista empresarial. Y requiere un cambio de mentalidad para pasar de pensar en la diversidad como un sustantivo a verla como un verbo, algo que exige acción intencional y consistente.