P

ocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?

Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que “estaban totalmente de acuerdo” en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes “estaban totalmente en desacuerdo” con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.

Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):

1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.

2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.

3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.

4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.

Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?

Convertir la alineación estratégica en una disciplina de liderazgo.

Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?

Hacer de la alineación la prioridad estratégica.

Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.

Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.

Ver la organización como una cadena de valor.

Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.

Tomar decisiones de alineación deliberadas.

Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.

Desarrollar la capacidad de alineación.

Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?

Liderar la alineación de forma colectiva.

Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).

Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?

H

oy en día, los líderes empresariales enfrentan una intensa presión para transformar sus organizaciones con IA, y el resultado suele ser demasiados proyectos piloto con muy poca supervisión coordinada. Sin una forma sistemática de decidir por dónde empezar, a qué ritmo avanzar y cuándo detenerse, los esfuerzos en materia de IA se convierten rápidamente en una carga para la atención y los recursos, en lugar de una fuente de ventaja competitiva.

Las organizaciones necesitan seguir un enfoque disciplinado de portafolio, paso a paso, que trate la innovación en IA como una cadena estructurada de proyectos gestionada mediante la aplicación de principios coherentes y repetibles. Recomendamos hacer avanzar las ideas a través de cuatro etapas distintas dentro de un portafolio de innovación, cada una con su propio enfoque mental y con artefactos específicos de evaluación:

— Etapa 1: El portafolio de oportunidades (esquema).

Sirve como un punto centralizado para recibir y evaluar las ideas iniciales. Las actividades incluyen la definición del problema, las hipótesis iniciales sobre el valor y el riesgo, y el mapeo de dependencias. El resultado es una lista de ideas esbozadas, puntuadas y clasificadas.

— Etapa 2: El portafolio de diseño y alianzas (socio).

Los proyectos ya delineados entran ahora en una fase de desarrollo más detallado, en la que los equipos de innovación elaboran casos de negocio extensos que articulan los beneficios esperados, las inversiones requeridas y las métricas de éxito con un nivel de detalle mucho mayor. También mapean dependencias y desarrollan planes de capacidades que identifican qué habilidades técnicas, activos de datos e infraestructura serán necesarios. Posteriormente, los equipos establecen modelos preliminares de gobernanza que definen los derechos de decisión, la supervisión de riesgos y los requisitos de cumplimiento. Las consideraciones sobre alianzas son críticas en esta etapa. Incluso las organizaciones con sólidas capacidades internas suelen necesitar colaboraciones externas (con proveedores de tecnología, investigadores académicos, asesores en ética o colegas del sector) para materializar sus ambiciones en IA. También es esencial preguntarse qué tipo de relación se establecerá entre las personas y los sistemas de IA a medida que el proyecto avance, ya que esto influirá en los niveles de personal, los patrones de trabajo, las estructuras de reporte y los roles individuales.

— Etapa 3: El portafolio experimental / de prototipado (experimento).

La clave para experimentar con IA de manera exitosa es estructurar los experimentos como procesos de aprendizaje, y no simplemente como ejercicios de validación. Cada experimento debería evaluar no solo la viabilidad técnica, sino también la viabilidad empresarial y la deseabilidad humana. Pregúntese: ¿Puede la IA realmente realizar la función prevista? ¿Podemos integrarla con los sistemas y procesos existentes a un costo razonable? ¿Los usuarios la adoptarán y encontrarán valor en ella? Las pruebas rápidas y acotadas permiten este aprendizaje multidimensional. Los equipos pueden desarrollar modelos en papel para probar enfoques conceptuales, construir productos mínimos viables para validar la funcionalidad central o implementar proyectos piloto limitados para recopilar datos de rendimiento real. Múltiples experimentos paralelos pueden explorar diferentes enfoques técnicos o estrategias de implementación.

— Etapa 4: El portafolio de escalamiento y operación (navegación).

La implementación en producción marca un cambio fundamental de enfoque y, por lo general, implica un aumento considerable tanto en costos como en tiempo de desarrollo. Para entrar en producción, un sistema de IA normalmente requiere escalar para múltiples usuarios, capacitar a los empleados en nuevas habilidades, rediseñar los procesos para aprovechar las nuevas capacidades e integrarse con el entorno tecnológico existente. Los equipos establecen salvaguardas para prevenir el uso indebido del sistema, implementan mecanismos de seguimiento de costos para comprender el costo total de propiedad y miden el impacto real en la misión o en el negocio, en lugar de asumir que los beneficios se materializarán por sí solos.

