¿Es hora de cambiar su estrategia?

Estrategia y Decisiones

Una de las pocas certezas en la gestión es que cada proyecto y estrategia requerirá, en algún momento, un giro, corrección o cambio de rumbo.

na de las pocas certezas en la administración es que todos los proyectos y estrategias requerirán, en algún momento, un giro o corrección de rumbo. Surgen nuevas tecnologías, los competidores hacen lo inesperado y los planes nunca son perfectos. Por ello, la agilidad y la adaptación son habilidades de liderazgo tan críticas (siempre y cuando se ejerzan, como he escrito anteriormente, con un enfoque en cambiar los medios para alcanzar los objetivos, pero no los objetivos en sí mismos).

Entonces, ¿cómo saber si implementar el cambio que se está contemplando es realmente lo correcto, o si lo ayudará a alcanzar su objetivo con mayor rapidez o efectividad? Los cambios de rumbo no deben tomarse a la ligera. Los riesgos de equivocarse pueden ser sustanciales: podrían llevar a su equipo en una dirección improductiva, desperdiciando tiempo, recursos y compromiso, con escasos beneficios; podría retrasar la consecución de sus objetivos; y podría perder la confianza de sus partes interesadas clave en su capacidad para generar resultados.

Con base en mi experiencia como asesor estratégico de empresas innovadoras y en crecimiento, he descubierto que hay tres “preguntas específicas sobre cambio de rumbo” que puede hacerse desde un principio para aumentar las probabilidades de que su decisión sea la correcta. Por supuesto, también debe examinar sus opciones por sus propios méritos, pero estas preguntas se centran en por qué está contemplando un cambio de rumbo en primer lugar. Esto se debe a que algunas razones comunes para el cambio pueden nublar su juicio y conducir a una mala elección.

Repasaré estas razones y la pregunta clave para cada una, y cómo pueden ayudar a dar forma a sus próximos pasos como líder.

Ejecución deficiente

Pregunta 1: ¿Está cambiando de rumbo porque la estrategia necesita cambiar, o porque la ejecución ha sido deficiente?

En mi experiencia, el éxito de un proyecto o iniciativa estratégica, sea grande o pequeña, depende de la solidez del plan y de la calidad de su ejecución. Los grandes planes pueden fracasar porque no se ejecutan bien, del mismo modo que la mejor ejecución puede no salvar una estrategia deficiente. Pero cuando las cosas no van bien, a menudo no está claro si la estrategia es errónea o si la ejecución es deficiente, o si se trata de una combinación de ambas cosas.

Para identificar cuál es el caso, tómese el tiempo para preguntarse a sí mismo (y a otras partes interesadas) dónde ve(n) las fallas: ¿Hizo algunas suposiciones sobre la estrategia que no parecen ser ciertas? ¿Hay elementos de la estrategia que no se habían probado anteriormente y que tal vez deban reexaminarse? ¿Es necesario modificar la estrategia para adaptarla a la cultura de su organización? Las respuestas a estas preguntas pueden llevarlo a replantear la estrategia. Por otro lado, también pregúntese si su equipo tiene las habilidades y la capacidad de acción adecuadas para llevar a cabo la estrategia, y si están realmente comprometidos con hacerla realidad. Esto puede ayudarlo a identificar que el problema es la ejecución.

Hacerse estas preguntas puede llevarlo a tomar decisiones difíciles: puede parecer más fácil cambiar una estrategia que responsabilizar a las personas, capacitarlas para que tengan un mejor desempeño o reemplazarlas en el proyecto si no lo están haciendo bien. Pero a veces eso es necesario.

Presión externa

Pregunta 2: ¿Está cambiando de rumbo debido a la presión externa o la impaciencia, en lugar de una verdadera evaluación de si va por el camino correcto?

A menudo, los proyectos críticos o los programas estratégicos se examinan con lupa. Su importancia hace que las partes interesadas, sobre todo los altos mandos, estén ansiosos por ver resultados. Esto suele generar presión para hacer algo, cualquier cosa, y responder a sus inquietudes, ya sea lo correcto o no. Además, cuanto más escuche preguntas como: «¿puede ir más rápido?» y «¿por qué no podemos simplemente hacer lo que está haciendo la empresa X?», más podría comenzar a dudar de los elementos del plan, lo que podría llevarlo por el camino de hacer un cambio innecesario. Sin embargo, esto puede provocar un caos significativo y hacer que el proyecto se desvíe de su curso, o hacer que todo el mundo pierda su tiempo dando la apariencia de cambio sin realmente hacerlo.

