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umentar los ingresos cada año es un objetivo básico de la mayoría de las empresas. Pero a medida que la globalización retrocede, las empresas se enfrentan a vientos en contra del crecimiento: las poblaciones de muchos países envejecen (y compran menos), y la preocupación por la sostenibilidad lleva a más personas a analizar la necesidad de cada compra.

Por lo tanto, surge la pregunta: ¿Cómo pueden las empresas crear un valor duradero sin crecimiento?

La estabilidad tiene sus ventajas

Para encontrar respuestas, estudiamos más de 10,000 empresas de América del Norte, Europa y Japón durante los últimos 20 años. De esa cohorte, identificamos 172 empresas estables, definidas por un crecimiento constante y cercano a cero en los ingresos durante todo el período.

Estas empresas utilizaron cuatro estrategias distintas para lograr un rendimiento superior en ausencia de crecimiento:

1. De productos a servicios: Cómo ganar con menos activos

Muchas empresas que se enfrentan a perspectivas de bajo crecimiento reaccionan tratando de captar nuevos clientes (a menudo a un costo elevado), pero las más estables tienen más probabilidades de maximizar el valor a partir de las relaciones con clientes existentes. Lo hacen pasando de productos físicos con demanda decreciente a servicios y software con bajo nivel de activos. Este enfoque no solo profundiza los lazos con los clientes, sino que también mejora los márgenes y reduce la intensidad de activos.

2. Apueste por la calidad: Más valor con mejores márgenes

Las empresas maduras a menudo se sienten tentadas a depender de una imagen de marca sólida mientras reducen costos. Sin embargo, mejorar la calidad puede ser un camino más sostenible hacia la creación de valor, lo que permite a las empresas establecer una posición difícil de erosionar y mejorar sus márgenes brutos.

3. Integre y crezca desde dentro: Fortalezca su balance

Cuando el crecimiento de los ingresos es inalcanzable, la expansión del balance general ofrece otra alternativa para crear valor. Las empresas estables con un rendimiento superior a menudo amplían su base de activos mediante la integración vertical para controlar una mayor parte del conjunto de ganancias y aumentar su valor añadido. Este enfoque también les ayuda a construir una cartera de activos única que fortalece sus propuestas de valor diferenciadas y sus fosos competitivos.

4. Valor seguro: Dividendos constantes para sus inversionistas

En lugar de perseguir el crecimiento de forma agresiva, las empresas estables y maduras a menudo priorizan la devolución de efectivo a sus accionistas. Nuestro análisis identificó una estrategia alternativa para la creación de valor a través de los dividendos: proporcionar pagos consistentes y predecibles que hagan que sus acciones se comporten como bonos.

Este enfoque “tipo bono” mostró una volatilidad en los dividendos equivalente a una desviación estándar por debajo del promedio del mercado, y ofreció a los inversionistas mayor estabilidad y menor riesgo, lo que permitió a estas empresas superar al mercado a pesar del crecimiento limitado de los ingresos, márgenes o dividendos.

¿Y qué hay del talento y la innovación?

Adoptar estrategias de bajo crecimiento conlleva desafíos. Para empezar, el crecimiento suele significar oportunidades para la progresión profesional, el desarrollo de nuevas habilidades y otras formas de avance. Si una empresa no está creciendo activamente, estas oportunidades pueden ser más limitadas, lo que podría dificultar la atracción y retención de los mejores talentos.

Para contrarrestar esto, las empresas que implementan un enfoque de bajo crecimiento deben ser intencionales al diseñar su estrategia de talento. Algunas de las empresas de nuestro estudio aprovechan su estabilidad para invertir en iniciativas y asociaciones a largo plazo que les permitan atraer y desarrollar talento.

Más allá de los canales de talento, las empresas estables también pueden fomentar el compromiso a largo plazo al reinventar su propuesta de valor para los empleados, por ejemplo, al destacar beneficios como oportunidades de movilidad horizontal en lugar de vertical y al enfocarse en la seguridad laboral, habilitada por la menor volatilidad de una estrategia de bajo crecimiento.