Las revisiones periódicas de todo el portafolio son esenciales para mantener la alineación estratégica a medida que evolucionan tanto las capacidades tecnológicas como las necesidades organizacionales. El portafolio debe mantenerse equilibrado en términos de horizontes de tiempo y niveles de riesgo/retorno, con el fin de crear un flujo continuo de innovación que permita a las organizaciones mantenerse en la frontera de un campo que evoluciona con rapidez.

U

sted hizo una apuesta estratégica y contrató a un líder audaz para cambiar las cosas. Pero, como CEO o miembro del equipo directivo, ha visto cómo el sistema que esa persona debía transformar comienza a sofocarla.

En la mayoría de los casos, esto no es un problema individual, sino una falla del sistema. Las investigaciones clásicas demuestran que los recién llegados enfrentan una fuerte presión para adaptarse a las normas no escritas de la empresa, incluso cuando esas normas contradicen su encargo formal. Lo que parece vacilación suele ser una forma racional de autoprotección.

Sin apoyo estructural, estos líderes terminan aislándose. El sistema comienza a rechazarlos como si se tratara de un órgano nuevo, y la persona que usted contrató para impulsar el cambio acaba reforzando la misma cultura que debía desafiar. Mi clienta “Cheryl”, una alta ejecutiva de operaciones en una gran empresa del sector salud, vivió esto de primera mano. Su CEO me contactó para que la acompañara como coach, explicando: “Cheryl cree que necesita coaching para mejorar su presencia, pero yo no veo ningún problema en ese sentido. Lo que veo es que se autocensura”. Recordaba lo audaz que había sido al principio, pero con el tiempo su voz se había suavizado y empezó a ceder ante colegas con mayor antigüedad. Cheryl reconoció que algo había cambiado y agradeció la oportunidad de dar un paso atrás y examinar lo que el sistema le estaba indicando.

Cheryl no estaba perdiendo capacidad, sino que se estaba volviendo más sensible a los incentivos reales y a las reglas tácitas que la rodeaban.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y en equipo con líderes sénior, observo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin apoyo estructural y psicológico, incluso los más fuertes vuelven al statu quo. Las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes a reconocer cuándo esto ocurre, reajustar las expectativas y crear las condiciones necesarias para impulsar el cambio y prosperar.

1. Diagnostique por qué su líder de cambio se está conteniendo

Antes de intervenir, comprenda exactamente qué está experimentando su líder. Cuando una contratación prometedora se retrae de acciones audaces, rara vez se trata de falta de competencia o de confianza, y con mayor frecuencia es una respuesta racional a riesgos no expresados en el entorno. La mayoría de los líderes no se vuelven cautelosos de repente; se adaptan a señales y restricciones sutiles. Cheryl mostró señales tempranas: adoptó una postura defensiva en lugar de ofensiva, hablando menos en las reuniones, matizando sus opiniones y cediendo rápidamente ante colegas con mayor antigüedad.

Para comprender el cambio, el CEO de Cheryl propuso un “análisis de campo de fuerzas”, comparando las fuerzas impulsoras (como la urgencia y el impulso inicial) con las fuerzas restrictivas (como las dinámicas de poder heredadas, la baja seguridad psicológica y la falta de aliados). El ejercicio dejó algo claro: Cheryl estaba respondiendo al sistema, no perdiendo capacidad.

El siguiente paso es visibilizar lo que su líder vive a diario. Comprenda las señales del sistema y cómo moldean el comportamiento.

Pruebe lo siguiente:

— Identifique la resistencia. Pregunte: ¿Qué aspectos del trabajo le resultan más difíciles ahora que cuando empezó?

— Evalúe la seguridad psicológica. Pregunte: ¿Qué retos está afrontando que quizá yo no vea?

— Analice el aislamiento. Pregunte: ¿De quién sería el apoyo que le facilitaría seguir adelante?

2. Corrija los sistemas que empujan hacia la conformidad

Una vez que comprenda el contexto cotidiano de su líder, modifique las fuerzas estructurales que limitan su efectividad.

