En qué se equivocan los líderes en cuanto a la alineación estratégica
P
ocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?
Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que “estaban totalmente de acuerdo” en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes “estaban totalmente en desacuerdo” con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.
Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):
1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.
2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.
3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.
4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.
Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?
Convertir la alineación estratégica en una disciplina de liderazgo.
Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?
Hacer de la alineación la prioridad estratégica.
Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.
Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.
Ver la organización como una cadena de valor.
Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).
Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.
Tomar decisiones de alineación deliberadas.
Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.
Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.
Desarrollar la capacidad de alineación.
Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.
Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?
Liderar la alineación de forma colectiva.
Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).
Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Few executives would disagree that strategic alignment — the careful arrangement of a company’s core value drivers, including its market strategy, capabilities, people, technologies, culture, structure, processes and systems — is essential. All other things being equal, the best-aligned enterprises tend to be the best performing. Yet, misalignment is widespread and persistent, hindering enterprise performance. What are leaders getting wrong?
To address this question, I surveyed around 400 executives in 2025, spanning all major industries and geographies. The executives who said their organization was strategically aligned were much more likely to outperform those perceived as poorly aligned. Some 86% of participants who “strongly agreed” that their company was strategically aligned also reported meeting (44%) or exceeding (42%) their financial performance targets. Conversely, 77% of those who “strongly disagreed” that their enterprise was strategically aligned reported below-target financial performance.
When alignment falters, the same stubborn symptoms emerge (in rank order):
1. COLLABORATION BREAKS DOWN. Silos form and cross-functional work becomes harder just when it’s most needed.
2. CHANGE STALLS. Resistance sets in as teams cling to legacy ways of working.
3. EXECUTION FALTERS. Even the best strategies lose momentum if middle layers of the organization don’t translate intent into action.
4. TRUST ERODES. Competing agendas emerge, creating turf wars and internal friction that undermine a sense of common purpose.
These patterns suggest that misalignment is not an operational failure — it’s primarily a leadership one. Leaders who treat alignment as a one-off project, rather than a continuous discipline, quickly find themselves back where they started. What can executives do to improve their odds of success?
MAKE STRATEGIC ALIGNMENT A LEADERSHIP DISCIPLINE
Like physical fitness, strategic alignment is easier to maintain than to regain.
As such, it should be an enduring leadership discipline that prompts and frames the questions leaders at all levels ask, the conversations they have and the strategic choices they collectively unite behind. So, how should leaders think about strategic alignment to improve their enterprise’s performance?
MAKE ALIGNMENT THE STRATEGIC CONCERN. First and foremost, alignment is an essential feature of every high-performing enterprise and should be a — if not the — principal strategic concern. Strategic alignment is the organizing logic and leadership blueprint for virtually every aspect of strategic decision-making, from the fundamentals of why an enterprise exists (i.e., its purpose) through to its market strategy (i.e., how it competes), mergers and acquisitions, organizational design (i.e., how it is organized), human resources strategy, and so on. Leaders should envision the ideally aligned and best-fit-for-purpose version of their enterprise and bring it to life as much as possible over the long term. The more aligned an enterprise is, the more high performing it is likely to be.
Consider for your organization: How often do you discuss strategic alignment within your teams? Is it viewed as a key aspect of the leadership role? If not, why not, and what are the performance implications? If strategic alignment is not top of mind, enterprise leaders risk becoming hostages to fortune rather than masters of their own destiny.
SEE THE ENTERPRISE AS A VALUE CHAIN. Every enterprise is a value chain, which is only as strong as its weakest link. The first and most fundamental link is the enterprise’s purpose, its fundamental raison d’être. The next four links are business strategy (i.e., what the enterprise is trying to win at — products, services and markets — to fulfill its purpose); organizational capability (i.e., what the enterprise needs to be distinctively good at organizationally to win in the external marketplace); organizational architecture (i.e., what makes the enterprise good enough to win, in the ideal form of its people, technologies, structures, cultures and processes); and finally, management systems (i.e., what delivers the performance needed to win, in the form of its ideal information technology management systems, human resources management systems, and so on).
Consider for your organization: How aligned are these five links? Is there a weak link in your value chain? Is it your strategy? Perhaps your organizational capability? Or both? You can perform a simple test to self-diagnose the strength of your strategic alignment and establish leadership priorities to improve it.
MAKE DELIBERATE ALIGNMENT CHOICES. Each link in the enterprise value chain represents a strategic choice — and a state of high alignment results from the quality of leaders’ choices. An organization’s leadership must choose the ideal combination of strategy, organizational capabilities, structure, culture, technology and talent (to name just a few) that best fits its purpose. Your outcome should be a context-specific and coherent set of strategic principles that guide downstream implementation. In an ideally strategically aligned enterprise, all corporate actions are intentional, systematic and disciplined.
Consider for your organization: How are you choosing how to align your strategy choices, such as product offerings, to best fulfill your enterprise purpose? What is driving your organizational design choices? Should you embrace a hierarchical or flat organizational structure, for instance? The enterprise value chain provides the framework to make sense of such fundamental strategic choices.
BUILD ALIGNMENT MUSCLE. To make the best possible strategic choices that align their enterprise, leaders must be capable of multi-level, enterprisewide thinking. In practice, this means being externally focused and attentive to changes in the external environment. It also requires understanding how these changes affect the whole enterprise and all its parts over the short, medium and long term. The larger or more dispersed an enterprise is, the more complex it tends to be, making it harder to achieve and maintain a high level of alignment over time. The antidote is leadership sophistication. This often means systems leadership capabilities — thinking impersonally about the entire enterprise as a complex adaptive system of many moving and interconnected parts.
Consider for your organization: Do you have the requisite leadership competencies within your enterprise to achieve and maintain strategic alignment? Can your leaders think at multiple levels, across multiple disciplines and across multiple time frames?
LEAD ALIGNMENT COLLECTIVELY. Securing and maintaining a high state of strategic alignment over the long term should be the collective goal of all leadership, regardless of level. When defined as a group, a company’s leadership itself forms a system, consisting of different stakeholders operating at various levels, all of whom are responsible for securing alignment on an enterprisewide basis. One helpful way to think about it is to segment an enterprise’s leaders according to those who operate at the level of principle (often but not always executive leadership), those who operate at the level of policy (typically functional leadership, such human resources or technology) and, finally, those who operate at the level of practice (generally operational leadership, such as front-line team leaders).
Consider for your organization: To secure strategic alignment, how clear are your strategic principles, and how well do they inform policy decisions? Is what you aspire to do in principle reflected in your intended policies and, ultimately, implemented in practice? As a company, you may be clear on what you say you do, but do you do what you say in reality?
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