Las estrategias y el éxito de las empresas estables con un rendimiento superior demuestran que el crecimiento no es el único camino hacia la creación de valor.

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urante la pandemia de COVID-19 y la subsecuente incertidumbre económica, la investigación de McKinsey reveló que sólo el 21% de los ejecutivos expresaron confianza en captar nuevas oportunidades de crecimiento. Esto sugiere que, cuando los recursos se vuelven limitados, la inclinación de muchos líderes empresariales es volverse reacios al riesgo y proteger sus propios intereses, fomentando una cultura de conservadurismo y priorizando la estabilidad sobre la innovación. En tales circunstancias, el énfasis a menudo se desplaza hacia la preservación de los activos existentes, la reducción de los gastos y el mantenimiento del statu quo, lo que puede obstaculizar la capacidad de la organización para adaptarse, pivotar y prosperar en un entorno competitivo. Sin embargo, es precisamente durante estos tiempos difíciles cuando el potencial sin explotar de la colaboración puede cambiar las reglas del juego.

Si usted es un líder que lucha por asumir riesgos, he aquí cuatro estrategias para realizar los cambios de mentalidad y comportamiento necesarios para volverse más colaborativo y desbloquear el crecimiento.

1. Redefinir el significado de escasez

Según la neurocientífica y miembro de la facultad de la Universidad de Nueva York, Wendy Suzuki, la innovación y la creatividad están influenciadas por las partes del cerebro que controlan la memoria y las emociones como el miedo. Cuando una persona siente miedo, como en un momento de incertidumbre, su capacidad de ser creativa se ve comprometida. Es entonces cuando la “mentalidad ansiosa” por salvarse toma el control e impide que el cerebro “curioso” busque oportunidades para innovar, aprender y crecer.

El antídoto para este fenómeno es una actitud de abundancia y gratitud, que puede reducir el miedo y estimular la creatividad. Por lo tanto, establecer una mentalidad colaborativa y abundante en su equipo, incluso cuando los recursos son escasos, puede promover la creatividad a nivel individual y colectivo.

2. Experimentar con las opciones

Al asociarse con otros, los equipos obtienen automáticamente acceso a un conjunto de recursos más amplio, bases de conocimiento diversas y una gran cantidad de experiencias profesionales y de vida. Saber que puede buscar múltiples opciones abre su mentalidad a las posibilidades y le permite pensar en múltiples soluciones y caminos.

La opcionalidad le permite ser más estratégico, centrado en el largo plazo y abundante en su pensamiento, incluso en lo que respecta a la gestión de riesgos y la planificación de escenarios. Este enfoque de “ambos y” le permite evaluar múltiples soluciones y formas de resolver un problema.

3. Dar la vuelta al guion de la innovación

La clave para desbloquear el potencial de la colaboración reside en replantear la forma en que las organizaciones abordan la innovación. No es una pérdida de recursos, sino una apuesta por un mayor rendimiento en el futuro. En lugar de centrarse únicamente en mantener el negocio “central”, los líderes deberían buscar activamente la innovación y cultivar nuevas fuentes de ingresos, productos y consumidores.

Numerosas herramientas y plataformas facilitan la colaboración y el pensamiento innovador para ayudar a identificar estas oportunidades. Por ejemplo, el Business Model Canvas es una herramienta versátil que fomenta el pensamiento innovador y la co-creación. Al adoptar estas estrategias creativas, las organizaciones pueden fomentar un entorno de colaboración que trascienda las fronteras físicas.

4. Orientar a su equipo hacia una mentalidad colaborativa

El coaching es una herramienta poderosa para la transformación hacia una mentalidad más colaborativa. La autoconciencia es el primer paso para derribar las barreras de la colaboración.

Haga a su equipo las siguientes preguntas de coaching para fomentar un sentido de propósito compartido, crear condiciones propicias para la colaboración y ayudarles a superar los miedos:

— ¿Qué fortalezas y ventajas tenemos como empresa y equipo?

