Cuando la participación de los accionistas perjudica más de lo que ayuda
A
partir de nuestro trabajo con empresas familiares de larga trayectoria, identificamos cuatro patrones recurrentes que sirven como base del apoyo:
- Conexión emocional
En las empresas familiares, el camino para convertirse en un accionista comprometido suele comenzar mucho antes de cualquier transferencia formal de propiedad. La exposición temprana (escuchar historias familiares durante la cena, visitar oficinas o fábricas, asistir a reuniones relacionadas con la empresa) crea una identidad familiar compartida al despertar la curiosidad y forjar lazos emocionales.
Este principio va mucho más allá de las empresas familiares. Ya sea a través de programas de legado, relatos de los fundadores o experiencias compartidas en hitos importantes, brindar a los accionistas una conexión temprana con la empresa genera un sentido de identidad duradero que permite a las organizaciones en su conjunto afrontar los desafíos futuros.
- Percepción de equidad
Nada erosiona la confianza más rápido que una percepción rota de equidad en torno a la distribución de dividendos y la reinversión. Incluso las inconsistencias más pequeñas pueden generar frustración, especialmente entre los accionistas que no participan en las operaciones diarias, para quienes los dividendos suelen ser el signo más visible de su conexión con el negocio.
La equidad tiene dos dimensiones. La equidad distributiva se refiere a cómo se comparten los beneficios. La equidad procesal se refiere a cómo se toman las decisiones. Cuando ambas se respetan, los accionistas desarrollan un sentido duradero de justicia que mantiene la confianza, incluso cuando aumentan las tensiones o se requiere tomar decisiones difíciles.
- Claridad de roles
Un grupo manufacturero de quinta generación en Normandía, con una facturación de 250 millones de euros y 21 accionistas, ilustra el riesgo de una preparación deficiente. Dieciséis de los accionistas pertenecen a la generación más joven, que ingresó mediante una transferencia gradual de acciones, pero recibió poca preparación para asumir la propiedad. Uno de ellos recordó: “Nuestro padre intentó involucrarnos en el negocio familiar. Siempre nos llamaba para compartir actualizaciones. Pero más allá de las reuniones navideñas, no había muchos momentos juntos. Todos fuimos enviados a internados, así que realmente no existe un sentimiento de fraternidad.” Esa base tan frágil dejó a la generación más joven sin la familiaridad que sus padres alguna vez tuvieron.
Los pactos de accionistas están vigentes y se renovaron hace dos años, pero no existe una ruta progresiva que permita a los nuevos accionistas comprender claramente sus roles. La familia organizó recientemente su primer seminario para reunir a los 16 miembros de la generación más joven, divididos por grupos de edad, en un intento de crear alineación entre los accionistas. Hasta entonces, no había una estrategia clara para ayudarlos a encontrar su lugar. La consecuencia, como lo expresó con franqueza un miembro de la cuarta generación, fue: “La cuarta generación conoce muy bien la empresa. La quinta generación, en absoluto.”
Los líderes, tanto en empresas familiares como no familiares, deben diseñar formas estructuradas y cuidadosas de incorporar a los nuevos accionistas (seminarios, mentorías o incluso boletines informativos ligeros, y sesiones de preguntas y respuestas) para ayudar a los nuevos miembros a conectar desde el principio y desarrollarse en sus funciones. Sin claridad de roles, la propiedad corre el riesgo de volverse simbólica en el papel, pero desvinculada en la práctica.
- Comunicación consistente
Las actualizaciones regulares y los espacios seguros para el diálogo pueden evitar que las tensiones se intensifiquen. A medida que la propiedad se fragmenta y las generaciones se multiplican, las prioridades de los accionistas suelen divergir: algunos se enfocan en los rendimientos inmediatos, otros en la reinversión a largo plazo o en el impacto social. Sin un contexto compartido, la participación se vuelve errática, impulsada por la emoción, el derecho o el malentendido.