La clave aquí es analizar detenidamente si las cuestiones que plantean las partes interesadas son válidas, o si usted tiene el valor de decir que su plan es sólido y que lo mantendrá.

Una oportunidad nueva y atractiva

Pregunta 3: ¿Está cambiando de rumbo debido a una nueva oportunidad, o por la convicción de que la estrategia actual es inadecuada?

Una de las consecuencias de un entorno en rápida evolución es que siempre surgen nuevas oportunidades que podrían afectar sus planes. Por ejemplo, la aparición de la IA generativa puede ofrecer una nueva forma de hacer algo, o puede que descubra un recurso que no conocía y que podría ser útil. Sin embargo, cuando surgen estas nuevas oportunidades, considere si realmente aumentarán la probabilidad o la rapidez de alcanzar su objetivo final, o si son solo “juguetes nuevos y atractivos” que son interesantes, pero que no harán gran diferencia.

Por supuesto, algunas oportunidades podrían realmente valer la pena a largo plazo, pero a menos que disponga de recursos ilimitados, probablemente no pueda continuar con su estrategia actual al máximo y emprender algo nuevo. En algunos casos, el atractivo de hacer algo nuevo podría en realidad desviarlo o distraerlo (a usted y a su equipo) del objetivo específico que está intentando alcanzar.

Así que, si cree que los planes que ya tiene en marcha le permitirán alcanzar su objetivo, pregúntese por qué quiere hacer el cambio. ¿Los beneficios serán mucho mayores o más rápidos? ¿O la oportunidad será tan interesante que vale la pena arriesgarse?

Por ejemplo, una división de una empresa de análisis de datos estaba empezando a generar ganancias al enfocarse en flujos de datos que podrían proporcionarse a firmas contables y legales de tamaño medio. Mientras seguían esta estrategia, una empresa de Silicon Valley de alto perfil se puso en contacto con el director de la empresa para ofrecerle datos en tiempo real para un nuevo dispositivo portátil que estaban desarrollando. Si tenía éxito, esta iniciativa aumentaría la rentabilidad en gran medida, pero también exigiría trasladar rápidamente los recursos a los dispositivos portátiles y alejarlos del ámbito contable y jurídico.

Dado el potencial de beneficios que podrían generarse y la publicidad asociada a una empresa «de moda» de Silicon Valley, el director de la empresa aprovechó la oportunidad. Para ello, tuvo que reasignar recursos de modo que hubiera menos gente trabajando en los flujos de datos contables y legales. Sin embargo, después de 18 meses, la empresa de tecnología canceló el proyecto del dispositivo debido a la escasa demanda del mercado, y el director de la empresa reorientó a su equipo hacia la estrategia original, que aún produjo resultados, pero meses más tarde de lo previsto.

No hay nada de malo en cambiar el rumbo en un proyecto o iniciativa estratégica; la agilidad es fundamental para el éxito del proyecto. Sin embargo, asegúrese de que está cambiando de rumbo por las razones correctas. De lo contrario, sus correcciones de rumbo pueden llevarlo en la dirección equivocada.

Artículo en inglés

One of the only certainties of management is that all projects and strategies will, at some point, require a pivot or course correction. New technologies emerge, competitors do the unexpected and plans are never perfect. That’s why agility and rapid adaptation are such critical leadership skills (as long as they are exercised, as I’ve written previously, with a focus on changing the means to achieve the goals, but not the goals themselves).

But how do you know that implementing the change you are contemplating is indeed the right thing to do — that it will help you achieve the goal faster or more effectively? Pivots should not be undertaken lightly. The risks of getting them wrong can be substantial: You could send your team in an unproductive direction, wasting time, resources and engagement, with little benefit; you could delay the achievement of your goals; and you could squander the confidence of your senior stakeholders in your ability to deliver.