— ¿Qué haría que estos desafíos se convirtieran en oportunidades?

— ¿Cómo nos han ayudado la colaboración y la creatividad a nosotros y a la empresa en el pasado?

El potencial oculto de la colaboración sirve como un rayo de esperanza en tiempos de incertidumbre. Al reconocer y superar las barreras que presenta una mentalidad de escasez, los líderes empresariales pueden sortear tormentas económicas y prosperar en medio de la adversidad.

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a industria del capital privado ha reconocido desde hace tiempo la necesidad de adoptar nuevos enfoques para la creación de valor.

Las firmas de capital privado están manteniendo a las empresas en sus portafolios durante más tiempo y realizando transacciones más complejas. Hay más dinero persiguiendo menos adquisiciones potenciales, y las tasas de interés más altas están elevando las expectativas de rendimiento. Estos factores explican por qué el desempeño operativo ahora representa el doble del valor creado en comparación con las negociaciones y la financiación. Los ejecutivos también saben (o al menos afirman saber) que el liderazgo, el capital humano y las habilidades sociales son los detonantes que encienden la creación de valor.

En los últimos años hemos visto un verdadero cambio desde las palabras hasta la acción. He aquí cómo se manifiesta este cambio, en forma de cuatro comportamientos y tres capacidades.

Empecemos por los comportamientos: Acciones que las firmas de capital privado avanzadas hacen de forma diferente.

1. Conectan el talento con la creación de valor de forma explícita desde el principio.

Las firmas líderes incorporan el capital humano en su estrategia de compra y planificación de operaciones. El cambio se manifiesta de tres maneras: desarrollando la propia tesis del acuerdo, incorporando evaluaciones del talento ejecutivo desde el principio y discutiendo explícitamente la cultura de la empresa y su relación con la productividad y los resultados comerciales.

Aunque las firmas de capital privado evalúan informalmente el liderazgo al seleccionar objetivos, sigue siendo poco común ver acuerdos que se basen en la calidad de la gestión y el talento. Sin embargo, esto ocurre con más frecuencia, en particular a medida que el capital privado se expande a industrias donde el talento es un activo indiscutiblemente importante. Por ejemplo: cuando Investcorp compró Wrench (una empresa regional de servicios de calefacción, ventilación y aire acondicionado con ventas de 150 millones de dólares) en 2016, lo hizo con la intención de hacer crecer la inversión comprando y fusionando empresas similares. La tesis del acuerdo de Wrench se basaba en dos pilares culturales: convertirse en el «adquirente preferido» en una industria en consolidación, para poder seleccionar empresas objetivo que compartan el enfoque de servicio al cliente de Wrench, y capturar el valor asegurándose que la creciente colección se convirtiera en una sola empresa. Y así fue. En Wrench, el centro corporativo se llama «soporte de sucursales», en lugar de «oficinas centrales”, reflejando la creencia compartida por el CEO de Investcorp, Ken Haines (quien fue ascendido desde un puesto de liderazgo divisional) de que la creación de valor dependía de un modelo de liderazgo servicial. Tres años después, Investcorp vendió la empresa por el triple de lo que pagó y, desde entonces, bajo el liderazgo de Haines, la empresa ha seguido creciendo, hasta el punto de que sus ingresos son 10 veces superiores a los de 2016.

2. No solo evalúan el talento, lo desarrollan.

Las firmas líderes de capital privado están implementando programas para ayudar a los líderes a crecer y volverse más valiosos. Tradicionalmente, las firmas de capital privado hacían poco en este sentido debido a su orientación a corto plazo. Factores como los períodos de tenencia prolongados, las organizaciones más planas, el impacto disruptivo de las nuevas tecnologías como la IA y las demandas cambiantes de una fuerza laboral multigeneracional, hacen que las empresas estén más interesadas en mejorar el talento ejecutivo de forma inmediata.

