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egún una encuesta de la Society for Human Resource Management, el 84% de los trabajadores cree que los gerentes mal capacitados generan trabajo y estrés innecesarios. Una de las tres principales habilidades que podrían mejorar es «administrar el tiempo y delegar». Y, por lo que he visto con mis clientes de coaching en gestión del tiempo, una mala administración del tiempo es un factor importante en una mala gestión.

He identificado cinco áreas clave en las que los gerentes suelen fallar en la administración del tiempo, junto con estrategias para superarlas.

1. Asignar trabajo sin tener en cuenta la capacidad de su equipo

Cree un espacio centralizado para registrar qué tareas está realizando cada persona, qué ha delegado y cuánta capacidad le queda a su equipo. Puede hacerlo mediante una lista de tareas compartida para cada colaborador, actualizándola cada vez que asigne una nueva tarea. Herramientas como Outlook Tasks o Todoist pueden ser de gran ayuda.

Luego, revise estos sistemas de gestión de tareas periódicamente con su equipo.

2. Pedir ayuda de última hora para tareas que ya conocía

Tan pronto como tenga conocimiento de una nueva tarea, pregúntese: “¿Podría delegar esto?” Si la respuesta es sí, hágalo lo antes posible.

Para proyectos más grandes, es fundamental contar con una hoja de ruta general que defina los entregables clave y los hitos importantes. Si no existe una, trabaje con su equipo para crearla. Esta hoja de ruta debe consolidar los plazos, lo que debe lograrse en cada fecha, quién es responsable de cada tarea y quién debe aprobarla antes de su finalización. Contar con esta guía permitirá a todos comprender en qué punto del proceso se encuentran y qué debe hacerse para cumplir con los plazos establecidos.

3. No establecer prioridades ni límites con la alta dirección

Una de las mejores formas en las que puede servir a su equipo es teniendo claridad sobre sus prioridades más importantes, alineadas con los objetivos estratégicos de su área.

De este modo, cuando surjan nuevas iniciativas o proyectos, en lugar de aceptarlos automáticamente como tareas adicionales, converse con la alta dirección para evaluar si tienen mayor o menor prioridad en comparación con lo que su equipo ya está haciendo.

4. Nunca estar disponible

A la mayoría de las personas no les gusta ser microgestionadas, pero sí quieren saber que pueden contar con usted cuando necesiten apoyo y orientación. Integre esto en su cronograma organizando y manteniendo reuniones individuales regulares con los miembros de su equipo para que sientan que tienen tiempo dedicado para hacerle preguntas, recibir retroalimentación y alinear prioridades. Dependiendo de las necesidades de cada persona, estos encuentros pueden ser varias veces por semana o una vez al mes.

5. No reconocer el trabajo ni dar retroalimentación positiva

Cuando corresponda, dé crédito a quienes lo merecen. Antes de una presentación, tómese unos minutos para reflexionar sobre quiénes fueron los principales contribuyentes del proyecto. Si fue un esfuerzo en equipo, mencionarlo puede reducir significativamente la posibilidad de que sus colaboradores se sientan desmotivados o resentidos.

Si reconoce uno o más de estos cinco problemas en su estilo de gestión, ahora es el momento ideal para actuar. A medida que organice mejor su tiempo, será más realista y respetuoso con el tiempo de su equipo. Se sentirá menos estresado, y su equipo se lo agradecerá.

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na de las pocas certezas en la administración es que todos los proyectos y estrategias requerirán, en algún momento, un giro o corrección de rumbo. Surgen nuevas tecnologías, los competidores hacen lo inesperado y los planes nunca son perfectos. Por ello, la agilidad y la adaptación son habilidades de liderazgo tan críticas (siempre y cuando se ejerzan, como he escrito anteriormente, con un enfoque en cambiar los medios para alcanzar los objetivos, pero no los objetivos en sí mismos).

Entonces, ¿cómo saber si implementar el cambio que se está contemplando es realmente lo correcto, o si lo ayudará a alcanzar su objetivo con mayor rapidez o efectividad? Los cambios de rumbo no deben tomarse a la ligera. Los riesgos de equivocarse pueden ser sustanciales: podrían llevar a su equipo en una dirección improductiva, desperdiciando tiempo, recursos y compromiso, con escasos beneficios; podría retrasar la consecución de sus objetivos; y podría perder la confianza de sus partes interesadas clave en su capacidad para generar resultados.

Con base en mi experiencia como asesor estratégico de empresas innovadoras y en crecimiento, he descubierto que hay tres “preguntas específicas sobre cambio de rumbo” que puede hacerse desde un principio para aumentar las probabilidades de que su decisión sea la correcta. Por supuesto, también debe examinar sus opciones por sus propios méritos, pero estas preguntas se centran en por qué está contemplando un cambio de rumbo en primer lugar. Esto se debe a que algunas razones comunes para el cambio pueden nublar su juicio y conducir a una mala elección.

Repasaré estas razones y la pregunta clave para cada una, y cómo pueden ayudar a dar forma a sus próximos pasos como líder.

Ejecución deficiente

Pregunta 1: ¿Está cambiando de rumbo porque la estrategia necesita cambiar, o porque la ejecución ha sido deficiente?