Un gran grupo familiar, ahora en su cuarta generación, cuenta con más de 600 accionistas familiares distribuidos en múltiples países y sucursales. Para evitar la fragmentación, la familia invirtió fuertemente en una comunicación estructurada. Establecieron una academia dedicada a capacitar a los jóvenes accionistas en finanzas y gobierno corporativo, crearon una fundación filantrópica y una división de inversión como “puntos de entrada” alternativos para la participación, y organizaron reuniones familiares regulares de alta calidad.
Ya sea en una empresa familiar, una compañía privada con múltiples socios o una startup en expansión respaldada por inversionistas ángeles y de capital de riesgo, la comunicación consistente, multicanal y con reglas compartidas de participación es el pegamento que mantiene la cohesión.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
From our work with long-lived family firms, four recurring patterns stood out as the basis of supportiveness:
1. EMOTIONAL CONNECTION
In family businesses, the path to becoming a committed shareholder often begins long before any formal transfer of ownership. Early exposure — hearing family stories over dinner, visiting offices or factories, joining gatherings tied to the company — creates a shared family identity by sparking curiosity and forging emotional bonds.
This principle extends well beyond family firms. Whether through heritage programs, founder storytelling or shared milestone experiences, giving shareholders an early connection to the enterprise builds a lasting sense of identity that enables organizations to navigate future challenges together.
2. PERCEPTION OF FAIRNESS
Nothing erodes trust faster than a broken perception of fairness around dividend distribution and reinvestment. Even small inconsistencies can cause frustration — particularly for shareholders not involved in daily operations, for whom dividends are often the most visible sign of their connection to the business.
Fairness has two dimensions. Distributive fairness concerns how benefits are shared. Procedural fairness concerns how decisions are made. When both are respected, shareholders develop a lasting sense of fairness that sustains trust, even when tensions rise or difficult trade-offs are required.
3. ROLE CLARITY
A fifth-generation manufacturing group in Normandy, with €250 million in turnover and 21 shareholders, illustrates the risk of poor preparation. Sixteen of the shareholders are from the youngest generation, who entered through a gradual transfer of shares but were given little preparation for ownership. One recalled: “Our father tried to involve us in the family business. He would always call us in to share updates. But beyond Christmas gatherings, there weren’t many moments together. We were all sent to boarding school, so there isn’t really a feeling of fraternity.” That thin foundation left the younger generation without the familiarity their parents once had.
Shareholder pacts are in place and were renewed two years ago, but there is no progressive pathway for new shareholders to understand their roles clearly. The family only recently organized its first seminar to bring together the 16 members of the youngest generation, divided by age group, in an attempt to create alignment across shareholders. Until then, there had been no clear strategy for helping them find their place. The consequence, as a fourth-generation member put it bluntly, was: “The fourth generation knows the company very well. The fifth generation, not at all.”
Leaders in both family and nonfamily businesses must design structured ways of onboarding new shareholders with care — seminars, mentoring, or even light-touch newsletters and Q&A sessions — to help new members connect early and grow into their roles. Without role clarity, ownership risks becoming symbolic on paper but disengaged in practice.
4. CONSISTENT COMMUNICATION
Regular updates and safe forums for dialogue can prevent tensions from escalating. As ownership fragments and generations multiply, shareholder priorities often diverge — some focus on immediate returns, others on long-term reinvestment or social impact. Without a shared context, engagement becomes erratic, driven by emotion, entitlement, or misunderstanding.
One large family-owned group, now in its fourth generation, counts more than 600 family shareholders spread across multiple countries and branches. To prevent fragmentation, the family invested heavily in structured communication. They established a dedicated academy to train younger shareholders in finance and governance, created a philanthropic foundation and an investment arm as alternative “entry points” for engagement, and organized regular high-quality family gatherings.
Whether in a family enterprise, a private company with multiple partners, or a scaling startup backed by angels and VCs, consistent, multichannel communication and shared rules of engagement are the glue that sustains cohesion.
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