En el caso de Cheryl, el análisis que trabajamos juntas mostró que primero debía cambiar el entorno: la autoridad para decidir era ambigua, la resistencia inicial se penalizaba silenciosamente y las dinámicas de poder arraigadas la dejaban sin los aliados necesarios para desafiar las prácticas existentes. Su CEO se enfocó en transformar esas condiciones, en lugar de tratar su conducta como un problema individual de desempeño.

Reducir estas fuerzas restrictivas ayuda a que su líder recupere confianza y efectividad. Los sistemas moldean el comportamiento, y ajustarlos es lo que permite que la transformación se consolide. Enfóquese en las fuerzas organizacionales que más influyen en la capacidad de ejecución.

Pruebe lo siguiente:

— Rediseñe las métricas. Si la organización recompensa conductas antiguas y las nuevas se perciben como riesgosas, asegúrese de que las métricas premien el progreso hacia nuevas formas de trabajo.

— Fortalezca el triángulo de apoyo. Cuando un líder se encuentra aislado y tiene que lidiar solo con la cultura, conéctelo con aliados clave para contrarrestar las normas heredadas.

— Elimine una barrera estructural. Los procesos lentos o las vías de decisión diluyen el progreso, haciendo que cada paso sea más difícil de lo que debería ser. Cree un espacio protegido con aprobaciones más rápidas, menos filtros y derechos de decisión más claros.

3. Reajuste el trabajo con claridad

Sabrá que el entorno está cambiando cuando las reuniones se vuelvan más productivas, las decisiones se sostengan y su líder pueda redirigir la energía de la política al progreso. Una vez establecidas estas condiciones, podrá reajustar las expectativas con mucha más claridad e impacto.

Un reajuste funciona mejor como un relanzamiento enfocado y con un plazo determinado que le da a su líder un sentido renovado de dirección y le proporciona a la organización una visión compartida que los une.

Pruebe lo siguiente:

— Defina los próximos 90 días. Ahora que el sistema es más favorable, trabaje junto con su líder para identificar los dos o tres resultados más importantes para los próximos 90 días. Esta creación conjunta garantiza la alineación estratégica y, al mismo tiempo, otorga autonomía al líder. Un enfoque claro restablece el impulso y señala que el trabajo sigue activo e intencional.

— Aclare los roles y derechos de decisión. La ambigüedad en torno a la autoridad erosiona rápidamente la tracción. Incluso cuando los derechos de decisión existen en el papel, la resistencia o las señales mixtas pueden socavar la confianza del líder. Reconfirme qué decisiones le corresponden, dónde se requiere colaboración y cuándo se espera escalar. Si la autoridad nunca coincidió con su agenda, cierre esa brecha ahora.

— Reafirme su patrocinio y apoyo. Un líder que ha enfrentado resistencia necesita saber que no está luchando solo. Sea explícito respecto al patrocinio que puede esperar: qué barreras eliminará, dónde absorberá la resistencia y cómo reforzará su autoridad.

Un reajuste estructurado de 90 días brinda a la organización un horizonte compartido y otorga a su líder la confianza necesaria para involucrarse plenamente en su rol.

Pruebe lo siguiente:

— Reconozca el pasado. ¿Qué dinámicas bloquearon previamente el avance y qué hará diferente para evitar que reaparezcan?

— Aclare el apoyo. ¿Qué decisiones asumirá usted y qué riesgos políticos u organizacionales absorberá?

— Reafirme el mandato. ¿Qué resultados son prioritarios en los próximos 90 días y cómo se medirá un progreso significativo?

Los líderes no se contienen porque pierdan capacidad, sino porque el entorno hace que la cautela parezca más segura que la franqueza.

La experiencia de Cheryl demuestra lo rápido que los sistemas pueden neutralizar incluso a los empleados más competentes. Cuando los ejecutivos corrigen esas señales y reajustan el trabajo con claridad y protección, las personas suelen volver a comprometerse. Si no lo hacen, usted contará con la información necesaria para reajustar, redefinir o reasignar el alcance. La verdadera pregunta es si el sistema y el líder están listos para avanzar juntos.

¿

Cuál es el mejor enfoque para invertir recursos en capacidades de IA? ¿Cuándo deberían las empresas desarrollar capacidades de IA internamente en lugar de adquirir soluciones externas? La respuesta no es tan simple como elegir una sobre otra.