En mi experiencia, el éxito de un proyecto o iniciativa estratégica, sea grande o pequeña, depende de la solidez del plan y de la calidad de su ejecución. Los grandes planes pueden fracasar porque no se ejecutan bien, del mismo modo que la mejor ejecución puede no salvar una estrategia deficiente. Pero cuando las cosas no van bien, a menudo no está claro si la estrategia es errónea o si la ejecución es deficiente, o si se trata de una combinación de ambas cosas.

Para identificar cuál es el caso, tómese el tiempo para preguntarse a sí mismo (y a otras partes interesadas) dónde ve(n) las fallas: ¿Hizo algunas suposiciones sobre la estrategia que no parecen ser ciertas? ¿Hay elementos de la estrategia que no se habían probado anteriormente y que tal vez deban reexaminarse? ¿Es necesario modificar la estrategia para adaptarla a la cultura de su organización? Las respuestas a estas preguntas pueden llevarlo a replantear la estrategia. Por otro lado, también pregúntese si su equipo tiene las habilidades y la capacidad de acción adecuadas para llevar a cabo la estrategia, y si están realmente comprometidos con hacerla realidad. Esto puede ayudarlo a identificar que el problema es la ejecución.

Hacerse estas preguntas puede llevarlo a tomar decisiones difíciles: puede parecer más fácil cambiar una estrategia que responsabilizar a las personas, capacitarlas para que tengan un mejor desempeño o reemplazarlas en el proyecto si no lo están haciendo bien. Pero a veces eso es necesario.

Presión externa

Pregunta 2: ¿Está cambiando de rumbo debido a la presión externa o la impaciencia, en lugar de una verdadera evaluación de si va por el camino correcto?

A menudo, los proyectos críticos o los programas estratégicos se examinan con lupa. Su importancia hace que las partes interesadas, sobre todo los altos mandos, estén ansiosos por ver resultados. Esto suele generar presión para hacer algo, cualquier cosa, y responder a sus inquietudes, ya sea lo correcto o no. Además, cuanto más escuche preguntas como: «¿puede ir más rápido?» y «¿por qué no podemos simplemente hacer lo que está haciendo la empresa X?», más podría comenzar a dudar de los elementos del plan, lo que podría llevarlo por el camino de hacer un cambio innecesario. Sin embargo, esto puede provocar un caos significativo y hacer que el proyecto se desvíe de su curso, o hacer que todo el mundo pierda su tiempo dando la apariencia de cambio sin realmente hacerlo.

La clave aquí es analizar detenidamente si las cuestiones que plantean las partes interesadas son válidas, o si usted tiene el valor de decir que su plan es sólido y que lo mantendrá.

Una oportunidad nueva y atractiva

Pregunta 3: ¿Está cambiando de rumbo debido a una nueva oportunidad, o por la convicción de que la estrategia actual es inadecuada?

Una de las consecuencias de un entorno en rápida evolución es que siempre surgen nuevas oportunidades que podrían afectar sus planes. Por ejemplo, la aparición de la IA generativa puede ofrecer una nueva forma de hacer algo, o puede que descubra un recurso que no conocía y que podría ser útil. Sin embargo, cuando surgen estas nuevas oportunidades, considere si realmente aumentarán la probabilidad o la rapidez de alcanzar su objetivo final, o si son solo “juguetes nuevos y atractivos” que son interesantes, pero que no harán gran diferencia.

Por supuesto, algunas oportunidades podrían realmente valer la pena a largo plazo, pero a menos que disponga de recursos ilimitados, probablemente no pueda continuar con su estrategia actual al máximo y emprender algo nuevo. En algunos casos, el atractivo de hacer algo nuevo podría en realidad desviarlo o distraerlo (a usted y a su equipo) del objetivo específico que está intentando alcanzar.

Así que, si cree que los planes que ya tiene en marcha le permitirán alcanzar su objetivo, pregúntese por qué quiere hacer el cambio. ¿Los beneficios serán mucho mayores o más rápidos? ¿O la oportunidad será tan interesante que vale la pena arriesgarse?

Por ejemplo, una división de una empresa de análisis de datos estaba empezando a generar ganancias al enfocarse en flujos de datos que podrían proporcionarse a firmas contables y legales de tamaño medio. Mientras seguían esta estrategia, una empresa de Silicon Valley de alto perfil se puso en contacto con el director de la empresa para ofrecerle datos en tiempo real para un nuevo dispositivo portátil que estaban desarrollando. Si tenía éxito, esta iniciativa aumentaría la rentabilidad en gran medida, pero también exigiría trasladar rápidamente los recursos a los dispositivos portátiles y alejarlos del ámbito contable y jurídico.

Dado el potencial de beneficios que podrían generarse y la publicidad asociada a una empresa «de moda» de Silicon Valley, el director de la empresa aprovechó la oportunidad. Para ello, tuvo que reasignar recursos de modo que hubiera menos gente trabajando en los flujos de datos contables y legales. Sin embargo, después de 18 meses, la empresa de tecnología canceló el proyecto del dispositivo debido a la escasa demanda del mercado, y el director de la empresa reorientó a su equipo hacia la estrategia original, que aún produjo resultados, pero meses más tarde de lo previsto.

No hay nada de malo en cambiar el rumbo en un proyecto o iniciativa estratégica; la agilidad es fundamental para el éxito del proyecto. Sin embargo, asegúrese de que está cambiando de rumbo por las razones correctas. De lo contrario, sus correcciones de rumbo pueden llevarlo en la dirección equivocada.