Based on my experience as a strategic adviser to growing and innovative firms, I’ve found that there are three specific “pivot questions” you can ask yourself up front to make it more likely that your choice to course correct is the right one. Of course, you should also examine your options on their own merits, but these questions have to do with why you are contemplating a pivot in the first place. That’s because some common reasons for change can cloud your judgment and lead to a poor choice.

I’ll go through these common reasons and the pivot question for each, and how each one can help shape your next steps as a leader.

POOR EXECUTION

Question 1: Are you changing course because the strategy needs to change — or because execution has been poor?

In my experience, the success of a project or a strategic initiative, whether large or small, is a function of the soundness of the plan and the quality of its execution. Great plans can fail because they are not executed well, just as the best execution may not salvage a poor strategy. But when things aren’t going well, it’s often not clear whether the strategy is askew or the execution is poor — or if it’s some combination.

To identify which it is, take the time to ask yourself (and other stakeholders) where they see the flaws: Did you make some assumptions about the strategy that don’t seem to be holding true? Are there elements of the strategy that had not been tested previously and may need to be reexamined? Does the strategy need to be modified to fit your organization’s culture? The answers to these questions might lead you to rethink the strategy. On the other hand, also ask yourself whether your team has the right skill set and sufficient bandwidth to carry out the strategy, and whether they are truly committed to making it happen. This can help you identify that execution is the issue.

Asking these questions can lead you to difficult decisions — it can seem easier to pivot a strategy than hold individuals accountable, coach them to perform better or replace them on the project if they aren’t doing well. But sometimes that’s necessary.

OUTSIDE PRESSURE

Question 2: Are you changing course because of outside pressure or impatience rather than a true assessment of whether you are on the right track?

Often critical projects or strategic programs live under a microscope. Their importance makes stakeholders, particularly senior ones, anxious to see results. This can often create pressure to do something, anything, to respond to their concern — whether it is the right thing or not. And the more you hear questions like “can you go faster?” and “why can’t we just do what company X is doing?” the more you might start to doubt elements of the plan, which could lead you down the path of making an unnecessary pivot. But this can create significant churn and either send the project off course, or waste everyone’s time by giving the appearance of changing without really doing so.

The key here is to take a hard look at whether the issues being raised by stakeholders are valid, or whether you have the courage to say that your plan is sound and that you stand by it.

SHINY NEW OPPORTUNITY

Question 3: Are you changing course because of a new opportunity, rather than a conviction that the current strategy is inadequate?

One of the consequences of a fast-moving environment is that new opportunities are always arising that could potentially affect your plans. For example, the emergence of gen AI might offer a new way to get something done, or you may uncover a resource you didn’t know about that could be helpful. When these new opportunities emerge, however, consider whether they will actually increase the likelihood or speed of reaching your end goal — or whether they are just shiny new toys that are interesting but won’t make much of a difference.

Of course, some opportunities might indeed be worth pursuing in the long run, but unless you have unlimited resources, you probably can’t continue with your current strategy at full-bore and take on something new. In some cases, the appeal of doing something new might actually divert or distract you and your team from the specific goal you are trying to attain.

So if you think that the plans already underway will indeed get you to the goal, then ask yourself why you want to make the change. Will the payoff be so much greater or faster? Or will the opportunity be so exciting that it’s worth risking the more certain path?

For example, a division of a data analytics firm was just starting to generate profits by focusing on data streams that could be provided to mid-sized accounting and legal firms. While pursuing this strategy, a high-profile Silicon Valley company approached the head of the business about providing real-time data for a new wearable device that they were developing. If successful, this venture would increase profitability manyfold — but it would also require shifting resources quickly to wearables and away from the accounting and legal fields.

Given the profit potential that could be generated, and publicity associated with a “hot” Silicon Valley venture, the business head grabbed the new opportunity. To do so, he had to reallocate resources so that there were fewer people working on the accounting and legal data streams. After 18 months, however, the tech company canceled the device project because of weak market demand, and the business head refocused his team on the original strategy — which still produced results, but months later than the original projections.

There’s nothing wrong with changing course on a project or strategic initiative; agility is critical to project success. Make sure, however, that you are pivoting for the right reasons. Otherwise your course corrections may steer you in the wrong direction.

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