Cada vez son más las firmas de capital privado que reúnen una vez al año a los líderes sénior de las empresas de su portafolio (CEOs, CFOs y, a veces, otros) para realizar talleres y compartir conocimientos. Las más avanzadas van más allá, pasando de eventos anuales a interacciones más frecuentes.

Estas iniciativas de aprendizaje se benefician de la naturaleza multisectorial del capital privado. Dado que los portafolios de capital privado incluyen empresas de muchas industrias, las posibilidades de intercambio de conocimientos pueden ser incluso mayores que en las corporaciones tradicionales.

3. Se toman en serio la planificación de la sucesión y se adentran en la organización.

La gestión operativa tradicional de capital privado no prestaba mucha atención a la planificación de la sucesión: el trabajo de la firma de capital privado consistía en reconstruir la estructura y las finanzas de la empresa; el trabajo de la gerencia era simplemente llevarlo a cabo. Incluso hoy en día, solo una minoría de los ejecutivos de las empresas del portafolio (alrededor de un tercio) dice tener sucesores en mente para puestos clave. Sus razones son bastante impactantes. La mayoría (el 55% de las empresas del portafolio y el 54% de las firmas de capital privado) dice que la planificación de la sucesión no es una prioridad o que no tienen un proceso establecido. Eso es un fracaso de la gobernanza. Casi todas los demás (el 47% de las empresas del portafolio y el 43% de las firmas de capital privado) afirman que no pueden encontrar candidatos internos. Esto es un fracaso de la gestión del talento y del desarrollo del liderazgo.

Los programas de aprendizaje continuo, como la planificación de la sucesión, son parte de la tendencia a crear líderes, no solo a explotarlos.

4. Ven talento en toda la organización.

El modelo antiguo, en el que los CEOs, CFOs y unos pocos más recibían toda la atención (y una participación accionaria en las empresas del portafolio) reflejaba un modelo de creación de valor basado en la ingeniería financiera. Pero cuando se reconoce que la creación de valor depende de las personas, es necesario abordar a la organización en su conjunto.

Un gran ejemplo de esta nueva práctica es Ownership Works, una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la propiedad generalizada de las empresas por parte de los empleados. Un impresionante grupo de grandes firmas de capital privado son patrocinadores de Ownership Works y han hecho promesas específicas de implementar modelos de propiedad compartida en las empresas de su portafolio.

Ahora, pasemos a las tres capacidades críticas necesarias para sostener estos comportamientos.

1. Dotan de poder jerárquico a los líderes de capital humano tanto en la firma de capital privado como en las empresas de su portafolio.

Han contratado y empoderado a socios de capital humano para mejorar la gestión del talento en las empresas de su portafolio y desarrollar capacidades para los socios operativos que supervisan esas empresas. Trabajan arduamente para garantizar que los socios operativos comprendan la estrategia de talento y la conviertan en una parte clave de su supervisión. Además, insisten en que el liderazgo de recursos humanos en las empresas de su portafolio sea estratégico, no solo transaccional.

2. Hablan de talento en las juntas directiva y operativas como una práctica habitual.

El poder y el proceso deben ir de la mano. Para las firmas de capital privado tradicionales, la gestión del talento es un aspecto secundario que se deja en manos de las empresas del portafolio. Hoy en día, las firmas exitosas de capital privado ven al director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) como un creador de valor de pleno derecho, no solo como alguien que gestiona empresas en búsqueda de talento. En una empresa propiedad de capital privado, el liderazgo tiene dos trabajos: dirigir el negocio y transformarlo. “En su mayoría, la empresa sabe mejor cómo dirigir su negocio”, dice Jimmy Holloran, socio operativo a cargo del talento en American Industrial Partners. “Lo que necesitamos enseñar es nuestro enfoque hacia la transformación”, mientras se promueven conversaciones regulares entre los inversionistas, la gerencia y el equipo de talento para asegurarnos de que las operaciones y la transformación están sincronizadas.