Las organizaciones están dejando de lado la cuestión binaria de construir o comprar en favor de enfoques más matizados. Según la International Data Corporation (IDC), solo el 13% de los líderes de TI planean construir modelos de IA desde cero, mientras que el 53% tiene la intención de comenzar con modelos previamente entrenados y aumentarlos con datos empresariales. Este cambio hacia una implementación estratégica (incluida la tendencia creciente de asociaciones estratégicas) reconoce que el éxito con la IA no se trata de cuánto se gasta, sino de la inteligencia con la que se invierte en estrategias de construcción, compra, combinación y asociación.

¿Cuándo construir?

Las organizaciones construyen cuando la capacidad representa una diferenciación competitiva clave, sus datos y conocimiento del dominio crean barreras de entrada únicas, la eficiencia de costos a largo plazo a escala justifica una inversión inicial más alta, o la protección de la propiedad intelectual es esencial para su modelo de negocio. El enfoque de construcción requiere una planificación exhaustiva y una ejecución sistemática.

— Comience con un mapeo detallado de capacidades para identificar todas las capacidades de IA necesarias.

— Establezca equipos interdisciplinarios dedicados que combinen talento interno existente con contrataciones estratégicas.

— Cree una infraestructura de desarrollo sólida.

— Finalmente, defina métricas de éxito claras que vayan más allá del desempeño técnico para incluir medidas de impacto en el negocio.

¿Cuándo comprar?

Las organizaciones compran soluciones externas cuando la velocidad de comercialización es crítica, los proveedores especializados ofrecen una experiencia superior, o los costos de desarrollo interno exceden la creación de valor a largo plazo. Una compra exitosa requiere procesos sofisticados de evaluación de proveedores que examinen no solo las capacidades actuales, sino también la alineación con la hoja de ruta futura y la flexibilidad de integración.

— Desarrolle criterios de evaluación integrales que cubran el desempeño técnico, el cumplimiento de seguridad, el potencial de escalabilidad y la estabilidad del proveedor.

— Negocie contratos que ofrezcan flexibilidad ante cambios de requerimientos mientras se protege contra la dependencia de un proveedor.

— Por último, supervise el desempeño de los proveedores de forma continua a través de acuerdos de nivel de servicio establecidos y revisiones comerciales periódicas. Mantenga la conciencia de alternativas competitivas y esté preparado para hacer cambios de proveedor cuando el rendimiento o la alineación estratégica se deterioren.

¿Cuándo combinar?

El enfoque híbrido (construir algunas capacidades y sistemas mientras se compran otros) funciona mejor cuando algunos componentes requieren personalización mientras que otros pueden estandarizarse, o cuando las organizaciones desean mantener el control sobre algoritmos centrales mientras aprovechan la infraestructura externa.

— Diseñe sistemas modulares con interfaces bien definidas que permitan desarrollar, actualizar o reemplazar diferentes componentes de forma independiente.

— Establezca estructuras de gobernanza claras que definan la propiedad y la responsabilidad de los diferentes componentes del sistema.

— Planifique una optimización continua a medida que los componentes internos y externos evolucionen.

¿Cuándo asociarse?

Las asociaciones estratégicas representan una cuarta vía que difiere de las relaciones tradicionales con proveedores al ofrecer soluciones integrales que combinan tecnología, experiencia y una prestación de servicios continua. Las asociaciones estratégicas requieren una evaluación cuidadosa del proveedor con base en múltiples criterios.

— Busque socios que puedan proporcionar soluciones de extremo a extremo en lugar de solo licencias de software, incluyendo apoyo en la implementación, optimización continua y asesoría estratégica.

— Establezca acuerdos de asociación detallados que vayan más allá de los acuerdos tradicionales de nivel de servicio. Estas relaciones deben sentirse más como extensiones de su equipo interno que como acuerdos con proveedores externos.

— Finalmente, cree estructuras de gobernanza que aseguren que las relaciones de asociación evolucionen con las necesidades de su organización.

El imperativo estratégico

La pregunta estratégica no es simplemente si construir, comprar, combinar o asociarse; es cómo crear capacidades organizacionales que aprovechen apropiadamente las cuatro estrategias mientras se desarrollan marcos de toma de decisiones que aseguren que cada enfoque ofrezca el máximo valor estratégico.