3. Utilizan los datos para demostrar sus argumentos a los inversionistas.

Las firmas líderes de capital privado están utilizando cada vez más datos para obtener el apoyo de los inversionistas en las inversiones de talento. El compromiso de los empleados, las tasas de rotación, el análisis del ánimo y la moral, y los datos sobre diversidad e inclusión proporcionan información sobre la fortaleza de las fuerzas laborales; mientras que las culturas de las empresas del portafolio revelan riesgos u oportunidades de mejora, e identifican las mejores prácticas para compartir en todo el portafolio. Pero hacen más que esto. Los datos transforman la conversación con los socios financieros en el momento de la adquisición, durante el período de tenencia y mientras las empresas preparan un activo para su venta.

Estas son prácticas líderes, y aún no he visto (hasta ahora) ninguna firma de capital privado que las implemente todas de manera sistemática en todos los fondos y empresas del portafolio. Sin embargo, el patrón es claro y apunta en una dirección: el arte y la ciencia de la gestión se han vuelto más importantes en la industria del capital privado.

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odos tienen su propio sentido de lo que hace a un gran líder, informado en gran medida por lo que ya han visto o experimentado. Sin embargo, este enfoque de “lo sé cuando lo veo”, conocido como sesgo de familiaridad, puede tener efectos limitadores, especialmente cuando se trata de reconocer los atributos específicos que aportan los líderes de color.

Para comprender mejor la relación entre el liderazgo y la identidad, hablamos con 25 líderes de color en todo el sector social y nos basamos en el trabajo de nuestros clientes. Nuestra investigación identificó varios activos notables que los líderes de color aportan a sus organizaciones.

Motivación

Una de las cosas más comunes que escuchamos acerca de los líderes de color fue que se sintieron “llamados” a su trabajo. Algunos hablaron sobre sentirse impulsados por el deseo de abordar los desafíos que ellos mismos o su comunidad experimentaron. Otros hablaron sobre el deseo de crear nuevas definiciones de cómo puede ser el bien para las generaciones futuras. Esta idea de éxito colectivo motiva a estos líderes y los hace responsables.

Relaciones

Las personas de color a menudo aprenden a navegar y construir conexiones a través de líneas de diferencias a lo largo de sus vidas. Como resultado, sus redes suelen ser más heterogéneas que las de sus homólogos blancos. El líder de color puede recurrir a estas redes para aprender, crecer, acceder a oportunidades y navegar desafíos. Sin embargo, aún más importante que simplemente tener redes diversas, es la capacidad de reconocer, valorar y aprovechar lo que aporta cada persona.

Conjuntos de habilidades: Liderazgo personal

Las cualidades de los buenos líderes se manifiestan en varias dimensiones.

Conciencia de sí mismos

Los expertos a menudo señalan un fuerte sentido de autoconciencia como el punto de partida para convertirse en un gran líder. Tal conciencia se puede cultivar a través del autodescubrimiento y la reflexión profunda. Ese tipo de viaje es familiar para muchos líderes de color, ya que puede ser parte de una vida de aprendizaje para navegar experiencias racializadas.

W.E.B. Du Bois escribió sobre el concepto de  “doble conciencia,” o la idea de que las personas de color tienen la capacidad de verse a sí mismas como son y también verse como las ven los blancos. En varios grados, todas las personas de color pueden poseer versiones de doble o incluso triple conciencia que vienen con identidades interseccionales. El beneficio de la autoconciencia es que los líderes que se comprenden mejor a sí mismos tendrán una idea más clara de lo que quieren lograr y los talentos con que cuentan para lograrlo, al igual que aquellos talentos que necesitarán aportar otras personas.

Cómodos con la incomodidad

Una ventaja de no ser “pálido, masculino y rancio” es la expectativa de incomodidad que puede traer el ser diferente. Esto puede conducir a una mayor capacidad para adaptarse a nuevas experiencias, superar obstáculos y ver posibilidades alternativas. Algunos investigadores sostienen que la innovación requiere cierta facilidad para lidiar con la incomodidad. “El poder de ser un extraño es que estás construyendo constantemente tu propia alternativa”, dijo Urvashi Vaid, activista de los derechos LGBTQ indio-americanos y estratega del movimiento social que cofundó la Donors of Color Network.

Conjuntos de habilidades: Liderar a otros

En el corazón de ser un buen líder está la forma en que maneja a las personas. Ya sea que lidere un equipo o una organización completa, el objetivo es inspirar a otros y empoderarlos para tener éxito.

Empatía

Los líderes de color que estudiamos demostraron un alto grado de empatía, a menudo buscando comprender mejor y abogar por los demás. Las experiencias de marginación y de ser parte de una comunidad que ha enfrentado injusticias pueden crear una mayor conciencia de la humanidad de los demás. Estos líderes se destacaron por crear sentido de pertenencia y centrar el bienestar de sus equipos. También incorporaron prácticas como semanas laborales de cuatro días, períodos de tiempo libre obligatorios en toda la oficina, flexibilidad, equidad salarial y la creación de lugares de trabajo culturalmente sensibles en sus organizaciones, mientras que a menudo honraban a las familias y el tiempo en familia. La gestión empática del personal permite que tanto los individuos como la organización prosperen.

Observación y escucha activa

Descubrimos que los líderes de color a menudo adoptan la observación y escucha en sus estilos de trabajo, creando una comprensión más holística de las situaciones. La capacidad de reconocer lo que no se dice también es un valioso conjunto de habilidades que puede brindarle conocimientos importantes a un líder.

Descubrimos que muchos líderes de color exitosos en varias identidades han desarrollado esta habilidad a lo largo de toda una vida, navegando por las normas culturales dentro de sus comunidades y por relaciones interpersonales complejas con capas de prejuicios implícitos y dinámicas de poder.

Liderazgo colaborativo

La colaboración se considera ampliamente como un rasgo común entre los líderes y las organizaciones eficaces. Las relaciones y redes de líderes de color a menudo dan lugar a modelos de liderazgo que adoptan una mayor colaboración. Eso podría parecer un co-liderazgo. También podría verse como estructuras de poder distribuido en redes y coaliciones. O podría significar un CEO que dirija de manera más colaborativa, fomentando una asociación de pensamiento auténtica y una toma de decisiones inclusiva entre todo el personal.

Conjuntos de habilidades: Liderar con visión

Los mejores tipos de líderes tienen una visión sólida. Diferentes puntos de vista pueden producir perspectivas significativas y amplias.

Lente basada en activos

Reconocer las fortalezas de cada individuo, incluidos aquellos a los que busca servir o apoyar, puede ser más natural para los líderes de color debido a la experiencia vivida, que podría incluir episodios en los que el racismo o los prejuicios ocasionaron que sus fortalezas (ya sea propias o de sus comunidades) fueran subestimadas o pasadas por alto. Una lente basada en activos reconoce los dones y habilidades que todas las personas y comunidades aportan, y saca a la luz las causas fundamentales de los problemas.

Imaginación radical

La experiencia “externa” que conlleva ser una persona de color, puede brindar una perspectiva valiosa. Como resultado, los líderes de color exitosos pueden recurrir a una comprensión profunda de cómo navegar por los sistemas existentes mientras imaginan algo completamente diferente.

¿Qué se puede ganar al reconocer mejor los activos de los líderes de color? La investigación Race to Lead, realizada en 2019 por The Building Movement Project, ofrece un vistazo. Según la encuesta, a las personas de color y sus contrapartes blancas les va mejor con los líderes de color. La encuesta reveló que el personal en general está más satisfecho, es más probable que quiera trabajar para su organización a largo plazo, siente que tiene una voz en sus organizaciones y evalúa que sus organizaciones ofrecen “oportunidades justas y equitativas para el avance y la promoción”. Es hora de reconocer y celebrar los activos de los líderes de color.